【正文】 en take the form of an appraisal interview,usually annual,supported by standardised forms/ key objective of appraisal is to provide feedback for performance is provided by the three key questions for quality of feedback: 1. What and how are observations on performance made? 2. Why and how are they discussed? 3. What determines the level of performance in the job? It has been argued by one school of thought that these process cannot be performed effectively unless the line manager of person providing feedback has the interpersonal interviewing skills to providethat feedback to people being appraised. This has been defined as the “Bradford Approach” which places a high priority on appraisal skills development (Randell, 1994). This approach is outlined in Fig. whichidentifies the linkages 13 betweeninvolving,developing, rewarding and valuing people at work.. Historical Development of Appraisal The historical development of performance feedback has developed from a range of observation of individual work performance was reported in Robert Owens’s Scottish factory inNew Lanarkin the early 1800s (Cole, 1925). Owen hung over machines a piece of coloured wood over machines to indicate the Super intendent’s assessment of the previous day’s conduct (white forexcellent, yellow, blue and then black for poor performance).The twentieth centuryled to . Taylor and his measured performance and the scientific management movement (Taylor, 1964). The 1930sTraits Approaches identified personality and performance and used feedback using graphic rating scales, a mixed standard of performance scales noting behaviour in likert scale was used to recruit and identify management potential in the field of selection. Later developments to prevent a middle scale from 5 scales then developed into a forcedchoice scale which forced the judgement to avoid central evaluation also included narrative statements and ments to support the ratings (Mair, 1958). In the 1940s Behavioural Methods were developed. These included Behavioural Anchored Rating Scales (BARS)。Fletcher, 1999)。 這 有 明確含義 關(guān)于 一線管理人員和考核之間的關(guān)系 ，被動(dòng)的結(jié)果 并減少承諾提供明確的證據(jù) 將 個(gè)人績(jī)效考核 與在公共部門(mén)的獎(jiǎng)勵(lì)聯(lián)系起來(lái) 。對(duì)于過(guò)去 績(jī)效比率 的使用 是 為實(shí)現(xiàn)與實(shí)現(xiàn)更高的獎(jiǎng)賞支付 的 證據(jù)在公共服務(wù) 中式 鑒定評(píng)級(jí) 績(jī)效 的主要因素 。績(jī)效與績(jī)效工資的聯(lián)系 已 發(fā)展為對(duì) 三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題 的討論 ： 第一 問(wèn)題討論績(jī)效工資是否已經(jīng)與考核發(fā)展 在使用中 同步進(jìn)行 ？ 8 第二個(gè)問(wèn)題是什么類型的 績(jī)效 ，我們 應(yīng)該 獎(jiǎng)勵(lì)？ 最后的問(wèn)題是誰(shuí)來(lái)判斷工作標(biāo)準(zhǔn)？ 關(guān)于績(jī)效工資 方案不斷 增長(zhǎng)的影響是第一 個(gè) 討論 的問(wèn)題 ， 它 是在 增加個(gè)人的努力和 物質(zhì)回報(bào) 之間的聯(lián)系 以 提高 績(jī)效 水平。 這 與考核的準(zhǔn)確性仍然存在客觀問(wèn)題，沃克和史密瑟（ 1999） 用 360 考評(píng)法 五年研究了 252位 經(jīng)理五年期間 ， 這 主觀考核問(wèn)題仍然在評(píng)估主體的問(wèn)題超出缺乏培訓(xùn)等領(lǐng)域。在 績(jī)效的 “ 測(cè)試 ” 和 “ 政治 ” 的 比喻是不準(zhǔn)確的考核，缺乏判斷雇員 績(jī)效 客觀性 ， 精度 偏差 。 評(píng)價(jià)者 偏見(jiàn)和錯(cuò)誤的來(lái)源可以 通過(guò) 改進(jìn)組織公平 ，增加 考核者 鑒定可靠性解決的 。這是更 多 重要管理文獻(xiàn)中認(rèn)為，評(píng)估和表現(xiàn)管理 都是關(guān)于 管理控制 (Newton and Findley, 1996。他們的政治判斷和已扭曲不自量力，一些表現(xiàn)能力進(jìn)一步明確而不是在關(guān)鍵的 環(huán)節(jié) 和已知的 5 額定能力 ， 如果 一些 較低的判決 他們 可能影響作為 角色 整個(gè)正面 影響 （ ACAS，1996 年）?？己丝梢酝ㄟ^(guò)明確的目標(biāo)激勵(lì)工作人員 ， 制定明確的培訓(xùn)和發(fā)展的需要，提供未來(lái)的目標(biāo) 來(lái)確定 績(jī)效目標(biāo)。定量測(cè)量 績(jī)效將企業(yè) 和行業(yè) 的 標(biāo)準(zhǔn)水平譯 為 個(gè)人表現(xiàn) ， 引進(jìn)的技術(shù) 如平衡記分卡由卡普蘭和諾頓（ 1992）開(kāi)發(fā)的。這提供了具體的目標(biāo)和要達(dá) 3 到 具體 框架， 比如 特定的銷售，盈利能力，并與以前的表現(xiàn)反饋截止日期(Wherry, 1957)。20世紀(jì) 30年代發(fā)現(xiàn)的使用圖形和使用反饋考核尺度 表現(xiàn) 個(gè)性特征和表現(xiàn)的途徑， 以及 混合標(biāo)準(zhǔn)的表現(xiàn) ，這個(gè)常被用來(lái)招募和識(shí)別員工。 這樣 的考核在未決的主要目標(biāo)， 為績(jī)效 提供反饋 給直接領(lǐng)導(dǎo)?？?jī)效 考核 的使用 分布廣泛 ，根據(jù) 1998 年至 2021 年 一個(gè)正式的績(jī)效管理系統(tǒng)的報(bào)告 (Armstrong and Baron, 1998:200)， 估計(jì) 8090％的美國(guó)組織 正在使用，而 英國(guó)使用 比例 從 69%增加至 87％ 。 它將評(píng)估關(guān)于測(cè)量和 評(píng)估引起 主觀性和績(jī)效評(píng)估 的倫理困境 等 持續(xù)問(wèn)題。 作者們將 評(píng)估考核 的發(fā)展歷史 ， 通過(guò)評(píng)價(jià)考核 文獻(xiàn) 的 關(guān)鍵領(lǐng)域 的有效性 ， 討論 被考核 對(duì)象和 生產(chǎn)管理的發(fā)展 中 已被忽略 的 成功的關(guān)鍵因素 。 績(jī)效管理發(fā)展 中的 個(gè)人業(yè)績(jī) 與企業(yè) 組織 相聯(lián)系 ，以提高組織承諾 的 成果的實(shí)現(xiàn)性 ，審慎評(píng)估 以 增加工作滿意度。 在 2021 年 WERS 調(diào)查 中，在幾乎 95％的工作場(chǎng)所 強(qiáng)調(diào)的關(guān)鍵是基于 專業(yè)人員和管理人員的 績(jī)效的績(jī)效考核反饋 。 這個(gè)方法定義了包含、發(fā)展、激勵(lì)和評(píng)估的聯(lián)系 。 這些行為包括錨量表（ BARS） ， 行為觀察量表（ BOS） ， 行為考核量表（ BES） ， 關(guān)鍵事件 ， 工作模擬 。 在 20 世紀(jì) 60 年代 ，對(duì) 自我考核發(fā)展 的討論對(duì)于被評(píng)估人引起了 具體 的時(shí)間與機(jī)會(huì)，以評(píng)估 他們的績(jī)效通過(guò)討論和訪問(wèn)發(fā)展為在面談中討論的一系列主題的交流 。在 績(jī)效 方面措施， 20 世紀(jì) 90 年代 出現(xiàn)了表面轉(zhuǎn)換 和 遷移將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效水平相聯(lián)系。 這些績(jī)效 沖突 對(duì)于考核人來(lái)說(shuō)是 連續(xù) 作為管理者和判定者的業(yè)績(jī)不同角色的 挑戰(zhàn)，而是理解輔導(dǎo)員的蘭德?tīng)?1994）認(rèn)為少數(shù)管理人員沒(méi)有得到執(zhí)行 。特別 關(guān)注 對(duì)績(jī)效 數(shù)據(jù) 的 公平 性 的考核 ， 這可能 通過(guò) 性別，種族和 考核者的階層自身而 扭曲 。這 些文獻(xiàn) 使用 像教師這樣的專業(yè)人員的公共服務(wù)控制的例子 (Healy, 1997)和大學(xué)專業(yè)人員 的(Townley, 1990)。 這種 “ 政治觀點(diǎn) ” 認(rèn)為， 考核做不好 是因?yàn)?績(jī)效評(píng)估者缺少訓(xùn)練，他們把績(jī)效考核看成是一 種浪費(fèi)時(shí)間 。這爭(zhēng)論的進(jìn)一步發(fā)展所需要評(píng)估的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和越來(lái)越多的 增加 團(tuán)隊(duì)合作水平，包括同 事 評(píng)估。 將考核與激勵(lì)管理相聯(lián)系 20 世紀(jì) 80 年代 ，由于戰(zhàn)略人力資源管理的發(fā)展， 考核和績(jī)效管理已 與雇員獎(jiǎng)勵(lì)密不可分。 這樣促使 增加公共部門(mén)的績(jī)效 努力和目標(biāo)設(shè)置可能甚至在實(shí)現(xiàn) 旨在實(shí)現(xiàn) 長(zhǎng)期目標(biāo) 的 某 些 組織設(shè)置 中會(huì)不一致 (Kessler and Purcell, 1992。從 大量的 個(gè)人績(jī)效薪酬計(jì)劃報(bào)告 的證據(jù)中， 機(jī)構(gòu)暫停或?qū)彶樗麄儗?duì)個(gè)別表現(xiàn)卻沒(méi)有獲得任何報(bào)酬的影響，甚至 傷害 工作人員（ Kessler, 2021:281)。 這種 狹隘的對(duì)重點(diǎn)對(duì)象 關(guān)注 而忽略其他 績(jī)效 方面 將 導(dǎo)致 工作 無(wú)法 實(shí)現(xiàn) 。 五 結(jié)論 隨著 績(jī)效 考核提供了 對(duì)于 員工反饋的主要潛力可以強(qiáng)烈 連接以增加 動(dòng)機(jī)，并明確目標(biāo)和機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期個(gè)人業(yè)績(jī)和職業(yè)發(fā)展 ， 為何仍患有蘭德?tīng)?描述的 仍然圍繞著介紹理論和實(shí)踐 的 糊涂和混亂？ 需要 討論和解決的 關(guān)鍵問(wèn)題 是 取決于你與您的 頂頭上司是否有良好的關(guān)系。 critical incident。Marsden, 2021). The development of merit based pay based on performance assessed by a manager is rising in the UK Marsden (2021)reported that the: Use of performance appraisals as a basis for merit pay are used in65 percent of public sector and 69 percent of the private sector employees where appraisal covered all nonmanagerial staff(). Merit pay has also grown in use as in 1998 20% of workplaces used performance 18 related schemes pared to 32% in the same anizations 2021 (Kersley et al., 2021:191). The achievements of satisfactory ratings or above satisfactory performance averages were used as evidence to reward individual performance ratings in the UK Civil Service (Marsden, 2021).Table outlines the extent of merit pay in 2021. The second issue is what forms of performance is rewarded. The use of past appraisal ratings as evidence of achieving meritrelated payments linked to achieving higher performance was the predominant factor developed in the public services. The evidence on Setting performance targets have been as Kessler (2021:280) reported “inconsistent within anizations and problematic for certain professional or less skilled occupations where goals have not been easily formulated”. There has been inconclusive evidence from anizations on the impact of performance pay and its effectiveness in improving performance. Evidence from a number of individual performance p