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正文內(nèi)容

國有企業(yè)改制中存在的問題及對策-閱讀頁

2024-10-28 23:18本頁面
  

【正文】 無形資產(chǎn),盡可能的納入評估范圍。要聘請資信良好的審計事物所對改制企業(yè)進行專項審計。一是政府相關(guān)部門可以通過制定完整的“國有企業(yè)改制工作條例”,設(shè)立企業(yè)改制專門服務(wù)咨詢機構(gòu),利用其信息和技術(shù)上的優(yōu)勢,建立企業(yè)改制工作預(yù)警系統(tǒng)。三是司法機關(guān)及時配合,司法機關(guān)要加強對改制中國有資產(chǎn)流失渠道的研究,主動發(fā)現(xiàn),及早預(yù)防,并規(guī)范對企業(yè)改制案件的部門管轄,齊心合力,共同防范,以減少、杜絕國有資產(chǎn)流失。這也是相當(dāng)重要的問題,如果處理不好會引起社會動蕩,影響社會主義建設(shè)的進程,因此,如何安置國有企業(yè)下崗職工就成為國企改制中的重要一環(huán)。、低工資制度造成國有企業(yè)人員過多。由于上述問題的存在,國有企業(yè)在改制過程中,進行結(jié)構(gòu)調(diào)整,把富余人員減下來才能增強市場競爭力。國有企業(yè)下崗職工不能認識轉(zhuǎn)崗分流政策,認識不到國企人事制度改革、人員分流是必然趨勢,并對此存在比較嚴重的抵觸心態(tài),甚至存在悲觀、消極、不平等的不良情緒,阻礙了轉(zhuǎn)崗分流工作的順利進行??梢钥紤]將下崗人員分為老、中、青三個不同年齡層次,并針對不同年齡階段的心里特征做好說服教育工作,對于年齡較大的下崗人員,由于他們普遍擔(dān)心退崗后生活保障問題,而且在心情工作幾十年后突然面臨退崗,心里落差較大,確實無法安排的,應(yīng)著力解決好這一部分人員退崗后的基本生活保障,而對于中、青年下崗人員,則應(yīng)首先在思想上幫助其轉(zhuǎn)變擇業(yè)觀、就業(yè)觀,樹立自強、自立、自信的觀念,丟掉“鐵飯碗”思想,開拓就業(yè)視野,鼓勵其到社會上從事第三產(chǎn)業(yè),不要把視野僅局限于國有企事業(yè)單位。競爭上崗制度的實施,在分流了下崗人員的同時也提高了在職職工的勞動生產(chǎn)率,提高了企業(yè)的綜合競爭力,不論是在崗人員還是對轉(zhuǎn)崗人員,都帶來了一定壓力,職工工作態(tài)度明顯改善。因此只有建立起完善的社會保障體系,為下崗職工解決后顧之憂,才能推動國有企業(yè)改革的順利進行。,債轉(zhuǎn)股存在的問題。債轉(zhuǎn)股被作為實現(xiàn)國有企業(yè)三年脫困改革目標的措施提出后,被企業(yè)普遍視為一種優(yōu)惠政策,部分原本不虧損的企業(yè)為爭取能夠進入債轉(zhuǎn)股行列,通過帳務(wù)處理而成為虧損企業(yè),出現(xiàn)了國有企業(yè)存在“三本帳”現(xiàn)象;許多原來積極還本付息的企業(yè)后悔,能夠支付的利息現(xiàn)在也拖欠不付了,加劇了企業(yè)逃稅和懸空銀行債務(wù)的投機行為,使本已不良的信用關(guān)系進一步受到破壞。債轉(zhuǎn)股將債權(quán)轉(zhuǎn)為股權(quán)后,債權(quán)人失去了對不良貸款本息的追索權(quán),股權(quán)人則背上了企業(yè)虧損風(fēng)險及企業(yè)不道德經(jīng)營行為風(fēng)險,可能遭受由于企業(yè)虧損不支付紅利造成的收益損失以及企業(yè)破產(chǎn)造成的股本金損失。在企業(yè)投資預(yù)期收益良好且缺少資金的情況下,企業(yè)愿意背負付息還本的負擔(dān)借貸投資,但在企業(yè)投資失敗陷入嚴重虧損困境之后,債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)則給企業(yè)帶來減輕利息負擔(dān),推卸投資損失的好處。企業(yè)無論盈虧都必須按貸款利率對銀行付息,而且企業(yè)拖欠貸款本息會受到銀行不再對其貸款的懲罰。債轉(zhuǎn)股有可能使企業(yè)在免除債務(wù)負擔(dān)之后獲得無償享用股權(quán)資本金的好處。(3)實際操作面臨許多困難。目前看來,有三項工作必不可少:其一,銀行必須獲得對債轉(zhuǎn)股企業(yè)的監(jiān)督和管理權(quán)。作為國有性質(zhì)的銀行也沒有能力監(jiān)管企業(yè),因此,比較現(xiàn)實的辦法是稀釋對企業(yè)的監(jiān)管權(quán)。債轉(zhuǎn)股目標企業(yè)的選擇是否恰當(dāng),直接關(guān)系到金融資產(chǎn)管理公司未來的經(jīng)營風(fēng)險和債轉(zhuǎn)股方案的成敗。比如交出管理權(quán)、解決債務(wù)企業(yè)重組過程中的工人再就業(yè)問題等等。債轉(zhuǎn)股后,第一步是財務(wù)重組,通過財務(wù)重組實現(xiàn)債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)。如果資產(chǎn)管理公司沒有管理能力或者不具備客觀條件,那么,債轉(zhuǎn)股只是把不良資產(chǎn)變成不良資本,把不良債權(quán)變成不良股權(quán),豈不是白白浪費財政資金?因此,我國的債轉(zhuǎn)股僅靠幾家資產(chǎn)管理公司是不夠的,必須加快發(fā)展各種中介組織,比如“重組基金”等等。(3)標本兼治,推進國企改革。如果債轉(zhuǎn)股后,國企和銀行的制度創(chuàng)新跟不上,結(jié)構(gòu)調(diào)整沒有大的進展,卻形成新的“賴帳機制”,這樣,存量中的不良資產(chǎn)不但不能變現(xiàn),增量中的不良資產(chǎn)又會產(chǎn)生。既然花了錢,就要買個好機制,借此徹底根除形成不良資產(chǎn)的制度基礎(chǔ)。結(jié)語:國企改革是一項偉大的嘗試,在當(dāng)前階段,國有資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整是必需也是必然的。但我們只要及時采取措施,在實踐中逐步完善,國企改革,國有資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整以至于國民經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整就能順利進行。換言之,所謂績效考核就是管理者或相關(guān)人員對員工的工作行為及其結(jié)果進行評價的過程,其目的不是單純地為了考核而考核,而是希望通過績效考核確認員工的績效水平,并通過對考核結(jié)果的各種合理運用達到激勵員工努力工作的目的。(二)績效考核的作用有效的績效考核,會對企業(yè)業(yè)績的提升起到良好的促進作用,會有效地提高每個員工的工作積極性,能使強者贏得更高的地位和利益,使弱者有壓力和向上的動力,最終促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。二、北京熱力集團績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題(一)北京熱力集團公司簡介北京市熱力集團有限責(zé)任公司是京能集團全資子公司,是首都基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)的骨干企業(yè),2000年6月6日正式掛牌成立,其前身是1958年8月成立的北京市煤氣熱力公司,1974年1月改建成立了北京市熱力公司。截止至2014年底,公司職工總數(shù)8000余人,固定資產(chǎn)凈值220億元人民幣,管網(wǎng)長度1400公里,熱力站總數(shù)為3277座。(二)北京熱力集團績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題 追溯熱力集團的績效考核體系可大致分三個階段:(1)計劃經(jīng)濟時期(1958至1974年北京市煤氣熱力公司): 從20世紀50年代起,國家實行計劃經(jīng)濟體制,即按照產(chǎn)品經(jīng)濟方式組織社會再生產(chǎn)。職工的收入采取職級管理制度,每年分單位按1%確定職級晉升的人數(shù),職級晉升人員的確定主要考慮工作年限和工作性質(zhì),中層領(lǐng)導(dǎo)干部的收入與普通職工的待遇相同。二是職工的工作積極性不高,在這種分配體制下,造成的結(jié)果是對大多數(shù)人來說干與不干沒區(qū)別,工作成果好與壞也沒區(qū)別,職工的工作積極性低,普遍存在消極懈怠的工作情緒和工作方式。熱力集團與全國的大中型企業(yè)同步,依照中央精神,以自主經(jīng)營責(zé)任制的方式,確定企業(yè)經(jīng)營權(quán)力、經(jīng)濟責(zé)任和經(jīng)濟利益,確立企業(yè)與職工的經(jīng)濟權(quán)益與經(jīng)濟責(zé)任關(guān)系。在這種條件下,熱力集團的績效管理,主要考核各基層單位的工作完成情況,資金使用情況,并按承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)情況進行考核,為工資和獎金的發(fā)放提供依據(jù),這就是經(jīng)濟責(zé)任考核。這種粗放型的考核職能并不能真實、全面地體現(xiàn)出職工的知識水平、工作能力和個人價值之間的差異,沒有科學(xué)的、規(guī)范的考核體系。(3)市場經(jīng)濟初期(2000年至今北京市熱力集團公司): 從20世紀90年代初起,我國開始實行社會主義市場經(jīng)濟,這就從根本上改變了我國社會主義的生產(chǎn)方式和經(jīng)濟形態(tài)。由于在市場經(jīng)濟初期,燃煤熱電聯(lián)產(chǎn)的設(shè)備相對落后,人員素質(zhì)相對較低,熱力集團為充分調(diào)動廣大職工的積極性,共同想辦法,解決問題,開始引入“人性化管理”的思想,并將此列入生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個組成部分。目前熱力集團的績效管理經(jīng)過深入改革已經(jīng)發(fā)生了而根本性的變化,這種變化主要表現(xiàn)在以下幾個方面:(1)部門考核制度的改革:目前熱力集團績效考核主要內(nèi)容分為日常工作和列入集團重點工作的完成情況與部門間協(xié)同情況2個方面,并采取分和季度的百分制進行綜合評分。計算方法為: 部門目標管理考核總得分=部門自評分40%+集團領(lǐng)導(dǎo)班子成員評分50%+企業(yè)評分10%。對于部門的考核從以往的主要領(lǐng)導(dǎo)評分,變?yōu)槎鄬宇I(lǐng)導(dǎo)共同參與考核,能夠更客觀的評價部門的工作成果、協(xié)調(diào)配合能力等。(2)管理人員績效考核的基礎(chǔ)發(fā)生了根本性的變化??己说闹饕獌?nèi)容包括思想政治素質(zhì)、工作能力和態(tài)度、工作業(yè)績、廉潔從業(yè)等四個方面。廉潔從業(yè)為扣減得分項。計算方法為:個人考核得分=思想政治素質(zhì)得分+工作能力和態(tài)度得分+工作業(yè)績得分廉潔從業(yè)扣分。考核得分低于60分的,評定為不能勝任工作,部門負責(zé)人應(yīng)提出對其安排培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位的建議。這一改變標志著熱力集團對個人績效考核方法有了本質(zhì)的變革,該管理辦法需要主管領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)需要的四點員工素質(zhì)進行考核,最明顯的是對工作能力和態(tài)度的專項考核,管理辦法中明確指出“工作能力和態(tài)度”是指包括業(yè)務(wù)知識水平、工作態(tài)度、團隊協(xié)作能力、協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力等方面的內(nèi)容。(3)熱力集團需對公司內(nèi)各種活動進行觀察、記錄、分析和評價,即要求全體職工工作績效的考核形成完整和科學(xué)的體系;這個考核體系中包括系統(tǒng)一貫的考核宗旨和目的、考核組織和考核者。(4)企業(yè)的發(fā)展離不開人才的儲備,熱力集團在提供公平競爭前提下,建立了人才庫,職工在公平競爭中,都有晉升、提薪的資格,都有獲得獎勵、接受教育培訓(xùn)的機會,在工作和學(xué)習(xí)中取得突出成果的也會得到更多關(guān)注,建立了有效的激勵機制。因此,現(xiàn)行職工的績效考核制度已經(jīng)成為約束、引導(dǎo)、激勵、指導(dǎo)和幫助職工為實現(xiàn)熱力集團生產(chǎn)經(jīng)營目標做出努力的重要手段,從根本上改變了過去相對平均的分配制度。在計劃經(jīng)濟時代,政府越俎代庖,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)統(tǒng)攬于一身;現(xiàn)在的大多數(shù)國有企業(yè)在行使充分的經(jīng)營權(quán)時,還被政府委托為國有資產(chǎn)的代表,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)始終捆在一起推來拋去。但是在調(diào)查過程中我們感覺到,政府在改革和建設(shè)國企經(jīng)營者職能和管理體系方面明顯顯得滯后,在選擇、監(jiān)控和管理經(jīng)營者的方式方法上還非常簡單和粗糙,致使許多國企經(jīng)營者的素質(zhì)和行為,遠不能達到使國有資產(chǎn)保值增值和領(lǐng)導(dǎo)國企面向市場的要求。長此以往,企業(yè)在市場環(huán)境競爭中呈現(xiàn)缺乏核心競爭力的頹勢。(2)績效考核的“整體協(xié)調(diào)”理念缺乏績效考核工作一般由公司的人力資源部負責(zé),其他職能部門協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。在熱力集團的績效考核管理辦法中規(guī)定和季度考核中分數(shù)超過90的人數(shù)不能超過本部門人數(shù)的20%,在考核過程中,采取了種種自我保護的措施,大部分部門領(lǐng)導(dǎo)只能按照季度將90分以上的名額輪流分給職工,避免出現(xiàn)矛盾,但這必將削弱職工的工作積極性,直接影響了績效考核的成效,使績效考核成了企業(yè)職能部門的負擔(dān),導(dǎo)致績效考核結(jié)果與初衷大相徑庭。(3)關(guān)鍵業(yè)績考核指標體系不完善關(guān)鍵業(yè)績考核指標由指標名稱、指標釋義、績效目標、評價標準、以及績效考核人等一系列要素組成[4]。(4)績效考核的目的不明確企業(yè)考核者和被考核者都未能充分地了解績效考核,認為它只是一種管理手段,本身并非是管理的目的,有時甚至是為了考核而考核。熱力 集團績效考核中獎勵部分遠遠大于懲罰部分,規(guī)章制度中的懲罰部分在實際工作中執(zhí)行起來也是舉步維艱,困難重重。(5)績效考評不能充分進行考核溝通,考核結(jié)果無反饋 考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種:一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者,考核行為成為一種暗箱操作,被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意,哪些方面需要改進。也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實依托,僅憑長官意志得出結(jié)論,如進行反饋勢必會引起巨大爭議。這種情況出現(xiàn)的原因往往是由于考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的,加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化,使得考核者沒有進行反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。目前熱力集團的績效考核沒有達到預(yù)期目的,主要原因是由于溝通不夠所致。國有企業(yè)制定的考核制度中反饋績效這一項不夠完善。企業(yè)對考核過程不重視,導(dǎo)致考核的結(jié)果不能被充分利用。這樣,在企業(yè)的考核工作就失去了改善員工工作績效這個最重要的作用,同時還耗費了大量的人力物力,考核制度往往流于形式。他們沒有真正理解考核的重要作用,認為績效考核就是簡單的工作評價,不會為企業(yè)帶來效益和利潤,而且又浪費時間。(二)考核管理指標不夠細致,沒有完全的量化在具體的考核管理指標當(dāng)中多的還不夠細致,沒有完全的量化,一定程度上存在粗放的現(xiàn)象。目前熱力集團的績效管理體系還存在著指標不夠細致、沒有完全量化的缺陷。(三)考核指標設(shè)計不夠科學(xué)我認為績效指標與組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)聯(lián)程度較低,考核指標沒有獨立性、針對性及可操性。(四)缺少對職工工作態(tài)度的考核我想作為職工,必須端正良好和積極的工作態(tài)度,才能夠完成各項工作,目前熱力集團的績效管理體系中缺少對職工如遲到早退、工作態(tài)度不積極、上班期間干私活等工作態(tài)度上的考核管理。但是目前熱力集團的績效管理仍然堅持自上至下管理,強制考核的方式,不利于充分調(diào)動職工的積極性。目前熱力集團對創(chuàng)新的激勵僅僅存在于在獎金發(fā)放的過程中,針對難點問題、方案改善提案和重大技術(shù)創(chuàng)新上給予適當(dāng)?shù)莫剟?,沒有把全體職工的技術(shù)創(chuàng)新與薪酬分配有效結(jié)合,不利于充分調(diào)動全體職工不斷創(chuàng)新的積極性,形成創(chuàng)新的良好氛圍。這就要求企業(yè)中的所有人員從戰(zhàn)略高度認識到績效考核管理對于整個組織的重要性。在確定了清晰的戰(zhàn)略目標的情況下,企業(yè)可通過績效考核管理工具將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為可衡量的指標,分解到各個業(yè)務(wù)單元, 然后層層分解到每個員工,并對這些指標加以落實,提高個人績效,進而提高組織績效。(二)力求績效計劃的制定合理、規(guī)范力求績效計劃的制定合理、規(guī)范,要求: 在制定績效計劃時, 應(yīng)提倡參與式績效計劃的“雙向互動”,既強調(diào)“自上而下”的指標分解,也強調(diào)“自下而上”,是一個讓領(lǐng)導(dǎo)與員工共同協(xié)調(diào)、充分參與的全方位管理過程。 績效指標應(yīng)以人為本,即不管是考核指標的設(shè)計還是考核體系的實施都要從員工出發(fā),激勵員工的積極性。正是由于有效地改進組織中個體的行為是績效管理的一個重要目標,因此就要求我們應(yīng)更加關(guān)注組織中人的特性和行為,實現(xiàn)以人為本的經(jīng)營理念。績效考核要做到客觀、公正、科學(xué)、準確,定性與定量相結(jié)合,考核方法要科學(xué)、考核周期要適當(dāng)、考核計分要合理,考核過程要規(guī)范化制度化。結(jié) 論隨著企業(yè)的發(fā)展和社會的進步,企業(yè)的績效管理也在處在不同的環(huán)境,對人員的管理也要隨著社會的發(fā)展而不斷完善??冃Э己说母母镉嘘囃词潜厝坏模瑥墓芾頇C制的改變到對新規(guī)則的運作,都會遇到重重阻力,但作者認為績效管理體系改革是企業(yè)改革的核心內(nèi)容之一,雖然面對的困難很多,但必須披荊斬棘,下更大的決心和力度推動改革??冃У母拍詈軓V,它可以是一個結(jié)果,也可以是我們工作的效率、工作產(chǎn)生的效益或?qū)Υぷ鲬B(tài)度、人際關(guān)系、勤奮等等。本文的研究仍然存在諸多不足之處,本文僅是從本人在國企工作中的體會來對國有企業(yè)現(xiàn)狀進行的分析,這樣可能會導(dǎo)致國有企業(yè)在采取相關(guān)措施時遇到挫折,只能通過個人在國有企業(yè)中的感受以及簡單的市場調(diào)查提出相關(guān)措施,當(dāng)前多數(shù)國有企業(yè)在績效考評實施中存在困難,績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)、績效考核時間僵化、各級管理者和員工的參與
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