【正文】 我國有些企業(yè)已充分 認識到 最新的現(xiàn)代企業(yè)管理理論對企業(yè)發(fā)展的重要性，而且也在不斷地學(xué)習(xí)。但是他們?nèi)狈⑦@一想法付諸于實踐的方法，即是說缺乏相關(guān)的薪酬管理專業(yè)人才。 這就要求我們的企業(yè)不僅要大量引進這方面的專業(yè)人才，同時要積極學(xué)習(xí)企業(yè)管理方面最新的理論，做好人才梯隊培養(yǎng)工作。但是筆者認為在建立這一制度過程當(dāng)中將會遇到一些困難。 2 路徑依賴理論對于處于 經(jīng)濟體制 轉(zhuǎn)型過程中的國家來說具有顯然 的 現(xiàn)實意義 ，當(dāng)然對我國國有企業(yè)的薪酬制度改革也具有同樣的解釋意義 。 這一工資制度 最明顯的缺點就是平均化思想嚴重、缺乏競爭力、形態(tài)單一。 其中不僅包括體制上的沖擊，甚至還有現(xiàn)有員工的反對。借用國資委主任王勇的話來說：“國有 企業(yè)在貫徹落實國家宏觀調(diào)控政策、保障市場供應(yīng)、維護市場經(jīng)濟秩序等方面發(fā)揮帶頭作用；在承擔(dān)國家重大工程項目建設(shè)、支持國防現(xiàn)代化建設(shè)、保障能源資源安全等方面發(fā)揮頂梁柱作用。 從這一點上就可以看出，我國國有企業(yè)在目標(biāo)追求上與現(xiàn)代企業(yè)的根本區(qū)別。既然在企業(yè)整體認識上就存在偏差，那么薪酬制度的設(shè)計也難免 會偏離正常軌道。其實這也暴露了國家與企業(yè)之間的信息不對稱問題， 而 這其中更多的體現(xiàn)為國家在信息 掌握 上的劣勢。因而，在這一信息不對稱的制約性 下，國家一方面難以根據(jù)企業(yè)實際情況制定相 應(yīng)的薪酬制度；另一方面就算出臺了相關(guān)政策，如果與企業(yè)現(xiàn)行的薪酬有差距，那么也會遭遇“上有政策、下有對策”的尷尬。但是，越是困難就越要堅持改革，這表明改革已到了攻堅階段。即在同一企業(yè)中 ，員工的薪酬應(yīng)與各自對企業(yè)的貢獻成正比。指在不同企業(yè)中，類似 崗位 的薪酬 也 應(yīng)基本相同。 主要是員工薪酬主要由績效決定，激勵員工提升績效。對薪酬體系必須進行科學(xué)的規(guī)劃 ，以 確保組織薪酬目標(biāo)的實現(xiàn)。 完善我國國有企業(yè)薪酬制度 的方向 根據(jù)以上四大原則，并結(jié)合我國實際情況，筆者認為我國國有企業(yè)薪酬制度改革應(yīng)從以下幾個方面入手： 適度放開國家控 制，增大企業(yè)薪酬自主權(quán) 通過對國有企業(yè)薪酬制度歷史的研究，我們可以發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)在薪酬自主權(quán)上一直處于劣勢。一是為了適應(yīng)時代發(fā)展需要，通過薪酬制度改進推進我國相關(guān)經(jīng)濟體制改革；二是可以通過企業(yè)自主調(diào)整薪酬提升員工積極性，留住優(yōu)秀員工、吸收新員工，提升競爭力。 具體來說，擴大企業(yè)薪酬自主權(quán)可以使企業(yè)根據(jù)自身實際情況作出相應(yīng)的薪酬調(diào)整，使 之更符合企業(yè)和市場要求。簡單地說，這里的薪酬主要是指員工工資，即勞動報酬；而福利則是 用人單位為了 留住 人才或員工而采取的 一系列 措施 ，如免費工作餐、體檢等 。 國有企業(yè)在現(xiàn)代薪酬制度的建立過程中一定要充分認識到兩者的區(qū)別與聯(lián)系， 綜合運用薪酬與福利提升員工的薪酬滿意度。 正如前 15 面對我國當(dāng)前企業(yè)薪酬制度現(xiàn)狀分析，其中提到許多企業(yè)薪酬制度建設(shè)與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化脫節(jié)。因而，我國國企薪酬制度改革中應(yīng)當(dāng)注意到與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化的緊密結(jié)合。 導(dǎo)致這一現(xiàn)象出現(xiàn)的原因就是當(dāng)時的薪酬制度設(shè)計不合理，企業(yè)“大鍋飯”現(xiàn)象 嚴重。其中需要指出的是，仍要重視個人績效在薪酬設(shè)計中的比例。具體來說， 目前應(yīng)采取以下 措施 ： 建立 各自 崗位 的 量化評價制度 針對國有企業(yè)中普遍存在的“吃大鍋飯”以及崗位混亂現(xiàn)象，迫切需 要建立一套量化的崗位評價制度 。 只有建立了各 個崗位的量化評價制度， 才能根據(jù)不同崗位發(fā)放相應(yīng)的崗位工資， 作為員工薪酬的基礎(chǔ)。 只有 在企業(yè)內(nèi)部實行競爭上崗， 才能 使員工能上能下、能進能出，逐漸發(fā)掘培養(yǎng)人才、淘汰冗員，最終形成一套完善的人員流動機制。 完善企業(yè)薪酬分配方式 正如上文所說， 技術(shù)要素、勞動要素 等在 我國企業(yè)薪酬分配上 重視不夠。因此，我國國有企 業(yè)應(yīng)完善薪酬分配方式，擴大其他生產(chǎn)要素在在企業(yè)薪資分配中的比例 ， 從而 提升員工的工作積極性和對薪酬制度的滿意度。 例如，對一線的生產(chǎn)員工就應(yīng)以生產(chǎn)量和合格率等以考核內(nèi)容，而針對技術(shù)人員就應(yīng)該考慮其專利和科技成果等。 16 6 結(jié) 語 國有企業(yè)改革一直是近年來的熱點問題，也是 國家歷來的改革重點。本文從薪酬制度出發(fā)，通過對國有企業(yè)薪酬制度的歷史回顧，并與現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論對比。本文從傳 統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制、企業(yè)管理層意識以及經(jīng)營者行為短期化等角度分析了其中原因，并發(fā)現(xiàn)我國國有企業(yè)薪酬制度改革存在路徑依賴、國企特殊社會責(zé)任以及信息不對稱等難點。 包括建立量化的崗位評價制度、競爭上崗制、完善企業(yè)分配方式以及建立相關(guān)業(yè)績考核制度。 相關(guān)治理措施也需要與我國國有企業(yè)改革的大背景一致，這也是本文研究 所受到 的限制。 17 參考文獻 ： [1]黃定康 . 中國的工資調(diào)整與改革（ 1949－ 1991） [M]. 四川人民出版社 1992 [2]孫金利 . 薪酬管理 [M]. 天津教育出版社 2020 [3]蘭斯伯杰 . 薪酬手冊（第四版） [M]. 清華大學(xué)出版社 2020 [4]蕭坊 . 國企薪酬失控源于產(chǎn)權(quán)不明 [J]. 經(jīng)濟導(dǎo)刊 [5]唐伶 . 國有企業(yè)工資制度改革的回顧與思考 [J]. 特區(qū)經(jīng)濟 [6]楊雪 . 制度變遷視角下的國有企業(yè)薪酬制度 [J]. 重慶理工大學(xué)學(xué)報 2020（ 24） [7]楊順勇 . 人力資源管理 [M]. 復(fù) [M]旦大學(xué)出版社 2020 [8]孫冰 . 國有企業(yè)薪酬制度評價研究 [J]. 企業(yè)經(jīng)濟 [9]劇錦文 . 中國經(jīng)濟路徑與政策（ 1949— 1999） [M]. 社會科學(xué)文獻出版社 2020 [10]商桂秋 . “十二五”視角下的國有企業(yè)薪酬制度改革 [J]. 東岳論壇 [11]國家統(tǒng)計局 . 中國統(tǒng)計年鑒 2020[M]. 中國統(tǒng)計出版社 2020 [12] Howard Risher. Planning a 39。Next Generation39。 Salary System. Compensation amp。里舍 薪酬管理領(lǐng)域正處在一個十字路口。在第一篇文章， Robert Heneman 和 Peter LeBlanc 說，“這是不成熟 的市場定價放棄傳統(tǒng)的工作評價。今后，在他們看來，“取決于我們的能力，制定并實施相應(yīng)的工資制度。“但 Heneman和 LeBlanc 質(zhì)疑市場定價做法的有效性，并用其作為論據(jù)來證明更重視內(nèi)部因素。如果我們回顧十年之前，幾乎每一個薪酬體系看起來都是相似的 。但是，這種情況已經(jīng)改變。正如文章所說，目前正是評估新的想法和他們發(fā)展成為公認的慣例的時候。 Zingheim與 Schuster 爭辯說，其中最突出的創(chuàng)新之一，以能力為基礎(chǔ)的薪酬，是“掙扎在最好的。越來越多的領(lǐng)先企業(yè)名單已經(jīng)實施了“下一代”工資制度而且其對工資完全滿意，它符合他們的要求。”該系統(tǒng)是不是克隆，也有不同，但共 同點證實，創(chuàng)新才能成功。它認為如何三個非常不同的公司，陶氏化學(xué)， IBM 和萬豪已適應(yīng)其需要的創(chuàng)新。 一、 其方案是什么？人力資源與線管理 傳統(tǒng)薪酬管理的政策和做法發(fā)展到創(chuàng)造一個環(huán)境，其中首先是人才然后是人力資源能夠控制薪酬制度。工資增加的政策發(fā)展為限額管理與 pa 比率及優(yōu)異矩陣自由裁量權(quán)。正是在這種補償?shù)淖饔茫蛊渚?有“補償警察”的稱號。簡單的說法是，他們負責(zé)管理他們的負責(zé)人，而且薪酬制度是一項重要的工具。 越來越多的公司，補償員工已經(jīng)減少到最低限度?，F(xiàn)在只有很少人擔(dān)心總部有關(guān)系統(tǒng)設(shè)計問題。 IBM 是已采取積極措施的另外一個龍頭企業(yè)，是向管理人員委派程序控制的例子。公司需要決定哪些方案組成部分，如果有的話，需要加以控制。后來，關(guān)注轉(zhuǎn)移到支付的公平性。陶氏化學(xué)在經(jīng)營中沒有遇到一個幾乎要求普遍加薪的預(yù)算約束。 IBM 公司的經(jīng)理也有類似的決定，但有一個預(yù)算的限制。 實際上，管理者必須處理許多比薪酬管理復(fù)雜得多的問題。在討論困難的問題時，如果它們可 以聽從內(nèi)部顧問的意見他們將感到更舒適。例如，他們應(yīng)該能夠訪問相關(guān)數(shù)據(jù)以及市場對人們支付的相關(guān)職位的內(nèi)部信息。在這一天結(jié)束時，人力資源系統(tǒng)只增加價值，如果它有助于建立一個業(yè)務(wù)部門的成功。最基本的動機是為了員工了解薪酬管理。他們需要理解和接受工資的設(shè)置和確定加薪的理由。管理者在合同管理中起主導(dǎo)作用，但他們不應(yīng)該被放在一個位置，使他們無法理解或解釋工資制度。對于薪酬管理的傳統(tǒng)模式起源于科學(xué)管理和時間與動作研究。這也反映了自上而下，控制導(dǎo)向的管理理念。雇主在教科書里根本找不到管理傳統(tǒng)工程的方法。薪金級別的是在這次辯論中明顯的贏家，但我們在這一點上沒有建立一個公 認的 帶寬 定義模型。它想復(fù)制一個大學(xué)教師薪酬結(jié)構(gòu)（例如，助理教授，副教授）。這是非常類似于工程，科學(xué)，法律和 IT 技術(shù)的職業(yè)道路的工資歷史。其實，薪金級別提供一個最專業(yè)的薪酬增幅比傳統(tǒng)的薪級設(shè)置經(jīng)驗的模式有更好的框架。工作之間的比較不太明顯和相關(guān)。還有一個需要開發(fā)的是用于分配的工資級別以及員工工資的分配。 事業(yè)階梯的概念也與基準職位調(diào)查目的確定的方式是一致的。或者，他們的數(shù)量基準職級（例如，化驗一，化驗二）。職業(yè)生涯的階梯，是用于連接市場數(shù)據(jù)和薪金級別的基礎(chǔ)。 管理人員和雇員都接受職 業(yè)階梯的概念。人們自然希望高層人員要比學(xué)員多得。所不同的是，現(xiàn)在的重點是個人能力，不是簡單的經(jīng)驗。 道爾頓 /湯普森的研究給了我們一個新的認識能力模型。他們了解到，在職業(yè)階梯中每一個階段或水平都可以用配置文件定義為預(yù)期能 力。 對職業(yè)階梯的關(guān)注有利于加強與當(dāng)前以職業(yè)生涯管理和個人發(fā)展為重點的支付系統(tǒng)的聯(lián)系。傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)，對其他人力資源系統(tǒng)的聯(lián)系往往不那么明顯。對工作的評價表明，傳統(tǒng)的方法逐漸失寵，市場定價也被設(shè)定薪金所替代。它的起源可以追溯到由 Ed Lawler 在 20 世紀 80 年代中的文章中嚴厲批評工作評估的做法。許多文章也介紹了過去十年的這些趨勢。 對職業(yè)生涯階梯的關(guān)注需要同時滿足。同時，每一個職業(yè)階梯的內(nèi)部薪 酬關(guān)系，也可以促進事業(yè)發(fā)展