【正文】 來自 庫下載 集群導(dǎo)向布局： 同類工藝的集中放置在一起 . 產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局： 按產(chǎn)品工藝流程，一個流向布局 混合布局： 集群導(dǎo)向布局＋產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局 將特大型設(shè)備的工藝采用集群導(dǎo)向布局 一般設(shè)備、手工作業(yè)采用產(chǎn)品工藝導(dǎo)向 工廠布局與一個流 來自 庫下載 ? 常見的浪費設(shè)備無效使用的現(xiàn)象有哪些？ 我們的設(shè)備效率是如何計算？是多少？ 設(shè)備效率提升 來自 庫下載 速度低下耗費 （ 基準(zhǔn)周期 /個 。 來自 庫下載 ? SMED 精益生產(chǎn)實踐 快速生產(chǎn)切換法 「一分鐘換?！? 生產(chǎn)制造過程中的快速轉(zhuǎn)換技術(shù) 產(chǎn)品快速切換常用方法 來自 庫下載 品種切換（轉(zhuǎn)換）時間 來自 庫下載 1) .嚴(yán)格區(qū)分 “ 內(nèi) 部 操作 ” 和 “ 外 部 操作 ” 。 3) .縮短內(nèi) 部 操作時間 . 4） .徹底的 5S SMED法有 四 個基本要求： 快速換摸案例演示 來自 庫下載 精益設(shè)備管理 —— 初步 來自 庫下載 ⑴ 壞了再修 ， 沒壞不管它 ⑵ 花時間保養(yǎng) ， 效果不大 ⑶ 慢慢修理 ， 沒什么可急的 ⑷ 各自作戰(zhàn) ， 井水不犯河水 （ 操作者只管做 ， 維修員只顧修 ） ⑸ 好用就用 ， 不好用拉倒 （ 設(shè)備沒有改良 ， 人員不會成長 ） ⑹ 要知道故障總是難免的 ⑺ 設(shè)備全部定期大修、定時更換 設(shè)備壞了是我們保全工的恥辱 來自 庫下載 小資料： ⑴自然劣化：由于設(shè)備運動、負(fù)荷、時間等因素引 發(fā)的設(shè)備性能與壽命下降。 ⑵強(qiáng)制劣化：由于環(huán)境清潔、潤滑、振動等基本條 件不佳，或違背設(shè)備操作、運轉(zhuǎn)及負(fù)荷等使 用條件而引發(fā)的設(shè)備性能和壽命下降。 來自 庫下載 設(shè)備巡查工序化 2） 建立巡檢工作站 / 元件分布圖 1） 作成設(shè)備巡檢路線圖 STN1 ① ② ④ STN2 STN3 STN4 流向 ③ STN1 18處 STN1元件分布圖 來自 庫下載 人 人 教育訓(xùn)練 點檢基準(zhǔn) …… 教育、教材 與標(biāo)準(zhǔn) 教育、教材 與標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)備維護(hù)制度建立 掌握自主保全技能 能看見設(shè)備的 管理狀態(tài) 早期發(fā)現(xiàn)設(shè)備異常 迅速處置與避免異常 設(shè)備 設(shè)備 設(shè)備的基本條件 保持與改善 初期清掃 發(fā)生源對策 …… 設(shè)備的基本條件 保持與改善 設(shè)備維護(hù)制度建立 設(shè)備維護(hù)制度建立 能看見設(shè)備的 管理狀態(tài) 能看見設(shè)備的 管理狀態(tài) 5S是工廠管理的基礎(chǔ) 決定的事項能遵守、能執(zhí)行的體質(zhì) 來自 庫下載 時間分析與標(biāo)準(zhǔn)時間的設(shè)定 動作分析 事前知道從事生產(chǎn)的直接人工或成本 提高員工效率，降低人工成本 降低勞動強(qiáng)度 掐秒表比賽 ? 動作分析或稱動作研究是對生產(chǎn)活動中的全部作業(yè)動作進(jìn)行觀測分析，研究人的各種動作浪費，從而尋求省力、省時、安全、經(jīng)濟(jì)的作業(yè)方法。 ? 動作分析目的： 來自 庫下載 標(biāo)準(zhǔn)時間（ Standard Time=ST ） 標(biāo)準(zhǔn)時間 5個必要條件： 方法；按照明確的作業(yè)方法與使用固定設(shè)備 條件：在明確作業(yè)條件（例如環(huán)境） 熟練度：進(jìn)行操作的人具備中等偏上的熟練 度與必要的技能 勞動強(qiáng)度與速度：沒有在肉體上、精神上不 利的影響 品質(zhì)要求：達(dá)到規(guī)定的品質(zhì)要求 在上述條件下完成單位作業(yè)量所需要的時間。 來自 庫下載 預(yù)定動作時間標(biāo)準(zhǔn)法（ Predetermined Time System），簡稱 PTS法 。 國際上通行標(biāo)準(zhǔn)時間計算法 ——PTS法 來自 庫下載 人的生產(chǎn)效率 作業(yè)效率 ＝ Σ 標(biāo)準(zhǔn)時間 實際作業(yè)時間 來自 庫下載 Modular Arrangement of Predetermined Time Standard MOD ? 將人的基本動作分為 21種， ? 不同人做同一動作（作業(yè)條件相同）所需時間基本相同（ ≤10%）。 ? 上述幾個日本大企業(yè)在日本經(jīng)濟(jì)低迷的環(huán)境下，近十年卻保持連續(xù)增收（銷售額）增益（利潤），甚至其中很多年份以 2位數(shù)增長。例如富士施樂（深圳）公司咨詢一年后，在同合眾資源續(xù)簽 2年咨詢 來自 庫下載 以創(chuàng)造價值為著眼點 VSM改善革新著眼點 ? 以創(chuàng)造價值為著眼點，把不產(chǎn)生價值、占用資源業(yè)務(wù)（情報）流程環(huán)節(jié)、實物流程環(huán)節(jié)刪除 ? 根據(jù)現(xiàn)狀實際流程與數(shù)據(jù) ，采用 VSM（ Value Stream Mapping：價值流程圖）方法分析。（后面文字中常把 Lead Time用 L/T代表） ? 從明確 市場需求 → 生產(chǎn)計劃制訂 → 生產(chǎn)組織（采購、倉儲） → 生產(chǎn)制造 → 成品出貨 全過程的時間（ Total Lead Time ）出發(fā)縮短情報流時間、實物流時間 ? 在采用 VSM（價值流程圖）方法同時，標(biāo)注每個情報流環(huán)節(jié)、實物流環(huán)節(jié)運做時間（ Lead Time ） 以時間為著眼點 來自 庫下載 ? 通過 VSM（價值流程圖）方法，尋找出價值損耗、時間損耗（ Loss） ? 在尋找出的眾多損耗中，從迅速對應(yīng)市場、顧客關(guān)心角度 (CriticalToQuality (CTQ))選擇確定改善大課題 ? 在經(jīng)營層關(guān)注下， 以中高層管理人員為主導(dǎo)推進(jìn)改善大課題（改善大課題從初期顧問主導(dǎo)逐步過度到企業(yè)管理人員為主導(dǎo)），基層員工個別自主提案。反對生搬硬套用所謂的“標(biāo)準(zhǔn)格式” 以自主大課題改善為核心 來自 庫下載 舊流程 新流程 生產(chǎn)組織時間 價值損耗 Loss 時間短、損耗小 持續(xù)自主課題改善下次時間更短、損耗更小 VSM （價值流程圖）方法目的表述 來自 庫下載 從顧客價值角度出發(fā)那些是實際創(chuàng)造價值的活動 從材料到交到顧客手中商品的生產(chǎn)流程分析 雖不直接創(chuàng)造價值 、但是產(chǎn)品立項開發(fā)、訂單處理 （顧客與供應(yīng)商）、生產(chǎn)計劃編排都是生產(chǎn)體系必要 的活動 一、從創(chuàng)造價值與耗費時間著眼 、識別浪費和排除浪費 價值流的觀點 活動的流程化 、可視化 從后工序拉動 PULL 浪費的排除基本步驟 不是個別工程改善而是構(gòu)建基本 畫面； 不是部分最適 、而是全體改善。流動的理念 是必要的 ） 價值應(yīng)該怎樣進(jìn)行流動的，將來的狀態(tài)價值流動圖的描繪， 將來價值流動圖 ）從而明確系統(tǒng)改善目標(biāo)與方向 實物、情報的價值流程圖 VSM 來自 庫下載 在 價值流程圖（ Value Stream Mapping）完成后，開始進(jìn)行改 善課題推進(jìn)，此時出現(xiàn)了 價值的流動的責(zé)任者 Value Stream Manager ： VSM 公司由各部門組成，但各部門并非同產(chǎn)品的價值的流動吻合， 按價值的流動（ Value Stream）的觀點 、無負(fù)責(zé)人。 工程 1 各自的改善 客戶 價值流動 全體系統(tǒng)的改善 價值的流動的責(zé)任者 ：VSM） 工程 2 各自的改善 工程 3 各自的改善 實物、情報的價值流程圖 VSM 來自 庫下載 超過了單一工序、單一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，它是系統(tǒng)性考慮 實物流程、情報（業(yè)務(wù)）的流程放在同一張畫面上系統(tǒng)分析，同時還是視覺化， 可以一次性將現(xiàn)狀不創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)、耗費時間等浪費全部展現(xiàn)與暴露，便于尋找改善課題 它展示的動態(tài)實物流動與情報（業(yè)務(wù)）流動。這意味著與之相關(guān)人員必須組成團(tuán)隊進(jìn)行改善，排斥用一套標(biāo)準(zhǔn)資料套用。不采用事先準(zhǔn)備一套標(biāo)準(zhǔn)資料去套用。 先從制造過程瓶頸點、問題點改善。這一般稱為 “ 橫向展開 ”