【正文】 卓越領(lǐng)導(dǎo)力 總結(jié) ?領(lǐng)導(dǎo)是要為別人帶來改變的熱情；領(lǐng)導(dǎo)是當(dāng)別人都在找借口時(shí)，卻承擔(dān)責(zé)任；領(lǐng)導(dǎo)是當(dāng)別人看到限制時(shí)，卻看到可能性； ?領(lǐng)導(dǎo)是敞開的頭腦與胸懷；領(lǐng)導(dǎo)是喚起別人作夢的能力并實(shí)現(xiàn)夢想；領(lǐng)導(dǎo)是以一人的能力來統(tǒng)合眾人的能力； 管理新概念 ? 太負(fù)責(zé) =小負(fù)責(zé) 太負(fù)責(zé)的人也許本部門的工作可以做好，能 力也足夠，但當(dāng)跨部門的時(shí)候往往不能溝通 產(chǎn)生矛盾，因?yàn)樗?fù)責(zé)就考慮不到其它部 門的工作。例如經(jīng)理有一天找到李先生，請他對部里的工作提一些建設(shè)性的建議。指領(lǐng)導(dǎo)者在決策時(shí)征求并采納下屬的建議。 分析企業(yè)經(jīng)營中的問題，找到真正的癥結(jié)所在，提出解決方案。 上級 對優(yōu)秀主管的期望 優(yōu)秀員工應(yīng)具備的正確工作態(tài)度 ? 要想在上級心中建立良好的印象，我們就必須了解上級對我們的期望。 信任 5 主管的兩種角色： 父母（慈愛） 師長（教導(dǎo)） 短期 長期 對事 對人 主管 應(yīng)發(fā)揮的功能 功能 目的 要點(diǎn) 規(guī)劃 知己知彼百戰(zhàn)不殆 評估內(nèi)外環(huán)境 形勢的變化，分析哪些是機(jī)會，哪些是威脅。 此方式下 ，大部分決策是由領(lǐng)導(dǎo)者與部屬共同討論決定的 。 懲罰的本質(zhì)主要在發(fā)揮嚇阻的功效 ,使人在不當(dāng)行為之前能自我警惕 、 約束；所以 ， 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者若需經(jīng)常運(yùn)用懲罰權(quán)才能產(chǎn)生影響力 ， 則表示領(lǐng)導(dǎo)失敗了 。 ? 個(gè)人影響力： 個(gè)人在團(tuán)體中對其所接觸的人有非正式的影響力 ， 此為自動產(chǎn)生的力量 。 此方式大部分決策皆非領(lǐng)導(dǎo)者決定 ， 且領(lǐng)導(dǎo)者很少參與工作的指派 、 工作的評核 、 調(diào)整等 ， 故易形成人員間或單位間的本位主義 ， 而忽視了團(tuán)體的總目標(biāo) 。信任是主管的“內(nèi)功”，是最難修煉的。 重點(diǎn)管理，定期評估。 中層 管理者 思維能力（見識） 能夠從企業(yè)的整體來看問題。指的是多給下屬一些說明和指導(dǎo)，增加下屬執(zhí)行這項(xiàng)命令的自覺性，但是發(fā)出的命令是不容臵疑的。實(shí)際上從上圖可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度大于下屬成熟度 2度或 2度以上時(shí)，可考慮用 “ 命令 ” 的方式；大于 1度時(shí)，可考慮用 “ 說服 ” 方式；二者相當(dāng)時(shí)可采用參與式；若領(lǐng)導(dǎo)者成熟度低于被領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)可考慮用 “ 授權(quán) ” 的方式。 智庫 ? 想法遍地都是，未必有價(jià)值，只有把這些想法放對位臵且實(shí)際付諸行動，才算有價(jià)值。 ? ◆ Ⅳ 象限 告知式，單向下命令，溝通少。 ? 小丟生氣地說：經(jīng)理，經(jīng)理，剛才跟你反映的事情了解的怎么樣了，怎么解決，怎么辦？ ? 背經(jīng)理抱歉地說：“不好意思，早上到現(xiàn)在還沒有抽出時(shí)間來，我還沒來得及處理！” ? 小丟嚴(yán)肅地說：“經(jīng)理，這個(gè)事情很急的，現(xiàn)在還沒有處理，那這事出了問題，我是不負(fù)責(zé)任的。 ? 第六、自動自發(fā)、沒有任何功利性地去執(zhí)行一項(xiàng)工作。 用人 知人善任人盡其才 敢于授權(quán)。 ?杰出主管行為測試 行為 個(gè)人 小組 哈佛 個(gè)人差 小組差 ，真正傾聽，并努力理解 ，易親近 ，并讓團(tuán)隊(duì)參與決策和解決問題