【正文】 資金的用途總額時，其準(zhǔn)備金就要記載于本項。 的票據(jù)，通常也會隨著銷售的情形而變化。 這也是根據(jù)期末與期初的差額來算的。 貼現(xiàn)票據(jù)與短期貸款扮演著類似存款的緩沖解色。這雖然也是利用貼現(xiàn)票據(jù)周轉(zhuǎn)率算出，但是可以設(shè)定它的金額為’周轉(zhuǎn)資金的用途”的應(yīng)收票據(jù)增加的八至九成左右。 將“運轉(zhuǎn) 資金的來源”從固定資產(chǎn)準(zhǔn)備金合計到貼現(xiàn)票據(jù)增加為止，然后檢查是否能夠維持運轉(zhuǎn)資金的用途。 □ 對設(shè)備投資的決策，要事先制作數(shù)份年度的“資金運用計劃表” 至此，已制成“資金運用計劃表”了，但問題并不在于此“資金運用計劃表”的制作，而是必須慎重判斷并決定是不是應(yīng)辦理“長期貸款”，并且按照提示于計劃書上的“設(shè)備投資”進行。 (2)如果利用“該設(shè)備投資”所獲得的企業(yè)流通資本額，仍然無法維持時，那就必須進一步判斷：“以總企業(yè)流通資本額是不是能夠維持 ?” (3)雖然最初年度可能以總企業(yè)流通資本額仍然無法維持，但經(jīng)過數(shù)年之后，多能維持在企業(yè)流通資本額的范圍內(nèi)了。也即先“貸款”而后“投資”，然后利用投資所得的利益與折舊 費來“償還”，在此期間或多或少有些“積蓄 ”，然后再度“貸款”以謀求’償還”與“積蓄”，最后三度“貸款”并“投企業(yè) ()，大量的管理資料下載 資”?？墒乾F(xiàn)在不能輕易采用這種方法，因為已無法取得所期待的企業(yè)流通資本額了。過去“借了錢，本金和利息就該從利益中償還”的法則，已被現(xiàn)代社會所推翻。因此，即使從 設(shè)備投資所得的收益率低如貸款利率，企業(yè)仍然必須膽大心細(xì)地強行投資，這正是經(jīng)營者最難下決策之處。 將記載于“資金運用計劃表”上的計劃 (估計 )數(shù)字在前期資產(chǎn)負(fù)債表上增減，就能夠制作出“計劃 (估計 )資產(chǎn)負(fù)債表”。 □ 治療心臟病時最重要的是切莫弄錯步驟 一個企業(yè)萬一罹患 了“心臟病”該怎么辦呢 ?先決條件是謀求收支平衡與安定。 1. 1. 取得預(yù)收款 分析公司本身的長處，如果認(rèn)為商品、技術(shù)或促銷手法等方面具有強大的優(yōu)勢，就要利用這個優(yōu)勢來實施“預(yù)收款 (advances received)”的方法。 為了使開支與收入保持平衡，必須盡量縮短對方付給己方公司的票據(jù)的兌現(xiàn)期，如果能收取即期票據(jù)更好。可是，如果被對方摸清楚你的底細(xì)，那么，該現(xiàn)款恐怕有被討價還價之虞。 一一列舉出土地、機器、建物、車輛等固定資產(chǎn)，并且逐項檢查。 這一點，平常和金融機關(guān)來往有很大的關(guān)系，臨陣磨槍很難達(dá)成目的。要這樣做，最好是補送一份“計劃書”或“企劃書”，光靠口頭說說，是絕對無法談成的。然而這就要在支出上跟來往客戶交涉，以便延期付款。 在來往比較久的企業(yè)中，己方公司過去也許曾經(jīng)接受對方“債務(wù)延緩支付”的請求吧 !如今，己方公司也應(yīng)盡量向債權(quán)人請求債務(wù)延緩支付。 如果已經(jīng)被逼得無路可走，那么，“一般小額付現(xiàn)”也要改為遠(yuǎn)期支票或以票據(jù)付款了。首先要確實了解哪些人有權(quán)使用經(jīng)費，進一步再確實了解這些人開支的經(jīng)費項目及金額。 為了要勉強維持現(xiàn)狀，只容許采購絕對必要的物品，其它支出必須嚴(yán)格管制，必須先有企業(yè) ()，大量的管理資料下載 使收支 平衡的念頭，再作處理。它的癥狀包含：“組織偏執(zhí)癥”、“組織改革中毒癥”、“理解型行動不隨意癥”、“應(yīng)用動作不適應(yīng)癥”??等等。大企業(yè)嘛，骨骼當(dāng)然好，而把中小企業(yè)的骨骼認(rèn)為不夠重，不夠份量??，這是本末倒置的想法。 另一個重要的觀念是，企業(yè)經(jīng)營容易因“組織單位的編制”而分心，一提起有朝氣的組織，就聯(lián)想到非改變組織單位 (部、科、班、室、局等 )不可單純見解。企業(yè)的組織具有保護相當(dāng)于內(nèi)臟器官的各部門的任務(wù)，其主要任務(wù)分列如下： (1)組織單位的編制； (2)確立指示系統(tǒng)與命令系 統(tǒng)； (3)確立報告 (信息 )系統(tǒng)； (4)明確劃清業(yè)務(wù)分擔(dān)界限； (5)適當(dāng)分派人事； (6)明確劃清職務(wù)分擔(dān)界限； (7)權(quán)能的分層負(fù)責(zé)； (8)確立業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)； (9)確立會議機構(gòu)； (10)確立營運制度。而治療“慢性組織膠著病”時，必須特別留意這十個項目。公司業(yè)務(wù)和規(guī)模大小無關(guān)。公司的營運效率是否高昂 ?能否維持、成長、發(fā)展 ?這些都關(guān)系到擔(dān)任此業(yè)務(wù)者 (經(jīng)營者 )的能力。 常言道：“求利于源”，只要能采購到價廉物美的貨色，就等于是獲得收益了。 銷售是把所制成的產(chǎn)品運用各種銷售技巧送到需要的商店、消費者身邊，并且把貨示收回來。因此，“采購、制造、銷售”可說是 三位一體的業(yè)務(wù)，任何一項掌握不當(dāng)，都無法有效產(chǎn)生收益 ! 雖然它不象采購、制造、銷售等業(yè)務(wù)般可以產(chǎn)生直接收益，卻是一種能產(chǎn)生未來收益的研究、開發(fā)、技術(shù)等業(yè)務(wù)。 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 締造間接收益業(yè)務(wù)有：管理經(jīng)營資源 ——“人、物、財”的業(yè)務(wù)，與締造直接收益業(yè)務(wù)或締造未來收佃業(yè)務(wù)相關(guān)的事務(wù)處理業(yè)務(wù)。 這種締造間接收益業(yè)務(wù)所扮演的角色也十分重要，但是當(dāng)企業(yè)尚處于小規(guī)模經(jīng)營階段，其重要程度就會相對的降低。 □ 順應(yīng)時代潮流的“按策略性產(chǎn)品市場編制的組織”及“矩陣組織” 1. 1. 職能性組織編制法 若將經(jīng)營者業(yè)務(wù)以外的三大業(yè)務(wù)直接剖析， 就變成“職能性組織的編制法”了。剩下來的通常是以“事務(wù)所”或“總務(wù)部”總括。 一般認(rèn)為此“職能性組織編制”在營運遭遇沖擊時非常有效。 此編制法必須從橫切面來剖析三大業(yè)務(wù)的機能，也就是說將締造間接收益業(yè)務(wù)、締造直接收益業(yè)務(wù)、締造未來收益業(yè)務(wù)加以橫切為“利益管理”、“品質(zhì)管理”、“成本管理”、“交 貨期管理”、“才能開發(fā)管理”、“業(yè)務(wù)推進管理”??等，以進行各種機能的組織編制。遇到無法正確掌握消費者或商店所需求的商品時，總不能象高度成長期那樣如法炮制的“為了要 求物美價廉而大量生產(chǎn)” !必須以“多樣少量”的方式，制造富于個性的商品，以及其他公司缺少的商品。因此，如果按照過去把這些組織單位分別稱為“部”、“科”，那就太不切實際了，因為該小組并不屬于“部”、“科”那種階段性的組織編制，每一小組都是獨立的組織。 例如：制造部依“按策略性產(chǎn)品市場區(qū)分的組織編制法”成立“ A 小組”，而技術(shù)部也選派一位成員投身此小組之中。也就是說這位技術(shù)擔(dān)任者有兩個上司，可是這兩位上司的職務(wù)以及權(quán)限區(qū)分得很明確，不至于混淆。具體而言，就 是要遵照技術(shù)部指示的技術(shù)來進行 A小組的作業(yè)。 □ 必須選擇與“經(jīng)營安全率”相稱的組織編制法 這里列舉應(yīng)該如何檢討組織單位構(gòu)成的要點： (1)切莫讓目前最弱的部分更弱下去 ! (2)務(wù)必更強化目前最強的部分 ! (3)進行損益計算，借以了解目前應(yīng)補弱為強，或應(yīng)再強化強的部分，兩者互相比較之后，進一步評斷以何者為上策。 其中有一個見解非常重要，就是要建立曾經(jīng)在臟病治療法那一項所提示過的，和“經(jīng)營安全率”相稱的組織。如果經(jīng)營方針是按照這樣的擬定的，那么組織也必須因應(yīng)經(jīng)環(huán)境或方針適時更改。如果經(jīng)到這種田地，才采取“職能性組織編制”已無濟于事。 遇到這 種情況時，原則上必須以“機能性組織編制”為依據(jù)，以少數(shù)人作有效運用。同理，營業(yè)部也必須發(fā)掘出能夠搜集“重要主顧”的人才并委以專任職務(wù)。其他，如品質(zhì)方面，必須做好防止客人抱怨、品質(zhì)不良等萬全的準(zhǔn)備。這是以財務(wù)為中心而謀求修正經(jīng)營軌道的做法，所以也必須編制能 因應(yīng)此目的的組織。例如，“利益管理”、“經(jīng)費管理”、“成本管理、“銷售額管理”等等，都必須徹底分析自己所擁有的各項資產(chǎn)對銷售額附加價值額有多大的貢獻(xiàn)，然后提示應(yīng)該如何應(yīng)付，并且盡可能早一點把目標(biāo)放在提高“資金安全率”上。 □ 確立組織單位內(nèi)、單位間的指示、命令系統(tǒng) 指示、命令和經(jīng)營方針的徹底執(zhí)行，有密 切的關(guān)聯(lián)。所謂要確立業(yè)務(wù)機構(gòu)的指示、命令系統(tǒng)，就是要讓公司全體上下都了解“是誰 ?”以及“向誰 ?”下達(dá)指示、命令的途徑。例如同一部門內(nèi)的部長 —科長 —職員這種流程。因此，組織單位內(nèi)的指示、命令通常都由組織單位 的主管來下達(dá)。指示命令通常是由一個組織單位內(nèi)有上下關(guān)系權(quán)能的某處來下達(dá)，也有可能是在組織單位之間下達(dá)。也就是說以經(jīng)理部來監(jiān)查業(yè)務(wù)部的一種分工方式。 由此可知，部門之間的指示、命令系統(tǒng)必須明確，否則組織就無法圓滿地運用。例如，營業(yè)部人員支出交際費時，營業(yè)部門主管有交際費支出權(quán)限，所支出的事由和金額，如果是在它的自由裁量范圍內(nèi)，那么只要經(jīng)理部門主管簽章認(rèn)可，該傳票轉(zhuǎn)到經(jīng)理科時，出納人員只需核對程序上是否有過失，就可進行“金錢的支出”事務(wù)了。 如果這些指示、命令系統(tǒng)不能明確建立，即使再完善的組織單位，也無法使公司 朝氣蓬勃。接受指示的人如果不向原來的指示者提出報告，業(yè)務(wù)就無法靈活運作了。譬如：遇到火警、失竊或車禍時，與其直拉向上司報告，不如向負(fù)責(zé)干部報告比較適當(dāng)；又如，推出新產(chǎn)品之后，如果發(fā)現(xiàn)技術(shù)方面有嚴(yán)重缺陷時，營業(yè)部人員有時應(yīng)該向技術(shù)部門主管提出報告，其成效要比向營業(yè)主管報告來得高。 □ 適應(yīng)組織單位的重編、改革各種不同的結(jié)構(gòu) 組織單位如果按策略編制妥當(dāng)，則必須劃分清楚該組織單位所負(fù)擔(dān)的工作領(lǐng)域，因為組織單位是適應(yīng)環(huán)境編制的，即使老早就已經(jīng)編制的組織單位，遇到必要時，也必須能適應(yīng)工作的領(lǐng)域。 (1)決定分擔(dān)業(yè)務(wù)時，組織單位之間不得有“空隙”。 (3)業(yè)務(wù)分擔(dān)事項 有“重點業(yè)務(wù)”與“定型業(yè)務(wù)”，必須嚴(yán)格區(qū)分。 在人力分配方面，必須留意人才的適合性。從各組織單位所分擔(dān)的事項中，重點業(yè)務(wù)又因為經(jīng)營環(huán)境或經(jīng)營方針的不同而劃分得更清楚。 人力必須根據(jù)經(jīng)營方針和經(jīng)營策略來分配，這一點意味著平常必須“儲備”人才，而就有效運用現(xiàn)有人力資源來說，也必須培養(yǎng)人才。因此，職務(wù)分派的明確化也許也該列入人事管理的范疇內(nèi)。 在組織運用之中，如何規(guī)定權(quán)限，是個重點。也就是說各部長行使“部長權(quán)限”的結(jié)果，如果營運動向和最高階層的意圖背道而馳，那就失去授權(quán)的意義了。 確實做好業(yè)務(wù)考核、管理的工作，例如：年初制作的經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃是不是應(yīng)該修正 ?計劃的進度狀況如何 ?公司管理規(guī)則 (abministrutive regulation)是不是需要修正 ?遵守狀況如何 ?各業(yè)務(wù)之中的重點業(yè)務(wù)、各職務(wù)中的重點職務(wù)的實行狀況如何 ?職權(quán)是否有效行使??等等。 會議依性質(zhì)不同區(qū)分為：為溝通同一組織單位內(nèi)的意見而開的會議，以及在不同的組織單位間所開的會議；此外，也有以現(xiàn)實狀況 向上級報告為主旨的會議，以及為了保持橫向聯(lián)系為目的而開的會議??等等。 為了要使各組織單位的運作更靈活，必須利用業(yè)務(wù)管理或會議制度來從旁協(xié)助。暫且將 此制度命名為業(yè)務(wù)組織的“營運制度”。但是，如果整個業(yè)務(wù)機構(gòu)是由各種結(jié)構(gòu)和組織單位結(jié)合而成，那就必須制定一個約束規(guī)范來限制其動態(tài)，這就是“營運制度”在組織里所扮演的角色。 總之，必須在“認(rèn)識這些和‘組織’有關(guān)的事項是為了達(dá)到目的而采用的一種手段”之上，遵循經(jīng)營方針和經(jīng)策略，并不斷求新 求變。 五 、 收益機能低落癥治療 ——開發(fā)新產(chǎn)品 □ 強化公司收益機能的七個訣竅 企業(yè)的胃腸病是由于無法把“人”、“財”、“物”三大營運資源適當(dāng)?shù)南c吸收，因而罹患的疾病。為了要建立企業(yè)相當(dāng)于腸胃的收益機能，以下提出七個強化的決竅： 無論任 何一個時代，凡是能夠率先洞悉市場需求的企業(yè)，并將商品迅速開發(fā)生產(chǎn)問世，就能在激烈的行銷戰(zhàn)場上保全生命，獲得勝利。銷售力關(guān)系著“推銷員的推銷力”和“市場的占有率”。然而，唯有這時候才有機會評估推銷員的推銷實力。碰到殺價高手，往往會被迫放棄應(yīng)得的利潤 !為了要防止落到這種地步，那就必須憑借自己的本領(lǐng)，在商品和價格外想出促銷的新點子來一決勝負(fù)，這就是推銷員的推銷力。如果希望抄捷徑在以短時間來達(dá)成這個目的，那就要用比較果敢一點的策略性價格政策，可是若非具有敏銳的判斷能力，這一步棋就注定會輸。然而，必須加強以設(shè)備籌措為中心的資金籌措力。這一點千萬不可誤解。組織編制也必須適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境作彈性變更。 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 簡單的說，管理力也就是間接業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)力。強化管理力基本的內(nèi)容應(yīng)該是，引導(dǎo)參與現(xiàn)場作業(yè)者邁向正確的方向和路線，并提升每一個人的能力和效率。 如果企業(yè)規(guī)模比較小，經(jīng)營環(huán)境比較安定，而業(yè)務(wù)也已定型，當(dāng)然管理力的重要性就沒有那么顯著，但是，如果營運不安定或必須小心掌握身 邊瑣碎事物的企業(yè)，強化管理力的意義就相當(dāng)大了。即使科學(xué)再進步、機械化發(fā)展再神速，還是必須運用“人才”，惟有“人力”才能決定企業(yè)的盛衰。于是當(dāng)生產(chǎn)能力趕不上訂貨量時，必須采取的措施，是強化和生產(chǎn)有關(guān)的部門。 企業(yè)引起消化不良現(xiàn)象，其原因有時候在于各部門本身 的能力不均衡。 在上述七個強化的訣竅中，最大的重點在于人力