【正文】 流、促銷流、信息流就不能順暢有效地進(jìn)行。但是，每個(gè)渠道方案都會(huì)因生產(chǎn)企業(yè)某些固定期間的承諾而失去彈性。因此，生產(chǎn)者在選擇和設(shè)計(jì)分銷渠道時(shí)必須考慮分銷渠道的環(huán)境適應(yīng)性和可調(diào)整性問題。 三、渠道成員的選擇、激勵(lì)、評(píng)估與調(diào)整 企業(yè)在進(jìn)行渠道設(shè)計(jì)之后就需要對(duì)中間商進(jìn)行選擇，在分銷渠道設(shè)入運(yùn)行后還涉及對(duì)中間商的激勵(lì)、評(píng)估以及對(duì)渠道系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整等問題。不論遇到哪一種情況，生產(chǎn)者都必須在明確有關(guān)中間商的優(yōu)劣特性的基礎(chǔ)上，根據(jù)分銷渠道的設(shè)計(jì)要求對(duì)中間商作出選擇。 （二）激勵(lì)渠道成員 盡管促使中間商加入渠道的因素和條件已構(gòu)成部分激 勵(lì)因素，但在分銷渠道的運(yùn)行過程中生產(chǎn)者仍需通過不斷地監(jiān)督、指導(dǎo)與鼓勵(lì)以使中間商盡職盡責(zé)。 在生產(chǎn)企業(yè)激勵(lì)渠道成員以及試圖與經(jīng)銷商建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)的合作關(guān)系時(shí)，應(yīng)注意以下問題： 1．了解各個(gè)中間商的心理狀態(tài)與行為特征是激勵(lì)的基礎(chǔ)中間商常受到如下 （ 1）不重視某些特定品牌的銷售。 （ 3）不認(rèn)真使用供應(yīng)商的廣告資料。 （ 5）不能準(zhǔn)確地保存銷售記錄。 第二，中間商主要執(zhí)行顧客購(gòu)買代理商的職能，其次才是執(zhí)行供應(yīng)商銷售代理的職能，他賣得起勁的產(chǎn)品都是顧客愿意購(gòu)買的產(chǎn)品，而不一定是生產(chǎn)者委托他賣的產(chǎn)品。 第四，生產(chǎn)者若不給中間商特別獎(jiǎng)勵(lì)，中間商絕不會(huì)保存所銷售的各種品牌的記錄。 所以，生產(chǎn)企業(yè)激勵(lì)渠道成員的首要問題就是站在他人立場(chǎng)上了解現(xiàn)狀，設(shè)身處地地為他人著想，而不 應(yīng)僅從自己的觀點(diǎn)出發(fā)看待問題，這樣無助于問題的解決。當(dāng)生產(chǎn)者給予中間商的條件過于苛刻以致不能激勵(lì)中間商努力工作時(shí)，則會(huì)出現(xiàn)激勵(lì)不足的情況，其結(jié)果是銷售量降低、利潤(rùn)減少。 一般來講，生產(chǎn)者對(duì)中間商的基本激勵(lì)水平應(yīng)以現(xiàn)有交易關(guān)系組合為基礎(chǔ)。 （ 2）采取人為的方法來刺激中間商使之付出更大努力，如挑剔中間商迫使他們創(chuàng)造更有效的銷售機(jī)制，舉辦中間商銷售競(jìng)賽以提高其銷售積極性，單獨(dú)或與經(jīng)銷商聯(lián)手開展廣告與宣傳活動(dòng)調(diào)動(dòng)中間商的積極性等。 生產(chǎn)者也可以依靠某些權(quán)力來贏得中間商的合作。脅迫權(quán)是指生產(chǎn)者在中間商沒有很好合作時(shí)威脅撤 回某種資源或中止關(guān)系。但使用這種權(quán)力將導(dǎo)致中間商的不滿并要求賠償。 （ 2）付酬權(quán)。雖然使用付酬權(quán)比使用脅迫權(quán)的效果好，但其本身也存在著潛在的副作用。因而，每當(dāng)生產(chǎn)者再次要求中間商執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，中間商往往提出更高的報(bào)酬要求，如果報(bào)酬 被撤銷或報(bào)酬不能滿足中間商的要求便會(huì)產(chǎn)生消極后果。法定權(quán)是指生產(chǎn)者憑借上下級(jí)關(guān)系或合同條款要求中間商執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)。 （ 4）專家權(quán)。專家權(quán)是一種有效的權(quán)力，因?yàn)橹虚g商如果不從生產(chǎn)者那里得到這方面的幫助他的經(jīng)營(yíng)就很難成功。如果中間商對(duì)生產(chǎn)者有很高的敬意，并希望成為其中的一員，聲譽(yù)權(quán)就生產(chǎn)了。 3．生產(chǎn)者可以通過分銷規(guī)劃與經(jīng)銷商建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)的使用關(guān)系。在建立管理型垂直渠道系統(tǒng)的過程中，制造商應(yīng)在市場(chǎng)營(yíng)銷部門下專設(shè)一個(gè)分銷關(guān)系規(guī)劃處，負(fù)責(zé)確認(rèn)經(jīng)銷商的需要，制定交易計(jì)劃以及有關(guān)方案，幫助經(jīng)銷商以最佳方式經(jīng)營(yíng)。建立管理型垂直渠道系統(tǒng)，將大大提高分銷系統(tǒng)的運(yùn)行效率，生產(chǎn)者、經(jīng)銷商以及消費(fèi)者都可以從中受益。 測(cè)量中間商績(jī)效的方法主要有以下兩種： （ 1）將每一中交間商的西藏銷售績(jī)效與上期銷售績(jī)效進(jìn)行比較，同時(shí)將每一中間商的本期銷售績(jī)效與整個(gè)群體的平均銷售績(jī)效進(jìn)行比較。 中間商的銷售績(jī)效低于群體平均水平或未達(dá)既定比率而排名偏后，可能是主觀原因所致，也可能是一些客觀原因造成的，如當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)衰退、某些顧客不可避免地流失、主力推銷員的喪失或退休等。 （四）調(diào)整渠道系統(tǒng) 生產(chǎn)者在設(shè)計(jì)了一個(gè)良好的分銷渠道系統(tǒng)后，不能放任其自由運(yùn)行而不采取任何糾正措施。 分銷渠道的調(diào)整可以從三個(gè)層次上來考慮：從經(jīng)營(yíng)的具體層次看，可能涉及增減某些渠道成員；從特定市場(chǎng)規(guī)劃的層次看，可能涉及到增減某些特定分銷渠道；在企業(yè)系統(tǒng)計(jì)劃階段，可能涉及到整個(gè)分銷系統(tǒng)構(gòu)建的新思路。企業(yè)在進(jìn)行這方面決策時(shí)，應(yīng)注意渠道上成員之間業(yè)務(wù)上的相到關(guān)系與交互影響，要著重弄清增減某些渠道成員后企業(yè)的銷售量、成本與利潤(rùn)將如何變化。 2 ． 增減某些分銷渠道 隨著市場(chǎng)需求、環(huán)境條件以及自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的不斷變化，企業(yè)的某些分銷渠道可能會(huì)失去作用，同時(shí)又需要新的分銷渠道進(jìn)入新的市場(chǎng)部分。 3 ．調(diào)整整個(gè)分銷渠道系統(tǒng) 對(duì)生產(chǎn)企業(yè)來說最困難的渠道變化決策就是調(diào)整整個(gè)分銷渠道系統(tǒng)，因?yàn)檫@種決策不僅涉及渠道系統(tǒng)本身，而且涉及到營(yíng)銷組合等一系列市場(chǎng)營(yíng)銷政策的相應(yīng)調(diào)整，因此必須慎重對(duì)待。看來，明年又將是娃哈哈集團(tuán)大有作為的一年。 1989 年，娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠成立，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療 “藥食同源 ”理論為指導(dǎo)思想的天然食品 “娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液 ”。 1991 年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營(yíng)之路。 2020 年，公司生產(chǎn)飲料 224 萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入 54 億元，利銳 億元，利潤(rùn) 9 億元，飲料產(chǎn)量約占全國(guó)飲料總量的 15% ，占全國(guó) “飲料十強(qiáng) ”產(chǎn)量的 37% 。公司已經(jīng)發(fā)展成為在全國(guó)十省市建有 40 余家全資或控股子公司、總資產(chǎn) 44 億元的中國(guó)最大食品飲料企業(yè)。 一、控制與促銷 娃哈哈的促銷重點(diǎn)是經(jīng)銷商，公司會(huì)根據(jù)一定階段內(nèi)的市場(chǎng)變動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的異動(dòng)以及自身產(chǎn)品的配備而推出各種各樣的促銷政策，針對(duì)經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤(rùn)，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場(chǎng)價(jià)格體系。有序必然就要有控制，控制在營(yíng)銷渠道中最重要的就是價(jià)差、區(qū)域、品種和節(jié)奏。就飲料、家電等產(chǎn)品而言，一般有三到四個(gè)環(huán)節(jié)之間的利益分配。有序地分配各級(jí)經(jīng)銷層次的利益空間，不但是生產(chǎn)商的責(zé)任，更是其控制市場(chǎng)的關(guān)鍵所在。當(dāng)今很多企業(yè)在營(yíng)銷中，喜歡動(dòng)輒 “超低空 ”，以低價(jià)轟炸市場(chǎng)，以為只要我的價(jià)格比別家的低，無疑讓經(jīng)銷商無利可圖，他不給你用力吆喝，不把你的產(chǎn)品擺在柜臺(tái)上，買賣交易的 “最后一公里仍然無法到達(dá)。 與別的企業(yè)往往把促銷措施直接針對(duì)終端消費(fèi)者不同，娃哈哈的促銷重點(diǎn)是經(jīng)銷商，公司會(huì)根據(jù)一定階段 內(nèi)的市場(chǎng)變動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的異動(dòng)以及自身產(chǎn)品的配備，而推出各種各樣的促銷政策、常年循環(huán)，月月如是。相反，依賴于直接讓利于消費(fèi)者的促銷，則造成經(jīng)銷商無利可圖而缺乏動(dòng)力，最終競(jìng)相降低而可能把零售價(jià)格打亂。在他的理解中，品牌商在推導(dǎo)一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，首先應(yīng)該做的一件事，是以強(qiáng)力把市場(chǎng)沖開，造成銷售的預(yù)期，這期間要把所有的人、財(cái)、物力傾注到網(wǎng) 絡(luò)渠道上，培育起忠誠(chéng)的客戶群體。而更多企業(yè)進(jìn)行的卻往往是相反的操作。娃哈哈的競(jìng)爭(zhēng)策略是 “敵疲我打 ”。中國(guó)市場(chǎng)幅員廣闊，各省區(qū)之間由于經(jīng)濟(jì)狀況、消費(fèi)能力及開發(fā)程度的不同，產(chǎn)品的銷售量差異極大，如浙江與江 西、安徽毗鄰而居，經(jīng)濟(jì)總量卻相差數(shù)倍。如蟻噬大堤，往往在不經(jīng)意間讓一個(gè)有序的市場(chǎng)體系崩于一旦，在過去十多年中，已有無數(shù)企業(yè)因此莫名墜馬，一蹶不振。宗慶后及其各地的營(yíng)銷經(jīng)理到市場(chǎng)行走時(shí)， 第一要看的便是商品的編號(hào)。 可以，要徹底解決沖貨問題，治根之策還是要嚴(yán)格分配和控制好各級(jí)經(jīng)銷商的勢(shì)力半徑。近年來，娃哈哈放棄了以往廣招經(jīng)銷商、來者不拒的策略，開始精選合作對(duì)象，從眾多的經(jīng)銷商中發(fā)展、扶植大客戶，同時(shí)有意識(shí)地劃小經(jīng)銷商的輻射半徑，促使其精耕細(xì)作，挖掘本區(qū)域市場(chǎng)的潛力。一家企業(yè)在一定階段的營(yíng)銷策略的設(shè)定，無非主 要根據(jù)以下幾種要素：消費(fèi)者的需求、本公司的開發(fā)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的舉措。一年四季，宗慶后的案頭每天都會(huì)擺上一大疊有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手針對(duì)娃哈哈進(jìn)行渠道搶奪和市場(chǎng)促銷的戰(zhàn)報(bào)。 宗慶后把這一策略比喻為 “彈鋼琴 ”：當(dāng)對(duì)手以低價(jià)策略進(jìn)行市場(chǎng)搶奪的時(shí)候，娃哈哈往往不會(huì)進(jìn)行針對(duì)性的對(duì)抗。娃哈哈會(huì)避開直接的對(duì)抗，而利用自己的廣告和品牌優(yōu)勢(shì)，在別的產(chǎn)品上進(jìn)行推導(dǎo)。如此一來一往，一縱一收，如果對(duì)后的綜合實(shí)力和市場(chǎng)基礎(chǔ)原本就不穩(wěn)，主動(dòng)權(quán)和控制權(quán)很快便又回到娃哈哈手中。 三、聯(lián)銷體 娃哈哈的營(yíng)銷隊(duì)伍走的是一條 “聯(lián)銷體 ”路線。 縱觀娃哈哈 15 年發(fā)展歷程，其營(yíng)銷模式經(jīng)歷了三個(gè)不同的階段： 第一個(gè)階段，企業(yè)起步時(shí)期，與國(guó)營(yíng)的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二、三級(jí)批發(fā)站緊密合作，借用其現(xiàn)有的渠道進(jìn)行推廣。正是通過成千上萬(wàn)個(gè)大小經(jīng)銷商，娃哈哈的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個(gè)角落。它們紛紛仿效娃哈哈，向農(nóng)貿(mào)和專業(yè)市場(chǎng)大力進(jìn)軍，連可口可樂這樣的跨國(guó)品牌也開始把營(yíng)銷重心下移，在縣級(jí)市場(chǎng)下娃哈哈一爭(zhēng)高下。 第三個(gè)階段，近兩年來娃哈哈開始淡出農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，摒棄原有的粗放式的營(yíng)銷路線，進(jìn)而開始編如何自己的 “聯(lián)銷體 ”網(wǎng)絡(luò)。 其運(yùn)作模式是：每年開始，特約一級(jí)批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦ⅰ?一批商在自己的勢(shì)力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預(yù)付款給一批商以爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的政策。同時(shí)，公司還常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。 這是一種十分獨(dú)特的協(xié)作框架。而在娃哈哈方面，則 “無償 ”地出人、出力、出廣告費(fèi)，幫助批發(fā)商賺錢。當(dāng)然他們也有壓力，首先要有一定的資本金墊底，其次必須全力投入，把本區(qū)域市場(chǎng)做大，否則第二年聯(lián)銷權(quán)就可能旁落他家。相對(duì)于生產(chǎn)商自己招聘人馬、全資編織市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的聯(lián)銷體模式似乎更為經(jīng)濟(jì)和高效。娃哈哈就是通過這種 “制度建設(shè) ”實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)的制衡，尤為重要的是它避免了娃哈哈營(yíng)銷隊(duì)伍的恐龍化。對(duì)一個(gè)成熟的經(jīng)銷商而言，與超額利潤(rùn)相比，他更 渴望的是一個(gè)長(zhǎng)期而穩(wěn)定的合作同盟和收益來源。 這五種流派，無所謂高低好壞，逐鹿江湖一向是 “成者王侯敗者寇 ”，成敗也往往在一瞬間。近年來，凡是經(jīng)常在市場(chǎng)行走的營(yíng)銷人才均會(huì)發(fā)現(xiàn)，目前在廣袤的農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)，對(duì)經(jīng)銷商和終端點(diǎn)的爭(zhēng)奪已經(jīng)到了白熱化的地步，跨國(guó)品牌、國(guó)內(nèi)品牌無在這一點(diǎn)上不敢稍有松懈。 因此 ，娃哈哈對(duì)市場(chǎng)始終保持著一種兔子般的警覺。 作為市場(chǎng)領(lǐng)跑型企業(yè)，決策者至為重視的一個(gè)課題是，如何避免劇烈的市場(chǎng)動(dòng)蕩和過度競(jìng)爭(zhēng)，維護(hù)市場(chǎng)的穩(wěn)定。在這一戰(zhàn)略方式的選擇上存在著多種模式： 第一種是跨國(guó)品牌經(jīng)常采用的 “技術(shù)升級(jí)法 ”，它們利用強(qiáng)大的技術(shù)開發(fā)支撐能力，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手即將或剛剛開始跟進(jìn)的時(shí)候，就迅速地進(jìn)行技術(shù)換代，創(chuàng)造 出新的技術(shù)要領(lǐng)和市場(chǎng)需求，再用知識(shí)產(chǎn)權(quán)造成跟進(jìn)上的壁壘。在技術(shù)開發(fā)上的大投入，同時(shí)也可以形成一種競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)。 第二種是國(guó)內(nèi)品牌經(jīng)常使用的 “梯度降價(jià)法 ”。它靠超級(jí)規(guī)模形成超級(jí)低價(jià)，進(jìn)而形成經(jīng)營(yíng) 的安全性。盡管隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，邊際效益持續(xù)遞減，但由于制造成本和銷售價(jià)格的雙重下降，在市場(chǎng)上形成了強(qiáng)大的成本壁壘，其市場(chǎng)營(yíng)銷安全系數(shù)無疑會(huì)增大。 第三種則是娃哈哈目前正在嘗 試中的 “通路重組法 ”。 “最安全的營(yíng)銷 ”當(dāng)然是真空狀態(tài)下的沒有競(jìng)爭(zhēng)的營(yíng)銷，然而在競(jìng)爭(zhēng)異常慘烈的氛圍中如何讓自己的營(yíng)銷規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)？很多人主為，就是給營(yíng)銷連中的每一個(gè)經(jīng)銷商更大的利益誘惑，其實(shí)這個(gè)理念是有缺陷的。營(yíng)銷安全的根本是市場(chǎng)的秩序，是整個(gè)營(yíng)銷體系 中的每一個(gè)環(huán)節(jié)的有序互動(dòng)和相互職責(zé)的確定化，而這一秩序的發(fā)起和治理者，便應(yīng)當(dāng)是品牌生產(chǎn)商。 今年以來，娃哈哈悄然開始了一場(chǎng)雄心勃勃的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工程：宗慶后要在未來三年內(nèi)構(gòu)筑起一個(gè)全封閉式的全國(guó)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，在企業(yè)內(nèi)部這一計(jì)劃被命名為 “蜘蛛戰(zhàn)役 ”。娃哈哈的野心，是在三年之內(nèi)把目前國(guó)內(nèi)最具實(shí)力的縣域級(jí)飲料銷售 商都聚集到自己的旗下。整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)是在一個(gè)近乎全封閉的、規(guī)范化的系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行的。 一旦這一營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)大功告成，價(jià)格的規(guī)范和產(chǎn)品的推廣自然可以收發(fā)自如，用宗慶后自己的話說是 “想怎么辦，就怎么打 ”。這三點(diǎn)也無疑是宗慶后和哈哈未來所必須直面和解決的 “永遠(yuǎn)的任務(wù) ”。企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，只有通過 一定的市場(chǎng)營(yíng)銷渠道，才能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)，以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格供應(yīng)給廣大消費(fèi)者或用戶，從而克服生產(chǎn)者與消費(fèi)者之間的差異和矛盾，滿足市場(chǎng)需要，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)。因此，分銷渠道包括商人中間商（因?yàn)樗麄內(nèi)〉盟袡?quán)）和代理中間商（因?yàn)樗麄儙椭D(zhuǎn)移所有權(quán)），此外，還包括于渠道起點(diǎn)和終點(diǎn)的生產(chǎn)者和最終消費(fèi)或者用戶。 （一）分銷渠道的層次 分銷渠道可根據(jù)其渠道層次的數(shù)目來分類。但是市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)卻以中間機(jī)構(gòu)層次的數(shù)目確定渠道的長(zhǎng)度。直接分銷渠道主要用于分銷產(chǎn)業(yè)用品。 2 、一層渠道含有一個(gè)營(yíng)銷中介機(jī)構(gòu) 在消費(fèi)者市場(chǎng)，這個(gè)中介機(jī)構(gòu)通常是零售商；在產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)，則可能是銷售代表商或傭金商。 4 、三層渠道含有三個(gè)營(yíng)銷中介機(jī)構(gòu) 肉食類食品及包裝類產(chǎn)品的制造商通常采用這種渠道分銷其產(chǎn)品。 更高層次的分銷渠道較少見。 （二）分銷渠道的寬度 分銷渠道的寬度是指渠道的每個(gè)層次使用同種類型中間商數(shù)目的多少。而企業(yè)的分銷戰(zhàn)略通?？煞譃槿N，即密集分銷、選擇分銷和獨(dú)家分銷。消費(fèi)品中的便利品和產(chǎn)業(yè)用品中 的供應(yīng)品，通常采取密集分銷，使廣大消費(fèi)者和用戶能隨時(shí)隨地買到這些日用品。選擇分銷適用于所有產(chǎn)品。 3 、獨(dú)家分銷 所謂獨(dú)家分銷，是指制造商在某一地區(qū)僅選擇一家中間商推銷其產(chǎn)品，通常雙方協(xié)商簽訂獨(dú)家經(jīng)銷合同，規(guī)定經(jīng)銷商不得經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品，以便控制經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，調(diào)動(dòng)其經(jīng)營(yíng)