【正文】 Grint, 1993。 盡管所有的批評 和批評者的證據(jù)都沒有 顯示一個過 程，可以提供反饋，發(fā)展動力，確定培訓和潛在的理由和證據(jù)，可以潛在的職業(yè)發(fā)展并 斷定 獎勵 （ Hartle, 1997)。 建議的解決 歧視的 方案為加強人際技巧訓練 來 增加 運用 360 度考核的 公平 性并作 為考核評估的方法從同事的反饋，因為這可以減少在 “ 政治隱喻 ” 使用(Randell, 1994。 審視 公務員 的績效工資 (Makinson, 2021) 來自于 英國 4 大 公務員服務 機構和公務員國家衛(wèi)生服務的結論，績效 工資 和存在形式績效管理沒能激勵許多工作人員 得出的結論是， 雇員發(fā)現(xiàn)個人績效工資分裂并且導致降低管理合作的 意愿 ，管理偏好的引用 ， 對于績效分數(shù)降低比率以減少員工的績效工資的問題的修復 (Marsden and French, 1998)。 第二個問題是什么樣的 績效 形式 應該獲得 獎勵。 Storey, 2021)，焦點轉移到績效和績效激勵與員工考核的限制上來。 然而，我們總結 反饋和解釋 考核 。 這種看法是指管理者也看到 考核者尋找 好考核 比率和 反饋 以及 職業(yè)發(fā)展， 通過 尋求員工促進和支付手段 相結合 的證據(jù) .這意味著考核比率成為 政治上的判斷并設法避免人際沖突。這是基于假設 考核比率 一 個 評估 “ 真實 ” 績效的 技術性問題， 這 需要增加考核的可靠性和有效性作為一種發(fā)展動力和 績效 的工具。 第二個分析是 對 考核激進的批判。 這有 Longenecker’s 的證據(jù)進一步 證明 偏見的方法。 這種 “ 正統(tǒng) ” 的做法認為 有考核沖突目的 (Strebler et al, 2021）。 績效衡量 在考核困境 的持續(xù) 發(fā)展 中， 績效衡量 和使用考核是這一過程的關鍵組成部分。 1945 年報 發(fā)展 成注 重成果的辦法 ， 領導 了 目標管理發(fā)展（ MBO）。 20 世紀 由 泰羅和他的測量表現(xiàn)和科學管理運動 所引導 （泰勒， 1964） 。評議往往采取一種面談的形式，通常每年，按 固定格式 標準 進行 。 績效考核 評估是 充分利用 企業(yè) 組織人力資源的一個關鍵工具。它將 列舉績效 管理 的 發(fā)展歷史 ，然后 使用 績效 考核 來評估 高 績效 策略。 本文旨在探討 績效考核的目的和方法，以及在考核過程中遇到的種種困難。 它將進一步研究 文獻 的跨 領域 的效率和有效性 議題 在北美和英國的證據(jù)，以評估個人和組織績效 的 人力資源開發(fā)和 考核 貢獻 。顯然，考核 已經 是 不斷 發(fā)展和拓展，已經覆蓋很大比例的 英國勞動人口和非職業(yè) 管理以及在私營和公共部門推廣使用 。 考核的歷史發(fā)展 績效反饋的歷史發(fā)展由一系列的方法發(fā)展而成。 所有這些判別用 來確定績效具體問題的具體 標準 ，如客戶服務和考核因素， 等級分類如優(yōu)良，平均或需要改善或 差。直到這個時期 考核 的成功是依賴 于 面試 者的 技巧。這個議題 在后面討論的文件。 McGregor 認為績效考核 經理不 愿意考核 是 有典型的證據(jù)的 ， 管理者不愿意就個人的表現(xiàn)和培訓服務 進行 判斷可能 使 士氣低落，導致自己的支持和貢獻個人表現(xiàn)欠佳，并同時避免人際沖突 （ McGregor, 1957)。一些對于美國和英國的研究凸顯了對于性別（ AlimoMetcalf, 1991。 這方面的證據(jù)認為 使用考核來加強 對公共服務的控制 ， 作為一種控制方法并認為， 管理客觀性 結果忽視了考核和等級評定的發(fā)展作用 ， 均獲得人們接受和 支持 的文化和組織 價值 。這成為管理者必須執(zhí)行 ，而 不是作為一個潛在的改進員工 績效的 一個過程。在該解決方案 7 的 理論上 ， 平均增加經理和加強與個別考核和聯(lián)系 以 增加與客戶服務所 面臨的考核。關于考核 的 早期文獻中 就將考核 與員工控制 (Randell, 1994。Marsden, 2021） ， 通過經理的基于績效評估的工資的優(yōu)點的發(fā)展是由 英國 的 馬斯登（ 2021）報告 中提出 ：考績用作績效工資的 基礎是 在覆蓋了非管理層員工的公共部門中的使用比率為65%， 私營部門 的使用比率為 69%（ 109 頁 ）。 9 建立績效目標更深入的研究 ,緊隨其后的是取決于他們的評估 ,是如何導致失去動力 ,同時保持生產率和實現(xiàn)管理者使用性能提高的績效標準(Marsden and Richardson, 1994)。 最后一個問題 是 這種判斷管理標準已經突出基于性別 的 不公平和偏見的問題 (Beyer, 1990。 Barlow(1989)如果你說你 跟的 兩位經理不好，你可能只是把這事給忘它（第 515 頁）。job simulation. All these judgements were used to determine the specific levels of performance criteria to specific issues such as customer service and rated in factors such asexcellent,average or needs to improve or ratings are assigned numerical values and added to a statement or narrative ment by the assessor. It would also lead to identify any potential need for training and more importantly to identify talent for careers in linemanagement supervision and future managerial potential. Post1945 developed into the Resultsoriented approaches and led to the development of management by objectives (MBO). This provided aims and specific targets to be achievedand with in time frames such as pecific sales, profitability,and deadlines with feedback on previous performance (Wherry, 1957). The deadlines may have required alteration and led to specific performance rankings of staff. It also provided a forced distributionof rankingsof parative performance and paired parison ranking of performance and setting and achieving objectives. In the 1960s the developmentof Selfappraisal by discussion led to specific time and opportunity for the appraisee to reflectively evaluate their performance in the discussion and the interview developed into a conversation on a range of topics that the appraise needed to discuss in the interview. Until this period the success of the appraisal was dependent on skill of interviewer. In the 1990s the development of 360degree appraisal developed where information was sought from a wider range of sources and the feedback was no longer dependent on the 14 managersubordinate power relationship but included groups appraising the performance of line managers and peer feedback from peer groups on individual performance (Redman and Snape, 1992). The final development of appraisal interviews developed in the 1990s with the emphasis on the linking performance with financial reward which will be discussed later in the paper. Measures of Performance The dilemma of appraisal has always to develop performance measures and the use of appraisal is the key part of this process. Quantitative measure of performance municated as standards in the business and industry level standards translated to individual performance. The introduction of techniques such as the balanced score card developed by Kaplan and Norton (1992). Performance measures and evaluation included financial, customer evaluation, feedback on internal processes and Learning and Growth. Performance standards also included qualitative measures Which argue that there is an over emphasis on metrics of quantitative approach above the definitions of quality services and total quality terms of performance measures there has been a transformation in literature and a move in the 1990s to the financial rewards linked to the level of debates will be discussed later in the paper. Criticism of Appraisals Critiques of appraisal have continued as appraisal shave increased in use and scope across sectors and occupations. The dominant critique is the management framework using appraisal as an orthodox technique that seeks to remedy the weakness and propose of appraisals as a system to develop performance. This “orthodox” approach argues there are conflicting purposes of appraisal (Strebler et al, 2021). Appraisal can motivate staff by clarifying objectives and setting clear future objectives with provision for training and development needs to establish the performance objective. These conflicts with assessing past performance and distribution of rewards based on past performance (Bach, 2021:301). Employees are reluctant to confide any limitations and concerns on their current performance as this could impact on their merit related reward or pr