【正文】 x=3 代入，得 =49 預(yù)計(jì) 6 月銷量為 49 （百件）。 A 泰羅 B 法約爾 C 韋伯 D 梅奧 2 、實(shí)行集中領(lǐng)導(dǎo)，分散經(jīng)營的管理原則的組織結(jié)構(gòu)是（ ）。 A 戰(zhàn)略性計(jì)劃 B 戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃 C 年度計(jì)劃 D 綜合計(jì)劃 5 、瑞士 1969 年研制出世界上第一支石英電子手表。這個例子說明了哪種觀點(diǎn)（ ）。 A 間歇強(qiáng)化 B 自然消退 C 連續(xù)強(qiáng)化 D 負(fù)強(qiáng)化 8 、在下列事件中，經(jīng)理應(yīng)當(dāng)做出決策的事情是（ ）。 A 內(nèi)容型激勵理論 B 過程型激勵理論 C 行為改造型激勵理論 D 需要理論 12 、部門劃分是組織設(shè)計(jì)中的重要內(nèi)容，主要解決組織 （ ）。 A 參謀人員 B 直線人員 C 咨詢?nèi)藛T D 其他人員 16 、如果一個公司處于一種技術(shù)與市場因素相對來說復(fù)雜多變的外部環(huán)境中，在這種情況下，該公司所應(yīng)選擇的比較適宜的組織形式是（ ）。 A 管理層次復(fù)雜化； B 組織結(jié)構(gòu)扁平化； C 管理幅度日益減少； D 錐式（直式）結(jié)構(gòu)更受歡迎。 2 ．就一個管理人員應(yīng)該具備的管理技能而言，主要包括技術(shù)技能、人事技能與概念技能三種，企業(yè)基層管理人員需要較多的人事技能與概念技能。 5 ．在一定程度上，從管理者所采用的管理方式中可以看出他們 對于人性的認(rèn)識。 （ 8 分） 計(jì)劃 組織 領(lǐng)導(dǎo) 控制 基層管理者 15% 24% 51% 10% 中層管理者 18% 33% 36% 13% 高層管理者 28% 36% 22% 14% 3 、 1881 年， 泰勒在米德維爾鋼鐵廠進(jìn)行勞動時間和工作方法的研究，他認(rèn)為工廠主和工人對一天應(yīng)干多少活都心中無數(shù)，應(yīng)該改變單憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理的方法，而他創(chuàng)立的科學(xué)管理確實(shí)促進(jìn)了企業(yè)管理的革命。 （ 15 分） 五、根據(jù)所給案例，請寫出你的分析意見（共 20 分） 鼎立建筑公司 鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有 10 多名員工，主要承 攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程進(jìn)展，誰在誰干，不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬，一些事情甚至在飯桌上就討論解決了。首先，讓胡經(jīng)理感到頭疼的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的 “元老 ”，他們自恃勞苦功高，對后來加入公司的員工，不管現(xiàn)在職位高低，一律不看在眼里。 其次，胡經(jīng)理感覺到公司的內(nèi)部溝通經(jīng)常不順暢，大家誰也不愿意承擔(dān)責(zé) 任，一遇到事情就來向他匯報(bào)，但也僅僅是遇事匯報(bào)，很少有解決問題的建議，結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動，似乎就要 “停擺 ”。他想到了許多，覺得有許多事情要做，但一時又不知從何入手。 問題： １ ? 請你分析公司取得成功的原因（ 3 點(diǎn)以上） ２ ? 如果你是公司的總經(jīng)理或管理顧問，你將采取什么措施改變目前公司的現(xiàn)狀。 4 、 要點(diǎn)： 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力主要來自兩個方面：一是來自于職位的權(quán)力，二是來自于領(lǐng)導(dǎo)者個人的權(quán)力。 （二） 組織 運(yùn)行柔性化 柔性化的典型 組織 形式是 臨時團(tuán)隊(duì) 、工作 團(tuán)隊(duì) 、 項(xiàng) 目小 組 等。 管理學(xué)試卷 課程號： 2120201 課序號： 7 開課系： 工商管理學(xué)院 題號 一 二 三 四 五 六 七 八 九 總分 題分 20 15 30 15 20 100 得分 評閱人 一、選擇題（每題 1 分，共 20 分） 注意：請您把選擇的結(jié)果按題號填寫在對應(yīng)的表格中！ 題號 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 答案 題號 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 答案 1 、古人云： “預(yù)則立，不預(yù)則廢。 ”這首順口溜反映了職工的什么需求（ ）。 A 直線職權(quán) B 參謀職權(quán) C 職能職權(quán) D 決策職權(quán) 7 、瓦軸集團(tuán)公司為了更好地開展業(yè)務(wù)，制定了重組計(jì)劃，在該計(jì)劃中針對全國六大地區(qū)設(shè)立了地區(qū)經(jīng)銷辦事處，每個辦事處都有電腦直接與中央數(shù)據(jù)庫連網(wǎng) ，這意味著公司今后朝什么方向發(fā)展（ ）。 A 輪式 B 環(huán)式 C 鏈?zhǔn)? D “ Y ”型 10 、賓館的管道系統(tǒng)出了毛病，因維修部經(jīng)理正準(zhǔn)備出差，便委派維修科長處理，但幾天后管道系統(tǒng)仍然滲漏， 賓館總經(jīng)理聽到匯報(bào)后，準(zhǔn)備追究事故的責(zé)任，責(zé)任應(yīng)當(dāng)由誰來承擔(dān)（ ）。 A 職能分析 B 管理規(guī)范設(shè)計(jì) C 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) D 協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì) 13 、某公司的簡報(bào)上刊登了一條意欲提醒裝卸工人注意的安全標(biāo)語，后來發(fā)現(xiàn)許多裝卸工根本沒看到，原因是大部分裝卸工人根本不看簡報(bào)。 A 等比級數(shù)增加 B 等比級數(shù)減少 C 幾何級數(shù)增加 D 幾何級數(shù)減少 17 、決策方法中的 “硬技術(shù) ”是指（ ）。 A 溝通的全過程 B 信息傳遞過程 C 信息解碼過程 D 信息編碼過程 二、判斷正誤并說明原因（每題 3 分，共 15 分） 1 ．根據(jù)管理方格圖理論，最為 理想的領(lǐng)導(dǎo)方式是 型的領(lǐng)導(dǎo)模式。 5 ．在科學(xué)合理的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中，董事會屬于企業(yè)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。 （ 7 分） 3 、簡答影響分權(quán)的因素。過去用工資形式來表現(xiàn)的表揚(yáng)越來越多地被榮譽(yù)榜、電影票、老板的感謝信這些無法兌現(xiàn)的方式所取代。調(diào)查還表明， 14% 的公司采用一次 性獎金而不是年度加薪。李工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，一年后經(jīng)廠領(lǐng)導(dǎo)同意，又考上同專業(yè)的碩士研究生，三年后研究生畢業(yè)，應(yīng)原廠的要求，再回原廠工作。正式任命之前，廠長與李談話中指出：要與科里的其他老同志團(tuán)結(jié)，她的工作一方面是負(fù)責(zé)技術(shù)科的全面領(lǐng)導(dǎo)，另一方面的重點(diǎn)是負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開發(fā)工作。 李平感到自己雖然有較多的專業(yè)知識，但技術(shù)科的兩位副科長和其他技術(shù)員都是自己的老前輩，有較多的工作經(jīng)驗(yàn)。又不表態(tài)，其他組員似乎是無所適從。它是以匿名方式通過幾輪信函詢征求專家們的意見，組織決策小組對每一輪的意見進(jìn)行匯總整理，作為參考資料再發(fā)給每一個專家，供他們分析判斷，提出新的意見。這就消除了 “權(quán)威者 ”的影響，同時參加的成員可以參考第一輪的決策結(jié)果。為了對決策進(jìn)行定量估價，采用統(tǒng)計(jì)方法對決策結(jié)果進(jìn)行處理，最后得到的是綜合的統(tǒng)計(jì)的評定結(jié)果。 目 標(biāo) 管理的 過 程來看，大致可分 為 四個 步驟 ： 第一 步 ：建立目 標(biāo) 體系。 四、論述題 要點(diǎn)： 主要從以下方面論述： （一）馬斯洛 需 要層次論的內(nèi)容 生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要 （二） 需求遞進(jìn)的規(guī)律 馬斯洛認(rèn)為 , 人的需要遵循遞進(jìn)規(guī)律 , 在較低層次的需要得到滿足之前 , 較高層次的需要的強(qiáng)度不會很大 , 更不會成為主導(dǎo)的需要 . 當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰@得相對的滿足后 , 下一個較高層次的需要就占據(jù)了主導(dǎo)地位 , 成了驅(qū)動行為的主要動力。 其次，要給王副科長和夏副科長確定其工作職責(zé)，加強(qiáng)分工。從溝通的原理看，這次溝通無效的原因是（ ） A 溝通渠道選擇不當(dāng) B 信息不充分 C 外界的干擾 D 反饋缺乏 3 ．在會議進(jìn)行中，管理者不希望下屬不停地提出各種問題干擾會議的進(jìn)程，于是，在有 人舉手要發(fā)言時便無視他們的舉動，只顧自己把話講完。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，你認(rèn)為老王應(yīng)當(dāng)采取下述哪種領(lǐng)導(dǎo)方式較為合適（ ） A 高工作、高關(guān)系 B 高工作、低關(guān)系 C 低工作、高關(guān)系 D 低工作、低關(guān)系 12 ．有些從某一職位上退下來的人常常抱怨 “人走茶涼 ”，這反映了他們過去曾經(jīng)擁有的職權(quán)是一種（ ） A 專長權(quán) B 模范權(quán) C 合法權(quán) D 當(dāng)時就不具影響力的職權(quán) 13 ．一個尊重需要占主導(dǎo)地位人，下列哪種激勵措施最能產(chǎn)生效果（ ） A 提薪 B 升職 C 解聘威脅 D 工作擴(kuò)大化 14 ．種莊稼需要水，但這一地區(qū)近年老不下雨，怎么辦？一種辦法是灌溉，以補(bǔ)天不下雨的不足。 2 ．參謀部門的管理者可以擁有直線職權(quán)。 5 ．見下圖，環(huán)境的不確定性程度由高到低的順序應(yīng)為 “單元 2 在 前，單元 3 在后 ”。 4 ．內(nèi)部提升和外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)。產(chǎn)品推出剛兩年，家家 1 號就已經(jīng)在上海及周邊市場站穩(wěn)了腳跟。家家 2 號與家家 1 號一樣，是一個深受消費(fèi)者喜愛的、老少咸宜的保健產(chǎn)品。隨著新品的不斷上市，出現(xiàn)了有一些新產(chǎn)品市場表現(xiàn)平平的情況，并且市場銷售的數(shù)據(jù)似乎也顯示出顧客還是比較喜歡家家 1 號、家家 2 號等早期推出的產(chǎn)品，如公司保健品。其中，既有面向青少年的保健系列產(chǎn)品家家青春 1 號、家家青春 2 號，又有面向婦女的家家嬌麗 1 號、家家嬌麗 2 號、家家嬌麗 3 號，也有面向中老年顧客的家家青松 1 號、家家青松 2 號產(chǎn) 品，還有一些面向特殊消費(fèi)群體的保健產(chǎn)品，如面向糖尿病人的家家唐人 1 號，等等， 1999 年至 2020 年底，公司先后共推出了 12 個新產(chǎn)品。具體的做法包括，先后成立了華東、華北和華南三個銷售分公司，分別負(fù)責(zé)上海、北京、 廣州及其周邊市場的市場拓展業(yè)務(wù)，為了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨資，在二個地區(qū)開展各種促銷活動，并輔以大量的廣告投入。 五、案例分析題 (15 分 ) 上海家家保健品有限公司的組織結(jié)構(gòu)是否需要調(diào)整 上海家家保健品有限公司是一家成立于 1994 年、以生產(chǎn)與銷售保健品為主業(yè)的企業(yè)。 2 ．程序化決策與非程序化決策的區(qū)別。 4 。這兩種措施分別是（ ） A 糾正偏差和調(diào)整計(jì)劃 B 調(diào)整計(jì)劃和糾正偏差 C 反饋控制和前饋控制 D 前饋控制和反饋控制 15 ．以下哪種現(xiàn)象不能在需要層次理論中得到合理的解釋（ ） A 一個饑餓的人會冒著生 命危險(xiǎn)去尋找食物 B 窮人很少參加排場講究的社交活動 C 在陋室中苦攻 “哥德巴赫猜想 ”的陳景潤 D 一個安全需要占主導(dǎo)地位的人，可能因?yàn)閾?dān)心失敗而拒絕接受富有挑戰(zhàn)性的工作 16 ．關(guān)于管理的應(yīng)用范圍人們的認(rèn)識不同，你認(rèn)為以下說法哪一個最好（ ） A 只適用于盈利性工業(yè)企業(yè) B 普遍適用于各類組織 C 只適用于非盈利性組織 D 只適用于盈利性組織 17 ．管理的二重性是由（ ） A 生產(chǎn)管理和經(jīng)營管理兩部分決定的 B 管理的科學(xué)性與藝術(shù)性決定的 C 生產(chǎn)經(jīng)營過程 是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的統(tǒng)一體決定的 D 企業(yè)管理具有自然性決定的 18 ．某企業(yè)的經(jīng)歷工作十分繁重，他需要有人幫助他選擇信息，提供決策依據(jù)，對組織進(jìn)行有效的控制，在這種情況下，最適宜的信息溝通網(wǎng)絡(luò)應(yīng)是（ ） A 輪式 B 環(huán)式 C 鏈?zhǔn)? D “ Y ”式 19 ．管理的控制職能與哪項(xiàng)職能的聯(lián)系最為緊密（ ） A 計(jì)劃 B 組織 C 領(lǐng)導(dǎo) D 以上三項(xiàng)同等程度 20 ．有時，一位工作表現(xiàn)很出色的基層主管在被提升為中層主管、尤其是高層主管后，盡管工作比以 往更賣力，績效卻一直甚差。大李是局長老王一手提拔，兩人相處一向融洽，但最近卻出現(xiàn)了一些不和諧的征兆。如果二人實(shí)在難以協(xié)調(diào)，可分開為宜。因?yàn)樗龔幕鶎庸芾碚撸夹g(shù)員）升到中層管理者（技術(shù)科科長）后，并沒有實(shí)現(xiàn)管理角色的變化，即要加強(qiáng)和側(cè)重人際關(guān)系的技能培養(yǎng)上來。 第三 步 ： 組織實(shí)施。它是一個 組織 中上 級 管理人 員 同下 級 管理人 員 ，以及同 員 工一起共同來制定 組織 目 標(biāo) ，并把其具體化展 開 至 組織每 個部 門 、 每 個 層 次、 每 個成 員 那兒，與 組織 內(nèi) 每 個 單 位、部 門 、 層 次和成 員 的 責(zé) 任和成果相 互密切 聯(lián) 系，明確地 規(guī) 定 每 個 單 位、部 門 。由于不同領(lǐng)域的專家參加決策，各有專長，考慮問題的出發(fā)點(diǎn)不同，會提出很多事先沒有考慮到的問題和有價值的意見。 與傳統(tǒng)的集體決策相比，德爾菲法具備以下三個特點(diǎn)： ① 匿名性?？评锕ぷ餍实?，士氣也不高，李平感到這個科長當(dāng)?shù)恼媸呛茈y。一段時間后，李感到同時們提的方案不是很好，但好的方案大家并不認(rèn)真對待，往有時還沒有深入研究，大家就給予否定。夏副科長 40 歲，本科學(xué)歷，十年前調(diào)入該廠，五年前曾參與當(dāng)時的一系列新產(chǎn)品開發(fā)，獲得成功，其中