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管理學九項基本原理(doc81)-管理學-閱讀頁

2024-09-07 13:53本頁面
  

【正文】 ,因此高品低價的趨勢相當明顯。 上司伙伴化 :由于互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn),員工與管理階層以前所未有的 便利性在企業(yè)內(nèi)部 “鏈接 ”,這是推動改變的最大動力。內(nèi)部的網(wǎng)絡鏈接將把更多的信息交到員工手上,建立起虛擬的工作社群,永遠地改變了個人和公司工作的 “生態(tài)環(huán)境 ”。其中最有影響的說法是以下三種: 一是美國普林斯頓大學包莫爾教授提出的 “十素質(zhì)論 ”。 二是韓國三星集團創(chuàng)始人李秉哲提出的 “企業(yè)家五標準 ”:( 1)具有人性美、道德美;( 2)具有國際眼光;( 3)具有專業(yè)知識;( 4)富有思維靈活性;( 5)努力開發(fā)自我,具有挑戰(zhàn)意識。 厲以寧提出企業(yè)家四項標準 在中國,很多人把企業(yè)家當成一種職業(yè),這是誤解,其實企業(yè)家是一種素質(zhì)。按教課書上的說法,企業(yè)家應具備三個條件:一是有眼光,能看出哪里能賺錢;二是有膽量,看準的事情敢于去做;三是有組織能力,能領(lǐng)著一幫人干事兒。他說,新型企業(yè)家除了具備上述3個條件外,還應有這樣幾個新條件: 一、要有 新的觀念 。比如什么是新經(jīng)濟?新經(jīng)濟是建立在網(wǎng)絡和技術(shù)創(chuàng)新基礎上的經(jīng)濟。而且,新、舊概念本身也是相對的,也許今天的新經(jīng)濟,過了幾年就變成了舊經(jīng)濟;而今天的舊經(jīng)濟,過幾年又變成了新經(jīng)濟 ????更新的經(jīng)濟。經(jīng)濟生活中有實質(zhì)內(nèi)容的不是泡沫。但經(jīng)濟中有泡沫不等于泡沫經(jīng)濟,這完全是兩個概 管理文摘 第 12 頁 念。長江流經(jīng)險灘時也有泡沫,但流出一段距離后泡沫就變少了。經(jīng)濟中有一些泡沫是難免的,也不可怕,關(guān)鍵是我們不要拒絕他,要觀察他、學習他、掌握他、利用他。網(wǎng)絡技術(shù)不排除任何一個部門,傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也完全可以利用他;傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)可以利用他加快技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)改造。 二、要有新的決策方法 。任何一個投資、任何一個重大決定,都要盡可能請專家做決策。在新經(jīng)濟形勢下,靠企業(yè)內(nèi)部的人才是不夠的,要善于從社會上挖掘人才,善于利用社會上的人才,要樹立全社會的人才都是供你利用、供你選擇的資源。 決策包括程序化決策和非程序化決策。比如:由于受暴風雨的影響,鐵路運輸中斷,貨物不能按時運到,原材料供應不上,你怎么辦?再比如,一天早晨某分廠因工資待遇問題工人突然罷工,你怎么處理?所有這些問題當時就要做出決定。 三、要有利益導向的經(jīng)營思想而不是危機導向的經(jīng)營思想 。 危機導向是指,在 順風的時候不去想著改革,反正日子還挺好過的,瞎折騰什么呀,直到企業(yè)混不下去、無路可走了才想起改革。但是,情況經(jīng)常是當改革有可能進行的時候,人們往往認為改革沒有必要;而當人們認識到改革的必要性時,改革卻難以進行了,至少難度上要大得多。 四、要善于利用資本市場 。現(xiàn)在的某些企業(yè),利用各 種關(guān)系也能弄到資金(也是善于融資的一種),但不善于提高使用資金效率,錢多了不知往哪花,找不到投資渠道、找不到好的投資項目,或者簡單地把錢存到銀行里去,這也是沒有用的。以往,許多公司的財務部門在很大程度上都還在采用 “閉門造車 ”式的理財方式被動地開展業(yè)務。財務經(jīng)理們正在意識到,若想在戰(zhàn)略上搶占先機,就必須學會如何將數(shù)據(jù)變?yōu)樾畔?,再由信息轉(zhuǎn)化為知識,最后再由知識付諸于行動。公司將學會利用其在財務智商( IQ)上的優(yōu)勢,作為商業(yè)競爭中的有利武器,從表 1 中可以看出,與過去相比較,企業(yè)的管理觀念已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)移。根據(jù)對 200 個跨國公司的調(diào)查反饋,可以看出 5年內(nèi)衡量財務工作的標準件發(fā)生許多變化(見表 2)。而在未來的財務組織中,對財務總監(jiān)的工作也將有新的定義 ——他的主要責任將是分析和責成企業(yè)增長的機遇,建立績效衡量架構(gòu),了解和管理商業(yè)風險,領(lǐng)導轉(zhuǎn)變和知識積累過程。 2.提供具有附加價值的企業(yè)營運分析。 4.發(fā)展績效管理架構(gòu)。基本財務作業(yè)流程的改善包括采購流程的合理化,集成供應鏈信息系統(tǒng),降低采購成本和提供更正確及時的信息。而財務人員技能的擴展,卻是迫在眉睫的事情。 為了適應新的要求,財務人員必須對一些方面進行改進,包括產(chǎn)品及市場知識、領(lǐng)導能力、對各業(yè)務環(huán)節(jié)之間相互聯(lián)系的理解以及交流技巧。 未來的財務人員應具備這樣的能力 ——他能夠衡量運用新技術(shù)實現(xiàn)采購流程的成本和效益,并且可以和部門經(jīng)理一起制定和改善采購流程。 財務服務最優(yōu)化 通過利用咨詢顧問改造交易處理和報告流程,借鑒比較和參考最佳操作方案,可以將財務的服務最優(yōu)化。 管理文摘 第 16 頁 例如這種財務的操作方案就很值得借鑒 ——財務部門可以將多用途的公司卡應用于員工的差旅和交際,這樣就可以很方便控制員工的開支并收集供應商數(shù)據(jù)。他們還通過外包財務活動降低營運 成本,并通過提供更好的業(yè)務評估使策略計劃更加有效。 經(jīng)營效率的飛躍 策略性財務的 “策略 ”二字,主要體現(xiàn)在其后三項功能 ——進行有附加值的企業(yè)營運分析、經(jīng)營風險和經(jīng)營機會的管理,以及發(fā)展績效管理架構(gòu)。請看這樣的一個鏈條: 購置成本(價格、文案工作成本、采購時間、加急費用、錯誤訂單成本、預采購產(chǎn)品的檢驗成本)+占用成本(利息支出、倉 儲成本、質(zhì)量控制、稅金和保險費、過期和短缺、內(nèi)部保管成本)+使用成本(使用報廢、培訓成本、勞動力成本、產(chǎn)品生命力、重置成本、處置成本) …… 如何在價值鏈中確認并管理上述成本因素?如果沒有財務人員提供詳細的業(yè)務分析,相信任何一個決策者面對如此龐雜的數(shù)據(jù)都會束手無策。 在當前的許多跨國企業(yè)中,財務部門已經(jīng)在做這些工作, 但是做法各種各樣。 經(jīng)營風險和經(jīng)營機會的管理 經(jīng)營風險和經(jīng)營機會的管理從某種意義上來講就是企業(yè)的收入增長杠桿,它實際上只負責管理 3 個問題: 確認 ——企業(yè)在確認并量化新的發(fā)展機遇時的效率有多高? 創(chuàng)造 ——企業(yè)在將機遇轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魰r效率有多高? 保持 ——企業(yè)在保持并發(fā)嶄新客戶時的效率有多高? 表 3 新 舊 風 險 管 理 模 式 舊模式 新模式 風險評估是特指的 風險評估是持續(xù)的 尋找機會 是沖動的 按風險和回報來評估機會 管理文摘 第 17 頁 只有財務負責 每個人都負責 每個部門獨立運行 重視風險評估和各部門間的合作 重點控制財務風險和財務結(jié)果 重點控制各種商業(yè)風險 應取消錯誤或改正錯誤 應避免錯誤 風險的主要因素是人 風險的主要因素是業(yè)務流程 在企業(yè)的風險管理中,財務人員需要更多的參與。表 3 對比了新舊兩種風險管理模式的異同。例如在微軟公司中,企業(yè)風險由一個集成的風險管理委員會協(xié)調(diào)管理, 它以企業(yè)內(nèi)部的虛擬企業(yè)咨詢方式運作,風險管理經(jīng)理往往從營運、銷售和產(chǎn)品開發(fā)部門中委任。 發(fā)展績效管理架構(gòu) 績效評估是一種保障體系,它使得公司范圍內(nèi)的決策能夠持續(xù)并前后一致地得以貫徹,并使企業(yè)能夠有效溝通決策并確保業(yè)務流程與決策保持一致并密切配合。 有效的績效管理必須具有 3 個關(guān)鍵因素: ,而非單一事件。 。 財務變革的障礙 策略性財務實施的前景是非常誘人的,但是在進行財務變革中不可避免地會遇到各種各樣的障礙,例如財會部門必須在交易處理與策略性作業(yè)之間取得平衡,在二者之間均衡地分配財會功能的資源;在未來的預算中,財務部門的運營成本呈下降趨勢,財務主管要考慮少投入多產(chǎn)出的問題。至于其他障礙,諸如財務從業(yè)人員的專業(yè)技術(shù)單一,財務和企業(yè)整體缺少合適的績效衡量方法,階梯型財務組織結(jié)構(gòu),財務分析缺乏相關(guān)性,企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)相互不兼容,公 管理文摘 第 18 頁 司和部門的財務組織的權(quán)限和職責相互混淆等問題,都像一道道關(guān)口一樣橫亙在財務變革推進的路程上。通過表 4 可以看出,財務變革是一個轉(zhuǎn)型的大變革,其中要面臨的重大問題 ——諸如領(lǐng)導能力、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、職能定義、績效評估等 才是真正的大老虎,如果處理不好,只會讓財務的變革功敗垂成。在持續(xù)強化的人力資源開發(fā)及管理活動中,我們將為建立一支專業(yè)齊全、素質(zhì)過硬、認真負責、管理有效的員工隊伍而奮斗不懈。 二、準則 在人力資源開發(fā)及管理活動中,我們致力尋求人格平等化、機會均等化、能力絕對化和方式透明化。 三、雇傭 我們在實行全員勞動合同制的前提下,允許員工雇傭自由,但不得違反公司利益、國家勞動政策法規(guī)以及合同特別規(guī)定的有關(guān)內(nèi)容;我們鼓勵認真負責、管理有效的員工能長期在本公司服務,但不排除對犯有嚴重過失者強行辭退,以及因公司效益問題導致經(jīng)濟性裁員。 五、招聘 品德、能力、學歷和經(jīng)驗是我們招聘員工的主要依據(jù): 無論何種崗位和職務,個人品德將是我們首先考慮的因素; 除了某些特殊性崗位,我們并不注重簡單的經(jīng)驗累積; 能力是我們選聘管理人員時的絕對依據(jù); 我們追求高學歷化,但并不將學歷與能力簡單掛鉤。 在人才使用、培養(yǎng)和發(fā)展上,我們將提供客觀而對等的承諾,為員工提供足夠的開拓空間。 管理文摘 第 20 頁 在條件成熟時,我們應不定期地對管理人員和技術(shù)人員進行適應性評價和潛能測量,為公司人力資源開發(fā)和各級主管履行人事管理責任提供參考信息。 考核應建立反饋制度,被考核者如對考核結(jié)果不服,或發(fā)現(xiàn)考核中存在任何不軌行為,均有權(quán)向考核小組或公司領(lǐng)導進行申訴。 在工資結(jié)構(gòu)中,我們保留司齡工資,鼓勵員工長期為本公司服務;加大考核工資比重,突破 “高位高薪,低位低薪 ”的常規(guī)。 我們承諾認真負責、管理有效的員工工資每年能有一定幅度的增長。 我們?yōu)樗姓絾T工辦理各項社會保險(非深圳戶口不能辦理住房公積金除外),盡最大可能解除 員工后顧之憂。 十、升遷機制 公司推行職務上的公平競爭機制,推行自由擇崗制度,并鼓勵員工通過努力工作,在實踐中積累才能和經(jīng)驗,獲得職務和任職資格上的晉升。公司不拘泥與資歷與級別,按公司組織目標與事業(yè)成長的要求,依據(jù)制度性甄別程序,對有突出才干或突出貢 獻者實行破格提拔。 十一、培訓 公司應加強員工專業(yè)技術(shù)及管理技能培訓,爭取讓員工在整體素質(zhì)上獲得全面提高。公司尤其鼓勵員工利用業(yè)余時間自我學習,對獲得卓著成績者將給予精神或物質(zhì)獎勵。 在培訓內(nèi)容上,我們將從基礎性的知識和技能培訓導向高層次的思維和心 理調(diào)整,保證讓員工個人價值的增長不低于自身經(jīng)濟收入的增長。 建議權(quán):員工有權(quán)對工作及公司中存在的問題提出自己的見解,如經(jīng)實施獲得顯著效益,公司還將給予表彰或物質(zhì)獎勵。 本公司員工必須承擔如下義務: 堅守本職工作,通過干好本職工作為整個組織目標和他人作出貢獻。 當公司利益有可能遭到損失或出現(xiàn)其它緊急情況時,允許員工便宜行事,并于事后向上級或公司領(lǐng)導匯報。 人力資源管理的核心 一件微不足道的小事,或是你不經(jīng)意的一個動作,員工會感動一生,銘記一生,他們會用百倍的努力來回報你和你的公司。 選人 通行的招聘程序 我們慣常 的招聘程序(也是很多知名公司通用的程序)是:發(fā)布招聘廣告,收集應聘資料,對應聘資料初選,約見面試,填寫公司要求的履歷表,參加招聘單位主持的筆試(專業(yè)知識,外語)、性向心理測試題,以及技能測試,人力資源部和用人單位的面試,背景調(diào)查,錄取試用。 收集應聘資料的途徑,可能是內(nèi)部,或外部報刊、網(wǎng)站、人才交流中心、勞動部門、獵頭公司、高等學校等。人力架構(gòu)和編制,也是你決定人力補充的依據(jù)之一。尚有部分公司通知應聘者面試時全部集中在同一時間,也許他們的觀 點是 “寧可人等我,不可我等人 ”,但應聘者久等未獲面試安排時便會猜疑公司的整體管理和效率。時下大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理者已經(jīng)嘗到了招不到工的苦澀味,人力資源管理者不對當前人才需求進行分析和與各人才生源地保持緊密聯(lián)系,是會給公司和個人都造成損失的。 育人 主要在于建立有效的培訓系統(tǒng)
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