【正文】 基本沿襲戰(zhàn)爭年代的方式和做法，從中央到企業(yè)，自上而下，職工分兩個系統(tǒng)管理干部和工人，從組織上保證政治路線的貫徹執(zhí)行。這種管理制度有兩個方面的特點：一是干部職工收入沒有分開檔次，因為職工基數(shù)大，增長職級職工的比例小，所以大多數(shù)職工沒有增長工資的資格和機會，主要還是以平均分配的方式為主。（2）改革開放以來（1974年至2000年北京市熱力公司）：從20世紀70年代未80年代初期，我國開始推行改革開放政策，原有的經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了實質性的變化，開始實行政企分開。由于自主經(jīng)營改變了原來外部經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)的約束方式，即原來的行政權力約束變?yōu)榻?jīng)濟責任和經(jīng)濟利益約束，與此相應的把工資、資金與責任掛鉤，調(diào)動全體職工的工作熱情和責任感。這是一種按承包經(jīng)營責任制方式建立起來的職工考核職能。這樣的考核雖明文規(guī)定了考核標準、考核對象、考核組織者、考核程序、考核方法以及考核結果的應用等內(nèi)容，但在形式上沒有體現(xiàn)考核對象的特點，沒有完善的考核制度，尚未建立起一個比較客觀公正和有效的績效考核管理系統(tǒng)。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，熱力集團的自主經(jīng)營權相對獨立，主要根據(jù)公司的需求和市場環(huán)境謀求發(fā)展的空間和策略。其主要任務和目的是公正合理地解決工資、獎勵、晉升、調(diào)配、教育培訓等方面的待遇，最大限度地調(diào)動廣大中層管理人員的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)掘其潛能，激發(fā)其熱情與干勁，創(chuàng)造出成果和業(yè)績，為實現(xiàn)熱力集團的生產(chǎn)經(jīng)營目標做出努力。部門目標考核總得分的權重為：部門自評分占40%，集團領導班子成員評分占50%，企業(yè)評分占10%。季度考核集團領導班子成員對部門進行季度目標管理考核評分，部門季度考核的分權重為：主要領導評分占40%，業(yè)務主管領導評分占40%，其他領導評分占20%。由于熱力集團主營產(chǎn)業(yè)是負責全市的供暖和供熱工作，在第一季度和第四季度工作重點是保障供熱，提供供暖服務，第二季度和第三季度這是設備檢修、保養(yǎng)、排查隱患和收費工作，所以把考核按照季度劃分不但更為合理，而且增加了針對不同工作階段的考核點，便于加強管理力度和企業(yè)核心競爭力?？冃Э己酥饕稍瓉斫⒃诟刹康倪x拔和任用基礎上，轉變?yōu)榻⒃诰哂型苿蛹夹g進步，促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的方針目標基礎上。考核評分采取百分制，其中思想政治素質考核為15分、工作能力和態(tài)度考核為30分、工作業(yè)績考核為55分。個人考核與部門考核同樣分為考核和季度考核。個人違反廉潔從業(yè)行為規(guī)范被一票否決的，個人考核得分為0分。熱力集團還規(guī)定連續(xù)出現(xiàn)兩次考核得分低于60分的，可依據(jù)《勞動合同法》解除勞動合同。此舉有效的激勵員工進行管理和技術的創(chuàng)新，業(yè)務知識水平與績效掛鉤更加大了員工學習和鉆研業(yè)務的熱情，有效的推動技術進步和提高服務質量。實施動態(tài)而持久的考核，推動人才競爭，需要改變過去那種經(jīng)驗式、相對靜態(tài)的、手段和方法比較單一的考核。自2011年起，熱力集團設立“科技創(chuàng)新專項獎勵資金”，獎勵在設備技術、管理技術等有突出創(chuàng)新貢獻的團體和個人，這一獎項更激發(fā)了部門和職工的創(chuàng)新熱情。（1）與政府關系特殊，績效管理體系不完善 國有企業(yè)是指國家或者國家授權的部門所有或直接、間接控股的經(jīng)濟實體，包括全民所有制企業(yè)、國有獨資公司、國家控股的有限責任公司和股份有限公司等多種組織形式[2]。對于兩權分離后的國企來說，為了有效保證國有資產(chǎn)的保值增值，就必然要求在所有權和經(jīng)營管理權[3]之間，建立一套明確權利義務、權利監(jiān)控和績效管理的體系，表現(xiàn)在行使經(jīng)營權上，政府應當建立授權經(jīng)營者的職能和管理體系，選擇高素質的經(jīng)營者群體并對他們的經(jīng)營績效進行有效地監(jiān)控和管理。在調(diào)查中普遍存在這樣的情況，一方面是有些國企領導素質和責任感低下，造成許多人為的和不應該出現(xiàn)的經(jīng)營失誤，濫用職權和以權謀私現(xiàn)象也時有發(fā)生，卻極少有人為此承擔應有的責任和相應的處罰：另一方面是普遍存在的經(jīng)營行為短期化，即注重企業(yè)和個人的短期效益，雖然重視企業(yè)科技開發(fā)、新產(chǎn)品研制和技術改造，但是服務質量等保值增值長遠能力方面卻未能得到的建設和積累。國有企業(yè)現(xiàn)行干部管理體制不作根本性調(diào)整，不跟上資產(chǎn)關系的調(diào)整步伐，則國有企業(yè)改革是不全面的，改革也難以獲得成功。正因如此，績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門會出現(xiàn)將其理解為被監(jiān)管，懲罰，壓力的現(xiàn)象。因此，提高績效考核的“整體協(xié)調(diào)”理念，是企業(yè)績效考核的當務之急。選擇合適的績效考核指標并明確各個指標的關系、制定客觀的評價標準、確定合適的績效考核者是設計考核指標體系的關鍵環(huán)節(jié)績效管理各個環(huán)節(jié)工作不到位，績效計劃制定沒有依據(jù)，忽略績效輔導過程，績效考核環(huán)節(jié)隨意性大，績效結果應用不合理，績效反饋處理不當?？己说脑瓌t混亂、自相矛盾，在考核內(nèi)容、項目設定及權重等方面表現(xiàn)出無相關性和隨意性，僅僅體現(xiàn)長官意志，使績效考核體系缺乏嚴肅性，也使政策的連續(xù)性遭到了破壞。大部分職工的工作態(tài)度是“不求有功，但求無過”，就算出現(xiàn)過失也不一定能夠受到利益上的損失，這嚴重破壞了績效考核的嚴肅性，和整個企業(yè)的文化氛圍。出現(xiàn)這種情況的原因往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度。另一種績效考核無反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者?？冃Э己说淖谥际恰鞍l(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責，評價指標不明確，績效評價不現(xiàn)實，考核結果難以信服等，可見有效溝通在企業(yè)績效考核中的關鍵作用。考核結束后，上級和下級的溝通不夠，沒有進行有效的反饋。企業(yè)中的被考核者也無從申辯說明或進行補充，也無從了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的吻合程度。三、北京熱力集團績效考核存在問題的原因分析目前，熱力集團的績效管理仍然沿用市場經(jīng)濟初期的管理模式和方法，我認為這種方法和手段雖然相對于計劃經(jīng)濟時期有了很大的改進，但是仍然存在著很大的缺陷，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（一）領導對績效考核的認知度不夠有部分主管甚至高層領導雖然重視績效考核，但是只把績效考核看作為一種分配績效工資和獎勵的參照指標，忽略其中觀察、記錄和分析的過程。一部分領導為了穩(wěn)定上下級關系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意考評下屬人員，不愿意執(zhí)行績效考核政策。如果要實現(xiàn)對全體職工的科學化管理，在績效管理的過程中，就必須有細致、量化的指標作為依據(jù)。如對職工的考核管理中最重要的一項是職工 對企業(yè)的貢獻度，但是在貢獻上沒有如技術創(chuàng)新、合理化建議、降本增效等方面的考核管理，仍然存在考核制度相對模糊，沒有量化、細致的缺陷。沒有執(zhí)行PDCA，持續(xù)性改善,甚至KPI指標扔停留在市場經(jīng)濟初期的管理模式，該國有企業(yè)的尷尬不僅在于組織和崗位問題，而且戰(zhàn)略、流程等問題都沒有理清，績效考核的管理觀念仍然停留在對個人績效獎優(yōu)罰劣的層面上。（五）缺乏績效考核溝通績效考核作為管理的一種方式，應該有與職工相互溝通交流的平臺，同時為職工對考核管理不滿意的地方提供申訴和溝通的機會。（六）缺乏對職工技術管理創(chuàng)新的激勵企業(yè)如果要實現(xiàn)發(fā)展，就必須不斷地創(chuàng)新。四、北京熱力集團公司之績效考核問題的解決對策（一）績效考核管理與企業(yè)戰(zhàn)略相一致如果績效考核管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié), 就會使企業(yè)的戰(zhàn)略無法得到有效地實施,企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制。通過實施績效考核管理促進組織和個人績效的持續(xù)改進和不斷提升, 進而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)[5]。因此,為了中小企業(yè)自身的長遠發(fā)展,企業(yè)應從戰(zhàn)略的角度重視績效考核管理的作用, 將績效目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標[6]相聯(lián)系,把員工的行為引向企業(yè)戰(zhàn)略的方向,并通過持續(xù)有效的績效溝通和績效激勵實現(xiàn)績效改進,最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略。領導要清楚地了解組織戰(zhàn)略及規(guī)劃，指導下屬層層分解戰(zhàn)略目標，每一個員工則應該根據(jù)組織戰(zhàn)略規(guī)劃和上級的指導，具體地參與設計自己的績效目標計劃，并與領導達成一致?？冃Ч芾碚哌\用績效評價的結果數(shù)據(jù)是為了影響次級管理者和雇員的行為。（三）健全績效考核體系考核目的應包括了解工作績效, 考核目標體系的可實施性, 為知人、用人、激勵人提供依據(jù)完善組織工作, 為崗位變動提供依據(jù)、為分配體系的落實提供依據(jù)、為人力資源規(guī)劃、財務預算和經(jīng)營提供信息、為改革和發(fā)展的決策提供依據(jù), 同時監(jiān)督檢查改革和發(fā)展的進程與成效?？冃Ч芾頊贤ㄊ侵冈诳冃Ч芾淼倪^程中，管理者和員工之間就工作績效相關問題進行正式的或非正式的反饋、探討、幫助和溝通，從而促進績效考核結果的公平合理，促進個人與組織績效的改進，促進員工與組織的共同成長，形成績效管理的互動、協(xié)調(diào)、公開、公正的過程。無論是其他國企，還是針對熱力集團，在大的市場競爭環(huán)境之下，企業(yè)對改革的需求都是迫切的，只有改革才能發(fā)展核心競爭力。熱力集團績效考核制度正在不斷發(fā)展完善，在改革的道路上也遭遇到了諸多問題和困難，但是只要遵守績效考核的原則，制定合理的考核制度并加以嚴格執(zhí)行，將績效考核堅持到底，就一定能夠走出陣痛期，使企業(yè)管理水平登上新的高峰?？梢赃@么說：只要有目標、組織、工作就必然存在績效問題，總而言之，績效就是一切我們想要的東西。容易使員工產(chǎn)生逆反心理，達不到考核的預期目標本研究的相關對策將在以后的研究中繼續(xù)關注和分析。讓我深深地感受到了郭老師嚴謹?shù)闹螌W態(tài)度和對學生春天般的關懷。另外也要感謝多年來不惜工作之余，于周六、日一起辛勞研究與切磋的同窗，最后,感謝我的家人,在學校學習的這段時間，他們無微不至的照顧與關懷,才使我順利完成學業(yè)。但是，一些地方在國企改制過程中，由于多方面的原因，出現(xiàn)了一些問題，有些還相當嚴重，引發(fā)了一系列爭論和思考。一、國有企業(yè)資產(chǎn)流失（這也是國企改制中出現(xiàn)較大爭議的主要原因）（一）國有資產(chǎn)流失的式主要形式 。導致國有資產(chǎn)大量流失。（2）在改制過程中缺乏對國有無形資產(chǎn)的折股保護意識。缺乏無形資產(chǎn)保護意識，是國有資產(chǎn)流失的一個重要渠道。（3）在中外合資和中外合作過程中，一些地方和企業(yè)只顧眼前利益，對國有資產(chǎn)不進行評估或低估，從而使國有資產(chǎn)在合資或合作企業(yè)中所占比例下降，國家權益受損。一些企業(yè)借改制之機，鉆法律和政策的空子，利用權力化公為私，大肆鯨吞國有資產(chǎn)。在國企改制過程中，對企業(yè)的資產(chǎn)進行評估以確定其數(shù)額是必經(jīng)程序。（2）將國有資產(chǎn)按比例送給個人。這是很荒唐甚至是違法的事情。（3）利用破產(chǎn)轉移國有資產(chǎn)。（二）針對國有資產(chǎn)流失問題的主要措施 國有資產(chǎn)流失的問題相當嚴重，令人痛心，有些激起熱烈討論甚至引發(fā)民憤，對此有關機關也采取了相當有效的切實措施，防止和減少國有資產(chǎn)流失。為防止和減少國有資產(chǎn)流失，國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會相繼出臺了《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》、《關于規(guī)范國有企業(yè)改制工作的意見》、《企業(yè)國有產(chǎn)權轉讓管理暫行辦法》等一系列法規(guī)，在清產(chǎn)核資、財務審計、資產(chǎn)評估、交易管理、定價等各個環(huán)節(jié)都提出了明確措施。在貫徹執(zhí)行中各級政府必須嚴格操作、照章辦事，做到有章可循、層層監(jiān)督、責任到人。，從源頭上防范國有資產(chǎn)流失。一是企業(yè)的自查申報制，要求就改制企業(yè)的資產(chǎn)、債權債務情況進行詳細核算，做到帳物相符、情況屬實。重要的是要選擇資信良好的評估單位，對評估單位的選擇要防止個人說了算和相互串通虛假評估。三是把好資產(chǎn)的審計關。并且，要保留上級公司或政府相關部門對其所有資產(chǎn)的不定期抽查審計權。國企改制中國有資產(chǎn)流失的預防問題不僅僅是固有企業(yè)這一個領域的事情，它涉及到企業(yè)、政府、司法部門以及社會各領域的通力合作，是一項社會系統(tǒng)工程，為全面防止和減少國有資產(chǎn)流失，要構筑國有資產(chǎn)立體防線，共同防范。二是改制企業(yè)應結合自身特點加強管理。二、國有企業(yè)職工安置問題（這是人們所普遍關心的民生問題）在國企改制過程中，由于大量的國有國控企業(yè)轉型為私有制或者股份制，原國有企業(yè)職工的去向問題就成為人們關注的焦點。（一）國企改制中出現(xiàn)下崗職工的原因分析：，企業(yè)重復建設，盲目建設較多，造成國有企業(yè)招用了很多職工，而產(chǎn)品卻沒有市場，經(jīng)營難以為繼。、增加就業(yè)的重任，每年都要不同程度地為國家安置一部分人員就業(yè)，使國有企業(yè)老的富余人員又不斷涌現(xiàn)。（二）對下崗職工分流的相關對策。因此首先要促進下崗職工轉變思想，更新觀念，主動適應人事制度改革的需要。促進了勞動力資源合理利用和優(yōu)化組合，提升了企業(yè)的綜合競爭力。之所以擔心下崗職工問題處理不好會引發(fā)社會動蕩關鍵原因在于社會保障面過于狹窄，集體企業(yè)、合資、獨資企業(yè)、私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)大多沒有養(yǎng)老、事業(yè)、工傷、醫(yī)療保險待遇。三、債轉股中的問題債轉股問題在80年代末期就有人從銀行資產(chǎn)多元化的角度提起過，政府將債轉股問題付諸實踐，是期望借鑒美國處理銀行業(yè)不良資產(chǎn)的經(jīng)驗，通過成立資產(chǎn)管理公司，借助債轉股的方式，解決我國金融業(yè)存在的大量不良資產(chǎn)問題，化解金融風險，同時推動國有企業(yè)改革，加快國有企業(yè)三年解困的進程。（1）債轉股過程中出現(xiàn)的道德風險問題。（2）債轉股過程中出現(xiàn)的股權債權雙損失問題。企業(yè)在無盈利狀態(tài)下無須對股權人支付紅利而必須對債權人支付利息,而且在國有產(chǎn)權不明、國有股東權益壓力軟弱、監(jiān)督不力的情況下,債轉股使企業(yè)可將債權壓力及償債風險轉移給金融資產(chǎn)管理公司。在國有企業(yè)產(chǎn)權改革難度較大因而相對滯后的情況下,對國有企業(yè)來說,模糊的國有股權壓力比國有銀行債權壓力弱得多。然而,企業(yè)對股東只有在有盈利時才可能分紅,在國有股權對企業(yè)控制軟弱的情況下,企業(yè)經(jīng)營者可有意減少盈利或維持虧損甚至假造虧損而對股權人根本不分紅,或者不作利潤再投資,致使國有資本權益得不到應有的增大。使國有資產(chǎn)的債權權益和股權權益雙雙落空。首先是符合經(jīng)貿(mào)委提出的符合債轉股條件的企業(yè)很少；其次是企業(yè)在債轉股認識上有誤解，將債轉股視為對國有企業(yè)改革的一項優(yōu)惠政策，甚至由此引發(fā)了一系列問題，如部分能付息的企業(yè)不再付息，對銀行產(chǎn)生了很不利的影響；再次是企業(yè)多頭開戶，債務由多家銀行貸款構成，而各銀行債轉股的標準存在較大差別，債轉股協(xié)調(diào)難度很大；最后是大型企業(yè)之間的相互擔保，使債轉股的實際操作復雜化。（1）針對道德風險發(fā)生之源,建立一套約束企業(yè)、銀行和地方政府的機制。但考慮到我國的具體國情,企業(yè)可能不愿意讓渡監(jiān)管。其二,嚴格掌握債轉股目標企業(yè)的選擇范圍,規(guī)范選擇標準。其三,必須讓企業(yè)、地方政府明確自己的責任。（2）增強資產(chǎn)管理公司的實力,切實加強對股權的管理。第二步是管理重組,管理重組才是債轉股的實質。面對幾千億元的投資