【正文】 注 重成果的辦法 ， 領導 了 目標管理發(fā)展（ MBO）。 申請的截止日期可能需要改變，并 形成 員工的具體 績效 排名。 在 20 世紀 60 年代 ，對 自我考核發(fā)展 的討論對于被評估人引起了 具體 的時間與機會，以評估 他們的績效通過討論和訪問發(fā)展為在面談中討論的一系列主題的交流 。 20 世紀 90 年代 ， 360 度 考核 發(fā)展了 更廣泛的范圍 的信息 來源 ，反饋不再 依賴于管理者 與 下屬權力關系， 而是要 包括 各級群體 對各級管理人員的表現(xiàn) 的績效考核與反饋 (Redman and Snape, 1992)。 績效衡量 在考核困境 的持續(xù) 發(fā)展 中， 績效衡量 和使用考核是這一過程的關鍵組成部分。 績效衡量 和考核，包括財務，客戶考核，內部流程及學習與成長的反饋。在 績效 方面措施， 20 世紀 90 年代 出現(xiàn)了表面轉換 和 遷移將物質獎勵與績效水平相聯(lián)系。 三 考核關鍵 4 考核評比繼續(xù) 作為績效波動被更多的 部門和行業(yè) 使用 。 這種 “ 正統(tǒng) ” 的做法認為 有考核沖突目的 (Strebler et al, 2021）。這些與過去的 績效考考核和 獎勵 與 分配 的沖突是 基于過去的表現(xiàn) (Bach, 2021:301)。 這些績效 沖突 對于考核人來說是 連續(xù) 作為管理者和判定者的業(yè)績不同角色的 挑戰(zhàn)，而是理解輔導員的蘭德爾 1994）認為少數(shù)管理人員沒有得到執(zhí)行 。 避免沖突一個后果是，以速度為中心的所有標準并避免為中心的高級管理人員 傾向的沖突 。 這有 Longenecker’s 的證據(jù)進一步 證明 偏見的方法。 有些評級可能只包括最近發(fā)生的事件，這些都是 近期 的 已知 影響 。特別 關注 對績效 數(shù)據(jù) 的 公平 性 的考核 ， 這可能 通過 性別，種族和 考核者的階層自身而 扭曲 。White, 1999） 考核和考核者的級別的主觀性 （ Geddes andKonrad, 2021）。 第二個分析是 對 考核激進的批判。Townley, 1993). 它認為加強對員工行為的管理控制，可實現(xiàn)的 對人工考核的拓展 ， 是 控制 的專業(yè)手段。這 些文獻 使用 像教師這樣的專業(yè)人員的公共服務控制的例子 (Healy, 1997)和大學專業(yè)人員 的(Townley, 1990)。 然而 ，這種 文獻 忽略員工 阻力 與 利用 工會來挑戰(zhàn)試圖 對 專業(yè)人員和工作人員在評估過程施加控制 。這是基于假設 考核比率 一 個 評估 “ 真實 ” 績效的 技術性問題， 這 需要增加考核的可靠性和有效性作為一種發(fā)展動力和 績效 的工具。 6 但有一個假設的問題，如 你可以清晰 描述 工作要求，該組織是 通過考核人 從價值和政治議程自由裁量權 的 價值觀和 判定 反映 “ 理性 ” 的目標 。 這種 “ 政治觀點 ” 認為， 考核做不好 是因為 績效評估者缺少訓練，他們把績效考核看成是一 種浪費時間 。 本文中的 組織是 “ 政治 ” 的， 評估師設法維持下屬的 績效 并 視 考核為內部顧客滿意。 這種看法是指管理者也看到 考核者尋找 好考核 比率和 反饋 以及 職業(yè)發(fā)展， 通過 尋求員工促進和支付手段 相結合 的證據(jù) .這意味著考核比率成為 政治上的判斷并設法避免人際沖突。 這 問題是組織如何能解決這種缺乏客觀性？ 四 考核缺乏客觀性的解決辦法 格林特（ 1993）認為，在對客觀的解 決方案的一部分，是麥格雷戈的（ 1957年）由再培訓的經(jīng)典批判和清除 “ 向下 ” 的管理人員評分 封頂 和更換多個考核者考核 以 消除偏見和由績效評估的客觀性 基礎 上。這爭論的進一步發(fā)展所需要評估的項目團隊和越來越多的 增加 團隊合作水平，包括同 事 評估。 但是，負反饋仍然 是傷害性很大的。 然而，我們總結 反饋和解釋 考核 。 在考核的貢獻是密切相關員工的態(tài)度和強烈與工作 滿意度 (Fletcher andWilliams, 1996)。 將考核與激勵管理相聯(lián)系 20 世紀 80 年代 ，由于戰(zhàn)略人力資源管理的發(fā)展， 考核和績效管理已 與雇員獎勵密不可分。Grint, 1993。 Storey, 2021)，焦點轉移到績效和績效激勵與員工考核的限制上來。這種 個人 努力和 物質回報聯(lián)動 以 提高 績效 水平，證明了在公共和私營部門 的發(fā)展趨勢 (Bevan and Thompson, 1992。 這樣促使 增加公共部門的績效 努力和目標設置可能甚至在實現(xiàn) 旨在實現(xiàn) 長期目標 的 某 些 組織設置 中會不一致 (Kessler and Purcell, 1992。 績效工資 的使用也在增加， 在1998 年 組織 使用 績效工資的比率為 20％ ，而 在相同的組織 2021 年這一比率達到 32% (Kersley et al., 2021:191)。 第二個問題是什么樣的 績效 形式 應該獲得 獎勵。 關于設置業(yè)績目標已被證明凱斯勒（ 2021:280） 的 報告 “ 不一致的內部組織和 目標模糊的 組織中的 某些專業(yè)問題 或 技術水平較低的地方 ” 。從 大量的 個人績效薪酬計劃報告 的證據(jù)中， 機構暫?；驅彶樗麄儗€別表現(xiàn)卻沒有獲得任何報酬的影響，甚至 傷害 工作人員（ Kessler, 2021:281)。 正如 蘭德爾（ 1994）早前曾強調，潛在的客觀性和自我批評在考核 區(qū)域中， 成為評核者拒絕承認評估師 的 弱點如果 從而 導致了他們的 績效工資的減少 。 審視 公務員 的績效工資 (Makinson, 2021) 來自于 英國 4 大 公務員服務 機構和公務員國家衛(wèi)生服務的結論，績效 工資 和存在形式績效管理沒能激勵許多工作人員 得出的結論是， 雇員發(fā)現(xiàn)個人績效工資分裂并且導致降低管理合作的 意愿 ，管理偏好的引用 ， 對于績效分數(shù)降低比率以減少員工的績效工資的問題的修復 (Marsden and French, 1998)。 雇員注重這樣的問題 ， 以獲取關鍵績效以集中與關鍵因素有關的而不是所有的個人性格相聯(lián)系的 具體目標為重點相關的關鍵績效指標 。 這種 狹隘的對重點對象 關注 而忽略其他 績效 方面 將 導致 工作 無法 實現(xiàn) 。 Chen and DiTomasio, 1996。 建議的解決 歧視的 方案為加強人際技巧訓練 來 增加 運用 360 度考核的 公平 性并作 為考核評估的方法從同事的反饋，因為這可以減少在 “ 政治隱喻 ” 使用(Randell, 1994。 10 連接績效與工作改進的措 施 需要更廣泛的方法 ， 加強 工作 設計和 發(fā)展動力以及 提高員工工作滿意度和努力和績效之間的聯(lián)系的 設計 ， 是重要的私營部門和反饋和在公共部門 的 宣傳 (Fletcher and Williams, 1996:176)。 五 結論 隨著 績效 考核提供了 對于 員工反饋的主要潛力可以強烈 連接以增加 動機，并明確目標和機會實現(xiàn)長期個人業(yè)績和職業(yè)發(fā)展 ， 為何仍患有蘭德爾 描述的 仍然圍繞著介紹理論和實踐 的 糊涂和混亂？ 需要 討論和解決的 關鍵問題 是 取決于你與您的 頂頭上司是否有良好的關系。 關于考核繼續(xù)實踐的證據(jù)，他們還闡述了管理體制和發(fā)展的系統(tǒng)考核在 戰(zhàn)略決策控制上的應用 (Barlow, 1989)。 盡管所有的批評 和批評者的證據(jù)都沒有 顯示一個過 程，可以提供反饋，發(fā)展動力，確定培訓和潛在的理由和證據(jù)，可以潛在的職業(yè)發(fā)展并 斷定 獎勵 （ Hartle, 1997)。 Behavioural Observation Scales (BOS)。 critical incident。White, 1999) and ethnicity of the appraise and appraiser(Geddes and Konrad, 2021). Suggestions and solutions on resolving bias will be reviewed later. The second analysis is the radical critique of appraisal. This is the more critical management literature that argues that appraisal and performance management are about management control(Newton and Findley, 1996。Grint, 1993。 Storey, 2021) and moved the focus on performance and performance pay and the limits of employee appraisal. The appraisal and performance pay link has developed into debates to three key issues: The first issue is has performance pay related to appraisal grown in use? The second issue is what type of performance do we reward? and the final issue is who judges management standards? The first discussion on influences of growth of performance pay schemes is the assumption that increasing linkage between individual effort and financial reward increases performance levels. This linkage between effort and financial reward increasing levels of performance has proved an increasing trend in the public and private sector (Bevan and Thompson, 1992。Marsden, 2021). The development of merit based pay based on performance assessed by a manager is rising in the UK Marsden (2021)reported that the: Use of performance appraisals as a basis for merit pay are used in65 percent of public sector and 69 percent of the private sector employees where appraisal covered all nonmanagerial staff(). Merit pay has also grown in use as in 1998 20% of workplaces used performance 18 related schemes pared to 32% in the same anizations 2021 (Kersley et al., 2021:191). The achievements of satisfactory ratings or above satisfactory performance averages were used as evidence to reward individual performance ratings in the UK Civil Service (Marsden, 2021).Table outlines the extent of merit pay in 2021. The second issue is what forms of performance is rewarded. The use of past appraisal ratings as evidence of achieving meritrelated payments linked to achieving higher performance was the predominant factor developed in the public services. The evidence on Setting performance targets have been as Kessler (2021:280) reported “inconsistent within anizations and problematic for certain professional or less skilled occupations where goals have not been easily formulated”. There has been inconclusive evidence from anizations on the impact of performance pay and its effectiveness in improving performance. Evidence from a number of individual performance p