【正文】 ........................ 14 附錄 ....................................................... 15 5 論 選題背景 中共中央第十 七屆 五中全會通過 “十二五”規(guī)劃 ， 其 中明確提出：加快改革攻堅步伐，完善社會主義市場經(jīng)濟體制。 國有企業(yè)改革是否成功事關(guān)我國經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵， 因而國有企業(yè)改革也一直是學(xué)術(shù)界研究的焦點問題。 Pay system。當(dāng)前，國有企業(yè)改革取得了有目共睹的成功，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但改革的任務(wù)并沒有完成，國有企業(yè)公司治理有待進一步深化，初步建立的現(xiàn)代企業(yè)制度仍需繼續(xù)完善，國有資產(chǎn)體制改革還需進一步推進。 王洪仁（ 2020）則選擇對某一具體單位的 薪酬制度進行研究，入手點較小 ，且難具代表性 。這部分的寫作目的主要是為了對國有企業(yè)當(dāng)前的薪酬制度有一個更深刻的認識。簡單地說，制度就是規(guī)范人和組織行為的一系列規(guī) 則。 非經(jīng)濟性薪酬則是指無法用貨幣衡量 但又能給員工帶來相應(yīng)激勵的薪酬 ，如工作本身的趣味性和挑戰(zhàn)性等。增值功能主要體現(xiàn)在通過薪酬激勵使勞動者創(chuàng)造 出大于企業(yè)成本的收益；同時，有效的薪酬制度 對企業(yè) 文化 的塑造也具有深刻影響 ；薪酬制度通過 影響企業(yè) 的內(nèi)外部氛圍，推動組織變革。其 變遷過程大致可以分為以下幾個階段 ： 第一階段 ： 國民經(jīng)濟恢復(fù)時期 (1949— 1952 年 )。 自從我國自 1978 年改革開放以后，對薪酬制度不斷進行改革，以使其適應(yīng)新時期的薪酬要求 。 2．工資總額 開始 與經(jīng)濟效率掛鉤 為了防止國有企業(yè) 中 國有資產(chǎn) 流失現(xiàn)象的出現(xiàn)。 這 些 舉措推動了國有企業(yè)工資形態(tài)的多元化 ， 職務(wù)等 級 工資、崗位工資、浮動工資、結(jié)構(gòu)工資作為主要的工資形態(tài)在企業(yè)內(nèi)盛行。②工資的職務(wù)化開始推行 。但是畢竟改革是漫長的， 就像萬里長征的第一步。 結(jié)合 我目前 國有企業(yè)薪酬 制度的實際情況，筆者認為 主要 存在 以 下問題： 講究“排資論輩”， 薪酬與績效考核脫節(jié) 眾所周知，在國有企業(yè)中 “排資論輩”現(xiàn)象嚴重 。 一方面一般職位工資普遍較高而且工 作相對穩(wěn)定，這便是許多人想進國企的原因；另一方面企業(yè)對關(guān)鍵職位職工 重視不足，薪酬不具競爭力，而且晉升通道單一，這就是近年來國有企業(yè)人才的大量流失的重要原因。例如國企“排資論輩”現(xiàn)象尤為嚴重。 福利 分配 過 多 ， 存在隱性國有資產(chǎn)流失 從前面的薪酬結(jié)構(gòu)圖可知，福利只是間 接薪酬的一種，組織一般不直接以貨幣形式發(fā)放，但其可以轉(zhuǎn)化為貨幣或用貨幣計量。 企業(yè)管理層整體觀念落后和企業(yè)文化建設(shè)不足 長期以來， 國有企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)薪 酬管理都不重視。眾所周知，不同的領(lǐng)導(dǎo)有不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，頻繁更換國企經(jīng)營者，將 導(dǎo)致企業(yè)行為明顯短期化，而人力資源管理則是 一項 中長期規(guī)劃。 建立現(xiàn) 代企業(yè)薪酬制度的難點 分析 上文在對我國國有企業(yè)薪酬制度的現(xiàn)狀分析中，發(fā)現(xiàn)了許多問題， 要想徹底解決這些問題最好的辦法就是建立一套與我國實際相結(jié)合的現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度。 我國 國有企業(yè)特有的社會責(zé)任 我國國有 企業(yè)，特別是國有大中型企業(yè)是整個國民經(jīng)濟的支柱，其不 可避免的承擔(dān)著相應(yīng)的社會責(zé)任 ，即大家常說的“企業(yè)辦社會” ，這也是由我國現(xiàn)階段的國情所決定的。由于我國許多國有企業(yè)機構(gòu)龐大、組織復(fù)雜，員工動輒幾十萬，國家要想徹底了解其內(nèi)部薪酬制度的難度可想而知。 三是 激勵性。國家此前也有規(guī)定：針對 現(xiàn)代企業(yè)制度較健全的國有企業(yè)可以加快放開工資控制；反之，就要穩(wěn)妥地放開控制。這是與現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論相悖的，現(xiàn)代理論提倡企業(yè)文化的重要性。 具體來說， 首先 要進行崗位調(diào)查， 確定 崗位設(shè)置是否合理；二是要 明確本 崗位 職位、 要求 和具體 責(zé)任范圍等 。 建立 一套 具有可操作性的業(yè)績考核制度 業(yè)績考核制度的建立意義在于，要通過這一制度明確各崗位人員的業(yè)績，并據(jù)此作為發(fā)放薪資福利的標(biāo)準(zhǔn) 。 最后，筆者從自己力所能及范圍內(nèi)做出了國有企業(yè)薪酬制度改革的相應(yīng)理論探索。39?！蔽屙撝?， Pat Zingheim 和 Jay Schuster 提出的一點是“歷史的薪酬包括偽裝，它注重內(nèi)部公平。在每一個部門的雇主正在脫離舊的薪酬模式。本文著眼于一些基本的設(shè)計方案。 控制的重點問題仍然存在于許多公司，但在其他方面有強烈的趨勢，項目管理責(zé)任委托給各級管理人員和主管人員。 該計劃的管理理念是 一個核心問題。兩家公司都集中在信息方面和支持他們的管理者需要使這些決定具有周期性。 注重對員工的了解怎么強調(diào)也不過分。它是由工業(yè)工程師花時間深入分析每一項工作發(fā)展而來。教師工資有所上升，當(dāng)他們晉升時將會大跳躍。雖然現(xiàn)在帶狀結(jié)構(gòu)已經(jīng)超過 20 年，但仍然沒有被廣泛接受或作出這些決定的，換句話說，沒有什么來填補傳統(tǒng)工作評價制度留下的空白。它提供了一個簡單討論的框架。獲得經(jīng)驗的員工配置文件的變化，并推動工資管理是一種直觀的邏輯基礎(chǔ)。 他的批評與再 造計劃連到一起，所有的工作方式的變化是組織和管理，新的工作模式，在整個 20世紀 90 年代，向本十年結(jié)束時，存在于許多緊張的勞動力市場。即使是工作評價的批評會同意，重要的是有合適的人與誰經(jīng)常在一起工作或相關(guān)工作。這種趨勢是顯而易見的，至少 在過去的十年。他們獨特的貢獻是在其職業(yè)生涯的進步作 21 為個人能力的變化的洞察力，無論在什么條件，他們都在制定和實施他們的工作。這使得它有可能以“價格”衡量各個層次并定義一個“競爭力”的薪酬水平。但是，這并沒有消除需要決定支付多少費用每項工作。 第一個雇主采取帶狀結(jié)構(gòu)為聯(lián)邦研究實驗室。 二、 薪酬管理的框架：范圍與 帶寬 最重要的趨勢之一已轉(zhuǎn)移到 寬帶薪酬 。但他們 20 可能不會擁有評估管理系統(tǒng)工作的人的負擔(dān)。陶氏化學(xué)的管理者有相當(dāng)?shù)淖们闆Q定權(quán)支付多少給員工。日間的日常工資管理是完全分散的。但最嚴格的控制機制是人力資源控制工作評估的過程。其中的一個公司，陶氏化學(xué)，認為其薪酬計劃是“躋身于國家可能在世界上最好的。政策可 能已經(jīng)互換，而且?guī)缀鯖]有人會注意到。在本雜志 7 / 8 月刊上，由兩個著名顧問的文章提出薪酬戰(zhàn)略的爭論。 A發(fā)現(xiàn)我國國企在薪酬制度方面存在薪酬與績效脫節(jié)、工資與市場價位脫節(jié)以及分配方式單一等眾多問題。這樣的分配方式不僅不利于企業(yè)薪酬設(shè)計的公平性、缺乏對員工的薪酬激勵，同時還存在企業(yè)資源的閑置。 完善我國國有企業(yè)薪酬制度 的 具體措施 在 以上 國有企業(yè)薪酬制度改革 方向 的指導(dǎo)下 ， 完善我國國有企業(yè)薪酬制度的相應(yīng)舉措就變得相對明確。 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化建立企業(yè)的薪酬制度 企業(yè)薪酬制 度 的建立需要考慮到企業(yè)的整體戰(zhàn)略，還有就是企業(yè)文化的建設(shè) 。隨著改革開放的推進和現(xiàn)代薪酬管理理念的更新，迫切需要國有企業(yè)擁有較大的薪酬自主權(quán)。 二是 外部競爭性。 信息不對稱 前 文中曾經(jīng)提到過目前我國許多國有企業(yè)在薪酬制度上存在私設(shè)“小金庫”、工資獎勵自行發(fā)放的問題。國 有企業(yè) 想在這樣的制度約束下建立現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度 ，其不可避免的要受到諸多問題的困擾。許多企業(yè)雖然有專門負責(zé)管理薪酬的崗位設(shè)置，但是其管理人員往往不具備最先進的理論知識。 不同企業(yè)的負責(zé)人盡管都是廠長、經(jīng)理，但卻有廳級、處級、科級之分。雖然這一制度經(jīng)過幾十年的發(fā)展在不斷改革，但是仍然并未完全擺脫傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制的影響，因為目前我國市場經(jīng)濟體制仍未健全，計劃經(jīng)濟仍占相當(dāng)比重。這些國企員工動輒幾十上百萬，而下屬的分 支機構(gòu)則是數(shù)不勝數(shù)，機構(gòu)過于龐大，制度統(tǒng)一和監(jiān)管就顯得尤為困難。 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理普遍做法是根據(jù)職位評價和職位分析從而確定該職位的工資。在這種制度下 不可避免的 形成了一般職位 和重要職位職工 工資 雙失衡 。 我國國有企業(yè)薪酬制度 存在的 問題 在許多人看來 ，國企最讓人詬病的 無 疑 就是其中“大鍋飯”、“鐵飯碗”現(xiàn)象嚴重，然而這兩個現(xiàn)象 其實 都與國企的薪酬制度息息相關(guān) ，在相當(dāng)程度上甚至可以說它們就是薪酬制度設(shè)計不合理所導(dǎo)致的。 接下來， 2020 年又公布了“中央企業(yè)負責(zé)人薪酬管理暫行 辦法”。 20 世紀 90 年代初，勞動部為了打破“大鍋飯”、“鐵飯碗”，提高員工的工作積極性、增添企業(yè)活力引入了職務(wù)職能工資。 1985 年勞動人事部公布了展開全國企業(yè)內(nèi)工資改革的“國營大中型企業(yè)工人工資標(biāo)準(zhǔn)”和“國營大中型企業(yè)干部工資標(biāo)準(zhǔn)”。 主要 呈現(xiàn)出如下特點： 1．獎勵制度的恢復(fù) 1978 年改革開放 后，以 按勞分配 為主的 的工資制度 成為了當(dāng)時的制度標(biāo) 準(zhǔn)，并且還出現(xiàn)以計件制等為標(biāo)志的獎勵性工資 ，獎金制度的改革使企業(yè)的經(jīng)營努力在工資中得到體現(xiàn)。同時，對當(dāng)時還未普遍流行的 計件工資制、獎勵制度 進行了較大的改進 。 改革開放以后我國企業(yè)所有制形式經(jīng)歷了很大變化，但是國企仍然是其中最重要組成部分，只是薪酬制度上和當(dāng)時主流的中小企業(yè)和外資企業(yè)有所差別。 其次，從組織角度來說。引用孫金利（ 2020）的話來說， 薪酬是指員工從事組織所需要的勞動而得到的各種形式的經(jīng)濟收入 、福利、服務(wù)和待遇 1。 針對我國國有企業(yè)薪酬制度的現(xiàn)狀，本文從改革的方向和具體措施兩個方面做出了一些理論探索。 寫作思路 本文的結(jié)構(gòu)分為以下幾個部分： 第一部分：國有企業(yè)薪酬制度歷史演進介紹。唐伶（ 2020）主要 歷史角度 回顧了國企工資改革的進程，但是缺乏具體的應(yīng)對措施。國資委副主任邵寧也說： 改革是國有企業(yè)的核心命題。 在了解了國有企業(yè)薪酬制度的歷史和 現(xiàn)狀，并明確了改革中的難點所在后，本文 提出了 完善我國國有企業(yè)薪酬制度的相關(guān)舉措。本文 從 傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制 、企業(yè)管理層意識以及經(jīng)營者行為短期化 等角度分析了其中原因， 并發(fā)現(xiàn)我國國有企業(yè)薪酬制度改