管理干部能力與領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)-閱讀頁
2024-12-23 11:32本頁面
【正文】 、具體，盡可能量化。 上級 對優(yōu)秀主管的期望 優(yōu)秀員工應(yīng)具備的正確工作態(tài)度 ? 要想在上級心中建立良好的印象，我們就必須了解上級對我們的期望。 ? 第二、合作意識： ? 合作代表著主管們能自動在組織內(nèi)建立積極良性的人際關(guān)系，能有彈性的與不同性格的人合作共事。 ? 第三、主動匯報(bào)： ? 上司期望主管們能主動報(bào)告工作績效成果，而不是需要上司督促后才被動提出。 ? 第五、勇于負(fù)責(zé)： ? 在做一件事前或做錯(cuò)一件事后不找任何借口，勇于承擔(dān)工作責(zé)任。 好領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備的技能 能力 表現(xiàn) 使用比例最大 技術(shù)技能 要有豐富的專業(yè)知識、對于專業(yè)問題的分析能力。技術(shù)越好，就越能夠與他人協(xié)調(diào)與合作。 人際性的技巧是一種時(shí)時(shí)刻刻自然流露的表現(xiàn)，主管的言行舉止對部屬都有不可言喻的影響，所以管理本身就是一種影響力。 認(rèn)清每個(gè)部門之間是否能夠密切配合。 分析企業(yè)經(jīng)營中的問題，找到真正的癥結(jié)所在，提出解決方案。 高層 管理者 案例：猴子跳到了背經(jīng)理的身上 ? 早上， 8:00上班的時(shí)侯，在公司上二樓的樓梯口，車間主任小丟看到了背經(jīng)理。 ? 時(shí)間過的很快！轉(zhuǎn)眼到了 9:30，小丟主任坐在辦公桌前向來要求幫助的組 長小看很氣憤的說：“你的問題我早已經(jīng)跟經(jīng)理說了，他答應(yīng)解決，但到現(xiàn)在也沒有告訴我怎么辦！我們經(jīng)理不知道怎么搞的”。 ? 10： 30小丟來到經(jīng)理辦公室。” ? ???? ? 討論案例，說體會。指沒有下屬參與，只是執(zhí)行上級的命令。 ? ◆ 教練式（說服）。這一領(lǐng)導(dǎo)方式又被稱為慈父式的領(lǐng)導(dǎo)。指領(lǐng)導(dǎo)者在決策時(shí)征求并采納下屬的建議。指領(lǐng)導(dǎo)者給下屬提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)并充分相信他們能很好地完成目標(biāo)，期間不做更多的干預(yù)。根據(jù)這一劃分可以粗略的把下級分成四度，即Ｍ 1～Ｍ 4。 ? 關(guān)系行為是指上下級之間信息溝通的方式與強(qiáng)弱，越向上越強(qiáng)調(diào)雙向溝通。 ? ◆ Ⅰ 象限 教練式，初步成熟的下級，單向命令減少，雙向溝通較強(qiáng)。 ? ◆ Ⅲ 象限 授權(quán)式，單向命令和雙向溝通都減少，屬于授權(quán)。 ? 這四種方式在圖中好像呈現(xiàn)出一種錯(cuò)綜復(fù)雜的形式，沒有規(guī)律可循。由此可見，不是任何情況下都采用 “ 參與 ” 方式，只有當(dāng)上下級水平基本相當(dāng)時(shí)采用 “ 參與 ” 方式效果最好。例如經(jīng)理有一天找到李先生，請他對部里的工作提一些建設(shè)性的建議。當(dāng)然有個(gè)前提，即李先生有能力，敬業(yè)精神比較強(qiáng)。 卓越領(lǐng)導(dǎo)力 總結(jié) ?領(lǐng)導(dǎo)是要為別人帶來改變的熱情；領(lǐng)導(dǎo)是當(dāng)別人都在找借口時(shí)，卻承擔(dān)責(zé)任；領(lǐng)導(dǎo)是當(dāng)別人看到限制時(shí)，卻看到可能性； ?領(lǐng)導(dǎo)是敞開的頭腦與胸懷；領(lǐng)導(dǎo)是喚起別人作夢的能力并實(shí)現(xiàn)夢想；領(lǐng)導(dǎo)是以一人的能力來統(tǒng)合眾人的能力； 管理新概念 ? 太負(fù)責(zé) =小負(fù)責(zé) 太負(fù)責(zé)的人也許本部門的工作可以做好，能 力也足夠，但當(dāng)跨部門的時(shí)候往往不能溝通 產(chǎn)生矛盾，因?yàn)樗?fù)責(zé)就考慮不到其它部 門的工作。 泰極否來：按上同理。 ? 領(lǐng)導(dǎo)力首先不是要把別人塑造得更好，有效的領(lǐng)導(dǎo)力是把自我塑造得更好。 ?謝謝大家！ ?祝：大家新年發(fā)財(cái)！
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