【正文】 的相對競爭地位和業(yè)務(wù)增長情況。業(yè)務(wù)增長情況往往反映為業(yè)務(wù)增長率，它對經(jīng)營方向選擇的影響是雙重的：首先，它有利于市場占有率的擴(kuò)大； 其次，它決定著投資機(jī)會的大小。 (2） “明星 ”業(yè)務(wù)：市場增長率和企業(yè)相對競爭地位較高，帶來較高的利潤，回籠資金與投入資 金都非常大，兩者相抵后為零或負(fù)值狀態(tài)。 （ 4） “瘦狗 ”業(yè)務(wù)：市場增長率低，微小或負(fù)值利潤，應(yīng)縮小規(guī)模或清算放棄的策略。 4. 答： 1）把公司分成不同的經(jīng)營單位。 3）根據(jù)在企業(yè)中占有資金的多少來衡量各經(jīng)營單位的相對規(guī)模。 5）根據(jù)每一單位在圖中的位置，確定應(yīng)選擇的經(jīng)營方向。 5. 簡述政策指導(dǎo)矩陣。市場前景由盈利能力、市場增長率、市場質(zhì)量和法規(guī)限制等因素決定，分為吸引力強(qiáng)、中等、無三種。這兩種標(biāo)準(zhǔn)、三個等級的組合，可把企業(yè)的經(jīng)營單位分成九種不同類型。 6. 答：量本利分析，也叫保本分析或盈虧平衡分析，是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤 和商品數(shù)量三者之間的關(guān)系，掌握盈虧變化的規(guī)律，指導(dǎo)企業(yè)選擇能夠以最小的生產(chǎn)成本生產(chǎn)最多產(chǎn)品并可使企業(yè)獲得最大利潤的經(jīng)營方案。 2）保本收入的計算公式 ： S0 = F /（ 1 CV / P） 其中， 1 CV /P 表示 單位銷售收入可以幫助企業(yè)吸收固定費用和 /或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)利潤的系數(shù)，叫做邊際貢獻(xiàn)率。因此，產(chǎn)品單價即使低于成本，但只要大于變動費用，企業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)品還是有意義的。 7. 答：計劃是對未來活動如何進(jìn)行的預(yù)先籌劃。 制定業(yè)務(wù)決策。 8. 簡述活動條件研究的內(nèi)容。內(nèi)部能力研究主要是分析組織內(nèi)部在客觀上對各種資源的擁有狀況和利用能力。 9. 簡述計劃與決策的區(qū)別與聯(lián)系。決策是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇；而計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和成員在一定時期內(nèi)具體任務(wù)的安排。 第二，在實際工作中，計 劃與決策相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起。 10. 答：根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，可以將計劃分成不同類型。從時間上看，可以將計劃分為長期計劃和短期計劃。 工商管理 一、簡述題（每小題 4 分，共 20 分） “1+12”的協(xié)同效應(yīng)，影響協(xié)同效應(yīng)的因素有哪些？ 標(biāo)，會產(chǎn)生什么樣的作用？ ，則企業(yè)在作出改變價格的策略時一般需要考慮哪些因素？ ？ ？ 二、判斷題（每小題 1 分，共 10 分） 《公司法》規(guī)定，對有限責(zé)任公司，股東人數(shù)最少必須是 2 人，最多不得超過 50 人；對股份有限公司，股東數(shù)量最少必須是 5 人，最多不超過 55 人。每一種資源可以有多種用途，人們難以估計資源所有用途的收益，自然無法判斷出最高的收益。換句話說，對于同樣的資源，不同的人可能會作出不同的機(jī)會成本判斷。 ， ，原因在于知識是一種特殊的資源，其特殊性表現(xiàn)在快速貶值、價值難以評估等多方面。但是，隨著時間的推移，管理學(xué)也能發(fā)展成為一門比較精確的學(xué)科。 ” ， 、乙兩個生產(chǎn)廠家，甲廠生產(chǎn)每個商品需人工 5 個單位、資本 1 個單位，而乙廠則只需人工 1 個單位、資本 2 個單位。 ， ，同樣是先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，在中國所取得的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量卻無法達(dá)到國外的水平。 ， ，潛在進(jìn)入者對于行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)所造成的競爭威脅，餐飲業(yè)要表現(xiàn)得更為嚴(yán)重些。 三、選擇題（每小題 1 分，共 40 分） ，原來從事專業(yè)工作，業(yè)務(wù)志精，績效顯著，近來被提拔到所在科室負(fù)責(zé)人的崗位。開發(fā)甲產(chǎn)品，現(xiàn)有兩個方案，假定其開發(fā)費用相同。開發(fā)乙產(chǎn)品，估計投產(chǎn)后無論市場競爭激烈與否，每年均可獲利 70 萬元。這樣，當(dāng)這些群體對該組織的高層領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度很不一致時，則對該組織的工作效率及員工滿意度可作如下推斷： ，員工滿意度很高 ，員工的平均滿意度適中戶但滿意度高低相當(dāng)分散 ，員工滿意度很高 ，一個企業(yè)必須根據(jù)在競爭中的不同位置制 定不同的競爭策略。它說明： ，市場機(jī)遇可能比利潤更為重要 年代日本產(chǎn)品進(jìn)軍美國市場前，先在澳大利亞進(jìn)行產(chǎn)品銷售試驗，以便積累 經(jīng)驗 。這一情況說明： ，多此一舉 ，不宜多用 ，但可在實踐中糾偏而取得成功 ，以便取得第一手資料和數(shù)據(jù) ，但被聘為美國泛美航空公司的總裁后，短短三年，就使這家虧本企業(yè)成為高贏利企業(yè)。這一情況表明： ，創(chuàng)出了品牌就有了一切 ，只要協(xié)助加 強(qiáng)質(zhì)量管理就能取得成功 ，企業(yè)產(chǎn)品的競爭力就越強(qiáng)，企業(yè)的經(jīng)營效益也就會越好 ，否則就將很難在一年內(nèi)扭虧為盈 ，最困擾他們的不是如何與競爭對手搶奪市場，而是如何找到、訓(xùn)練和留住優(yōu)秀的員工，對高技術(shù)企業(yè)尤其如此。這種觀念和做法屬于： 手腕 、競爭加劇的世界經(jīng)濟(jì)，管理者必須注意考慮環(huán)境因素的作用，以便充分理解與熟悉環(huán)境，從而能夠做到有效地適應(yīng)環(huán)境并 護(hù)組織穩(wěn)定 、毫無國際經(jīng)營經(jīng)驗的企業(yè)來說，最初開展國際經(jīng)營最容易采取的做法往往是： ，但到目前，許多企業(yè)的獎金已經(jīng)成為工資的一部分，獎金變成了保健因素。 ”在實踐中，進(jìn)行意見溝通需要一定技巧。最近，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)了經(jīng)營中的一個問題，這就是：伴隨著產(chǎn)品銷售額的大幅增加，卻出現(xiàn)了銷售回款額下降的嚴(yán)重問題。大家最關(guān)心的是 英語考試 的難度，據(jù)說明年將會有很大提高。她自信 MBA 聯(lián)考每門過關(guān)絕對沒問題，但認(rèn) 為公司里想報考的人 太多，領(lǐng)導(dǎo)最多只能批準(zhǔn) 1 人，而自己與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系平平，肯定沒希望獲得領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn) ，必須選定其中的一種。著時間的推移，管理研究的不斷深化，管理理論的不斷繁榮，以及環(huán)境變化速度的日趨加快，管理活動最有可能發(fā)生以下 變化： ，其藝術(shù)性將呈下降趨勢 ， 其科學(xué)性將呈下降趨勢 ，而其藝術(shù)性絕不會降低 年代，面對日本所取得的經(jīng)濟(jì)成就，日本企業(yè)管理模式一時間引起了世界各國企業(yè)的關(guān)注和借鑒。此時，許多人又下結(jié)論，日本企業(yè)管理模式已經(jīng)過時，美國企業(yè)管理模式更加有效。根據(jù)你對管理實踐的理解，你對此模型的評價是：管理者在各管理職能上所花時間的相對多少 ，因為模型認(rèn)為基層管理者用于控制工作的時間要比高層經(jīng)理多 ，因為模型認(rèn)為高層管理者在戰(zhàn)略計劃與控制方面所花的時間更多 ，因為模型認(rèn)為中層管理者在領(lǐng)導(dǎo)上所花的時間要比高層管理者多 ，因為模型認(rèn)為基層管理者花在計劃與控制上的時間比花在領(lǐng)導(dǎo)上的多 ，人們常說， “時間就是金錢， ”最近有人說 “時差就是金錢。 ”這句話反映的情況表明： ，并且正在發(fā)揮越來越大的作用 ，并不具有任何實際意義 ，但學(xué)校規(guī)定研究生考試必須采取閉卷形式。作為一位管理者，你將如何對待這種情況？ ，加強(qiáng)考場巡視，以徹底杜絕這種情況的發(fā)生 ，對他的這種做法進(jìn)行批評，讓其不再放任自流 ，以取得該教師對學(xué)校做法的理解 ，這位老師不主張閉卷考試，就不必強(qiáng)求 ，下列四種管理職能的排列方式，哪一種更符合邏輯？ 、控制、組織、領(lǐng)導(dǎo) 、領(lǐng)導(dǎo)、組織、控制 、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo) 、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制 ，處于哪一時期的產(chǎn)品面臨更為激烈的市場競爭？ ，企業(yè)的決策越來越難以靠個人的智力與經(jīng)驗來應(yīng)付了，因此現(xiàn)代決策應(yīng)該更多地依靠： 。因此，必須根據(jù)所作決策的具體情況，決定采用相應(yīng)的決策方式。通常對不同的職位，采用的甄選方法也有所區(qū)別。你認(rèn)為造成這種現(xiàn)象的主要原 因是什么？ ，美國缺乏高質(zhì)量的 CEO 人才 ，美國 CEO 擔(dān)負(fù)的責(zé)任比其他國家的高 ，崇尚個人英雄主義產(chǎn)生了高薪 CEO ，高薪可以激發(fā) CEO 的巨大潛能 ，關(guān)于顧客典型心理反應(yīng)的最完整回答是： ，不宜購買 ，才急于拋售 ，且耐心等待 四、案例題（共 30 分） 案例 1： M 公司在本國市場東山再起之謎（每小題 2 分，共 12 分） M 公司是一個跨國經(jīng)營的大公司，多年來積極開拓國際市場并取得了輝煌的戰(zhàn)績。 ”1994年，公司的新總裁史密斯上任后，確立了 “繼續(xù)開拓國際市場，國內(nèi)市場打翻身仗 ”的戰(zhàn)略，經(jīng)過兩年多時間的努力， M 公司不僅走出了困境，而且憑借其雄厚的競爭實力，戰(zhàn)勝了其主要的競爭對手，重新奪回了國內(nèi)市場占有率第一的寶座，市場占有率超過主要競爭對手兩個百分點，達(dá)到了 36％。史密斯上任伊始，決定對國內(nèi)的運作機(jī)制進(jìn)行徹底改組，大膽啟用人才，對以湯姆為代表的一批管理精英委以重任。回公司本部任職時，得 到了總裁史密斯的承諾：準(zhǔn)許他從各國際分部選用任何他認(rèn)為 合適的人作為副手，因而他啟用了曾有多國工作經(jīng)驗，現(xiàn)任歐洲分部市場部經(jīng)理的韋伯，并以兩人為主組成了 “國內(nèi)市場搶救工作隊 ”，在以后的兩年時間里，在這一批精英的參與下， M公司終于從根本上扭轉(zhuǎn)了國內(nèi)市場嚴(yán)重受挫的經(jīng)營狀況。湯姆和韋伯針對企業(yè)效率低的問題，首先關(guān)閉了五家低效的工廠，同時重新規(guī)劃了業(yè)務(wù)流程，從原材料采購到庫存管理，從生產(chǎn)到運輸?shù)拿恳粋€環(huán)節(jié)重新做了認(rèn)真的部署，并砍去了一些多余的環(huán)節(jié)，僅此一項，就為顧客從訂貨到收貨節(jié)約了 1／ 4 的時間。湯姆和同事們的辛勤努力產(chǎn)生了顯著的效益，據(jù)專家預(yù)測，公司的改革措施每年為公司節(jié)約了近 6 億美元的成本費用。拳頭產(chǎn)品是企業(yè)在競爭中站穩(wěn)腳跟的根本。從 1995 年起，公司看準(zhǔn)了國際國內(nèi)巨大的清潔劑市場潛力，研制出了含有特殊成分的乙型清潔劑，該產(chǎn)品除保留了原有產(chǎn)品的優(yōu)點外，增加了使用范圍廣、清潔強(qiáng)度大等優(yōu)點，不但可以用于家庭日常用品的清潔，而且還可以用于汽車、機(jī)械設(shè)備的清洗。公司抓住時機(jī)，不惜重金，大力宣傳，使這種新型清潔劑的銷售在國內(nèi)外市場都卓有成效。新型清潔劑的成功開發(fā)凝聚了 M 公司所有科研人員的辛勤勞動。在研制過程中，他們還與數(shù)所大學(xué)的專家合作，聯(lián)合攻關(guān)，最終研制出了新產(chǎn)品，同時也使產(chǎn)品的性能和質(zhì)量有了科學(xué)的保證。 從 M 公司國內(nèi)市場的復(fù)興，可以看出：改革與發(fā)展、民主管理與科技開發(fā)相結(jié)合是現(xiàn)代企業(yè)的必由之路。公司注冊資金 30 萬美元，美籍華人陳先生出資額最大，為法人代表，國內(nèi)黃先生出資額第二，擔(dān)任經(jīng)理。 S公司在美國同行中只是一個很小的儀器生產(chǎn)廠家， “但它畢竟是正牌的美國產(chǎn)品，這一點對開拓中國市場很重要。 K 公司的人員以工科畢業(yè)的本科生及碩士研究生為主，年齡大多在 30 歲左右。到 1994 年底， K 公司就已向國內(nèi)的制藥廠、化工廠及大學(xué)實難室銷出了幾十套分析儀器，公司的營業(yè)額突破了 600 萬元。 K 公司的進(jìn)一步發(fā)展受到了威脅。所以，只有在縫隙中求生存的同時，拓寬產(chǎn)品線，為公司創(chuàng)造新的生機(jī)。 機(jī)會終于來了， K 公司的合伙者們決定選擇蔬菜水果保鮮技術(shù)。高檔蔬菜水果提供保鮮的技術(shù)設(shè)備，也就一定具有很大的市場潛在發(fā)展價值。一方面，隨著人們生活水平的不斷提高，需要借助保鮮技術(shù)以使常年供 應(yīng)某些高檔食品與果蔬；另一方面，引進(jìn)先進(jìn)的保鮮設(shè)備，通過對其技術(shù)的消化吸收，可以開發(fā)公司自己的高技術(shù)產(chǎn)品，從而實現(xiàn)真正的起飛。 1995 年下半年， K 公司的設(shè)備安裝完畢后，就自己投資以每公斤 6 元的價格，先后從某水果基地購進(jìn)了 3 萬多公斤高檔優(yōu)質(zhì)水果，進(jìn)行保鮮儲存試驗。幸虧后來開拓了 G 市鄰近地區(qū)的巨大市場，才給 K 公司帶來了微型機(jī)，最后公司保鮮儲存后的絕大部分高檔水果，都以每公斤 10 多元的價格賣給了這些鄰近地區(qū)的批發(fā)商。盡管高檔水果的銷售未給 K 公司帶來顯著的利益，但是出乎意料的是保存這些水果所使用的 ZN 型保鮮機(jī)，卻為 K 公司的發(fā)展創(chuàng)造了新的機(jī)會。 ”K 公司引進(jìn)的用于保存水果的 ZN 型保鮮機(jī)，與國內(nèi)現(xiàn)有的其他同類產(chǎn)品相比具有 明顯的優(yōu)勢，公司利用的自身技術(shù)力量，經(jīng)消化吸收，在此基礎(chǔ)上開發(fā)了性能更為優(yōu)越的 XM 型保鮮機(jī)。借助于公司保鮮試驗的現(xiàn)身說法，再加上國家有關(guān)部門的支持推廣，使得客戶對公司設(shè)備的先進(jìn)性有了比較全面的了解。 K 公司的成功不僅吸引了國內(nèi)同行企業(yè)的注意，也引起了美、英、法等國同行大公 司的關(guān)注。由于生產(chǎn)保鮮設(shè)備方面已占了先機(jī)，所以，面對這一似乎一觸即發(fā)的競爭大戰(zhàn)， K 公司的合伙者們似乎并不十分在意，他們采取了多角化的做法，與其他公司合作將部分利潤投向了其他新項目的開發(fā)，只是結(jié)果并不