【正文】 理者側(cè)重于計(jì)劃和控制等全局性的職能。他定義了四項(xiàng)思想管理原則： 1 ．對(duì)工人工作的每一個(gè)要素開發(fā)出科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗(yàn)方法； 2 ．科學(xué)的挑選工人，并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長； 3 ．與工人們衷心的合作，以保證一切工作按已形成的科學(xué)原則去辦； 4 ．管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作承攬過來。 類型有五種：懲罰權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)、合法權(quán)、模范權(quán)和專長權(quán)。 四、論述題 要點(diǎn)： 主要從四個(gè)方面論述： （一） 組織結(jié) 構(gòu)扁平化 組織結(jié) 構(gòu)的扁平化是 為 了適 應(yīng)組織環(huán) 境日益 復(fù)雜 多 變 所提出的挑 戰(zhàn) ，它的 順暢 運(yùn)作需要具 備 兩個(gè)重要條件：一是 現(xiàn) 代信息 處 理和 傳輸 技 術(shù) 的巨大 進(jìn)步； 二是 組織 成 員 的獨(dú)立工作能力大 大提高。 （三） 組織邊 界模糊化 （四）建立學(xué) 習(xí) 型 組織 學(xué) 習(xí) 型 組織 是指由于所有成 員 都 積 極參與與工作有 關(guān)問題 的 識(shí)別 與解決，從而使 組織 形成了持 續(xù) 適 應(yīng) 和 變 革能力的 這樣 一 種組織 。等等 2 、建議措施：培訓(xùn)老員工 ，提升認(rèn)識(shí)；改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)，完善職能部門；建立相應(yīng)的規(guī)章制度，權(quán)責(zé)明確；引進(jìn)外部人才，激發(fā)組織活力；經(jīng)理開始更注意拓展業(yè)務(wù)和進(jìn)行戰(zhàn)略性決策。 ”這是說哪一項(xiàng)管理職能的重要性（ ）。 A 泰羅 B 法約爾 C 德魯克 D 西蒙 3 、時(shí)下流行一首順口溜 “你把我當(dāng)人看，我就把我當(dāng)牛干；你把我當(dāng)牛看，我就什么也不干。 A 自我實(shí)現(xiàn)需求 B 保障或安全需求 C 尊重需求 D 歸屬和承認(rèn)的需求 4 、科學(xué)管理對(duì)人性的認(rèn)識(shí)是（ ）。 A 處于較低層次的管理人員 B 處于較高層次的管理人員 C 企業(yè)的中層管理人員 D 企業(yè)的企劃人員 6 、某項(xiàng)職位或某部門所擁有的，包括做出決策、發(fā)布命令等的權(quán)力，屬于（ ）。 A 集權(quán)化 B 分權(quán)化 C 部門化 D 多元化 8 、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適合于（ ）。在這種情況下，最適宜的信息溝通網(wǎng)絡(luò)是（ ）。 A 維修科長 B 維修工人 C 維修部經(jīng)理 D 工程部經(jīng)理 11 、在會(huì)議進(jìn)行中，管理者不希望下屬不停地提出各種問題干擾會(huì)議的進(jìn)程，于是，在有人舉手要發(fā)言時(shí)便無視他們的舉動(dòng)，只顧自己把話講完。 A 正強(qiáng)化 B 負(fù)強(qiáng)化 C 自然消退 D 懲罰 12 、管理活動(dòng)中涉及組織的管理層次和管理幅度，確定各個(gè)管理部門和崗位，規(guī)定他的責(zé)任和權(quán)力，這些工作被作為（ ）。從溝通的原理看，這次溝通無效的原因是（ ）。 A 按職能性質(zhì) B 產(chǎn)品業(yè)務(wù) C 顧客類型 D 領(lǐng)導(dǎo)技能 16 、管理寬度按算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，主管人員和下屬的關(guān)系將以（ ）。 A 定量決策方法 B 專家意見法 C 定性決策法 D 決策樹法 18 、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)根據(jù)其職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系及 LPC 值確定領(lǐng)導(dǎo)的方式。 A 提薪 B 升職 C 解聘威脅 D 工作擴(kuò)大化 20 、人際溝通中會(huì)受到各種 “噪音干擾 ”的影響，這里所指的 “噪音干擾 ”可能來自于（ ）。 2 ．預(yù)先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的后果，允許人們通過按所要求的方式行事或避免不符合要求的行為，來回避一種令人不愉快的處境的激勵(lì)方式屬于一種懲罰的模式。 4 ．組織設(shè)計(jì)的根本目的是保證人人有事做。 三 、 簡答題（共 30 分） 1 、有人問韋爾奇，在企業(yè)管 理中是獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)好還是民主領(lǐng)導(dǎo)好？他說最好是二者的結(jié)合，即決策前應(yīng)該廣泛征求意見，但決策時(shí)必須一個(gè)人說了算。 （ 8 分） 2 、簡答德爾菲法及其特點(diǎn)。 （ 7 分） 4 、簡答目標(biāo)管理及其過程?，F(xiàn)在不再是這樣！報(bào)酬的增加被一次性的獎(jiǎng)金或股票所替代。例如，聯(lián)邦快遞公司在最近一年內(nèi)送出 5 萬多封這樣的感謝信。 1993 年美國對(duì) 3200 個(gè)公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 60% 的公司使用非現(xiàn)金的認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)，而 1988 年只占 20% 。這些獎(jiǎng)金可以為公司節(jié)省開支，因?yàn)樗麄儾粚儆趩T工永久性工資的一部分。 五、根據(jù)所給案例，請(qǐng)寫出你的分析意見（共 20 分） 李科長的煩惱 李平（女），大學(xué)某工科專業(yè)畢業(yè)后，分配到一個(gè)中型工業(yè)企業(yè)，在車間任技術(shù)員。 該廠技術(shù)科科長前一年退休，技術(shù)科暫由王副科長負(fù)責(zé)。此時(shí)正直企業(yè)急需開發(fā)一些新產(chǎn)品，而李的碩士畢業(yè)論文正是有關(guān)這方面的課題，而且該廠的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其以前的工作表現(xiàn)有良好的印象，于是，企業(yè)決定任命李為技術(shù)科科長。 該廠技術(shù)科目前現(xiàn)有兩個(gè)副科長，均為男性：王副科長現(xiàn)已 56 歲，中專畢業(yè)，建廠初期就進(jìn)廠工作，已有 30 余年工作經(jīng)歷，對(duì)該廠的各項(xiàng)技術(shù)工作都十分熟悉，工作經(jīng)驗(yàn)很豐富，與現(xiàn)有各位廠領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系都很好，但考慮到 其學(xué)歷較低，不適應(yīng)當(dāng)前科學(xué)技術(shù)發(fā)展的要求，沒有任命為正科長。由于這批新產(chǎn)品的開發(fā)是相當(dāng)復(fù)雜的工作，開發(fā)成功與否，對(duì)企業(yè)有重大的影響，所以，該廠成立新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組 ，有一位副廠長任組長，李平任副組長，但由李具體負(fù)責(zé)，小組成員還包括夏副科長、兩名技術(shù)人員，銷售科和供應(yīng)科各一名副科長。因此，在分配工作任務(wù)、確定技術(shù)措施、進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面，李平都通過各種會(huì)議征求大家的意見，充分民主，共同商定。王副科長會(huì)習(xí)慣性地向廠長匯報(bào)和研究有關(guān)全廠的技術(shù)工作建議，這些建議往往 與李平的建議相左，廠領(lǐng)導(dǎo)并不明確表示支持誰，僅強(qiáng)調(diào)精誠團(tuán)結(jié)，夏副科長對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)已有一套方案，但李平清楚地知道那是不可行的，從其責(zé)任心來講也是不能同意的，可又不好意思由自己直接來推翻，希望由新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組來做出決議，但組長（分管副廠長）。有時(shí)王、夏二人對(duì)科里的一些工作意見不一致，李平感到十分為難。 回答問題： 1? 你認(rèn)為李平是否勝任廠技術(shù)科科長的工作？ 2? 對(duì)目前技術(shù)科的工作現(xiàn)狀，你認(rèn)為應(yīng)采取 哪些有效辦法加以改進(jìn)？ 參考答案 一、選擇題 題號(hào) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 答案 B A C B B A B B A C 題號(hào) 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 答案 C A A D B C A B B A 二、判斷題 1 、錯(cuò)，改為 型的領(lǐng)導(dǎo)模式 2 、錯(cuò)，改為屬于消極強(qiáng)化模式 3 、錯(cuò)，改為計(jì)劃職能 4 、錯(cuò)，改為事事有人做 5 、錯(cuò)，改為決策機(jī)構(gòu) 三、簡答題 1 、要點(diǎn)： 專制領(lǐng)導(dǎo)可以迅速地通過嚴(yán)格管理達(dá)到工作目標(biāo)，但容易造成去群體成員沒有責(zé)任感、情緒較低，宜在征集方案討論中采用；民主領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)過商討時(shí)間較長，充分發(fā)揮群體成員積極性，工作積極性強(qiáng)，但也容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，宜在最后確定方案時(shí)采用 2 、要點(diǎn)： 德爾菲法是一種向?qū)＜疫M(jìn)行調(diào)查研究的專家集體判斷。如此反復(fù)，專家的意見 日趨一致，最后做出最終結(jié)論。就是應(yīng)邀參加決策的專家，彼此不知是誰。 ② 價(jià)值性。③ 統(tǒng)計(jì)性。 3 、要點(diǎn)： 影響分權(quán)的因素有：決策的代價(jià)、政策的一致性要求、 組織 的 規(guī) 模和性 質(zhì)、組織 形成的 歷 史、 管理哲學(xué)、主管人 員 的數(shù)量與管理水平、 控制技 術(shù) 和手段是否完善、 分散化的 經(jīng)營、組織 的 動(dòng)態(tài) 特性、 環(huán) 境影響等 4 、要點(diǎn)： 目 標(biāo) 管理是一 種綜 合的以工作 為 中心和以人 為 中心的系 統(tǒng) 管理方式。 層 次和成 員 的 職責(zé) 范 圍 ，并用 這 些措施來 進(jìn) 行管理、 評(píng) 價(jià)和決定 對(duì)每 個(gè) 單 位、部 門 、 層 次和成 員 的 貢 獻(xiàn)和 獎(jiǎng) 勵(lì) 報(bào) 酬等一整套系 統(tǒng) 化的管理方式 。 第二 步 ：明確 責(zé) 任。 第四 步 ：考 評(píng) 和反 饋 。 （三） 聯(lián)系案例討論現(xiàn)在物質(zhì)需求即生理、安全等需要基本得到滿足，更高層次的需要成為主導(dǎo)。 五、案例題 要點(diǎn)： 1 、李平還不能完全勝任 技術(shù)科科長的工作。 2 、建議措施： 首先，李平要迅速轉(zhuǎn)換管理者的角色，加強(qiáng)技術(shù)科內(nèi)的關(guān)系協(xié)調(diào)和溝通，轉(zhuǎn)變?yōu)橹袑庸芾碚摺? 李平還要選擇好溝通方式既發(fā)揮王副科長的人際經(jīng)驗(yàn)又要發(fā)揮夏副科長的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，提高這兩個(gè)人的合作意愿，才能提高技術(shù)科士氣。 管理學(xué)試卷 課程號(hào)： 2120201 課序號(hào)： 7 開課系： 工商管理學(xué)院 題號(hào) 一 二 三 四 五 六 七 八 九 總分 題分 40 15 20 10 15 100 得分 評(píng)閱人 一、單項(xiàng)選擇題（每小題 2 分，共 40 分） 1 ．管理工作與作業(yè)工作是有區(qū)別的，區(qū)別在于（ ） A 管理工作是由管理者做，作業(yè)工作則由業(yè)務(wù)人員 做 B 管理工作的任務(wù)是決策，作業(yè)工作的任務(wù)是執(zhí)行 C 管理工作是讓別人做，作業(yè)工作則是做別人指定的工作 D 沒有任何下屬的人所從事的工作為作業(yè)工作 2 ．某公司的簡報(bào)上刊登了一條意欲提醒裝卸工人注意的安全標(biāo)語，后來發(fā)現(xiàn)許多裝卸工人根本沒看到，原因是大部分裝卸工人根本不看簡報(bào)。這種影響下屬行為的方式是（ ） A 積極強(qiáng)化 B 懲罰 C 消極強(qiáng)化 D 自然消退 4 ．洛克希德導(dǎo)彈公司的管理者常在政府宣布與該公司簽訂大筆軍火合同之前就已開始招聘人員，這是一種（ ） A 前饋控制行動(dòng) B 同期控制行動(dòng) C 反饋控制行動(dòng) D 無效的管理行動(dòng) 5 ．在如下何種情況下，管理幅度可以加寬（ ） A 組織各項(xiàng)工作的過程普遍得到標(biāo)準(zhǔn)化 B 工作的相互依賴程度高，經(jīng)常需要跨部門協(xié)調(diào) C 組織環(huán)境很不穩(wěn)定，時(shí) 常出現(xiàn)新情況 D 下屬的工作單位在地理上相當(dāng)分散 6 ．在其他條件大致相同的情況下，與處于相對(duì)平衡環(huán)境中的主管人員相比較，處于迅速變化環(huán)境中的主管人員的管理寬度要（ ） A 窄一些 B 寬一些 C 沒有區(qū)別 D 不好說 7 ．預(yù)先決定要做什么、為什么要做、何時(shí)去做、在何地做、由什么人去做以及如何做，是管理的哪一項(xiàng)職能的任務(wù)（ ） A 計(jì)劃 B 組織 C 領(lǐng)導(dǎo) D 控制 8 ．職能職權(quán)通常較多地是由（ ） A 直線人員行使 B 專業(yè)人員行使 C 最高 層人員行使 D 中低層人員行使 9 ．計(jì)劃活動(dòng)的普遍性是指（ ） A 上層制定的計(jì)劃適應(yīng)組織的所有層次 B 組織對(duì)所有的活動(dòng)都要進(jìn)行精心的計(jì)劃 C 管理的所有職能中都包含著計(jì)劃 D 計(jì)劃是各級(jí)主管人員的一個(gè)共同的職能 10 ．目標(biāo)管理的最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)（ ） A 成果管理和自我控制 B 過程管理和全面控制 C 計(jì)劃與執(zhí)行相分離 D 自我考評(píng)和全面控制 11 ．處長大李任現(xiàn)職已有五年，其業(yè)績?cè)诰掷镱H有口碑。大李私下里抱怨老王不給自己留面子，在下級(jí)面前對(duì)自己呼三喊四，對(duì)自己的工作也干預(yù)太多；老王則覺得大李翅膀硬了，不像過去那樣聽話了。另一辦法是改種耐旱作物，使所種作物與環(huán)境相適應(yīng)。其中的原因很可能就在于這位管理人員并沒有培養(yǎng)起共識(shí)高層管理工作所必須的（ ） A 概念技能 B 技術(shù)技能 C 人際技能 D 領(lǐng)導(dǎo)技能 二、判斷題（每題 3 分，共 15 分 ) 1 ．企業(yè)唯一的社會(huì)責(zé)任就是利潤最大化。 3 ．對(duì)沖突的管理方法就是解決或減少。 “端起飯碗吃肉，放下飯碗罵娘 ”，反映了職工對(duì)其待遇的不公平感。 三、簡答題（每題 5 分，共 2 ０分） 1 ．人際關(guān)系學(xué)說與古典管理理論的區(qū)別。 3 ．組織文化的形成機(jī)制。 四、論述題 (10 分 ) 用波特的 “五種競爭力量 ”模型分析教育產(chǎn) 業(yè)的行業(yè)吸引力及盈利性。 1994 年公司剛成立時(shí)，生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品只有一個(gè)，即家家 1 號(hào)。 1996 年 6 月，家家公司決定乘勝追擊，開拓以北京為中心的華北市場和以廣州為中心的華南市場。 1997 年初，公司又推出了家家 2 號(hào)產(chǎn)品。 1999 年之后，公司新的保健系列產(chǎn)品不斷地推向市場。 面對(duì)新品的不斷推出，各個(gè)銷售分公司一開始的態(tài)度還是比較積極的，出于對(duì)新品的期望，分公司下屬的銷售網(wǎng)點(diǎn)總是將新上市的產(chǎn)品放在銷售柜臺(tái)比較醒