【正文】 到足夠的理想人才并不容易。 時(shí)間的供應(yīng)是沒(méi)有伸縮性的。它沒(méi)法用價(jià)格來(lái)進(jìn)行調(diào)節(jié)，也沒(méi)法為它來(lái)繪制邊際效用曲線(xiàn)。所以，時(shí)間才是最最短缺的東西。在一定的范圍內(nèi)，我們可以用一種資源來(lái)替代另一種資源，比如，用銅來(lái)替代鋁，用資金來(lái)替代勞力。但是沒(méi)有任何東兩可以替代已經(jīng)失去的時(shí)間。完成任何工作都要耗費(fèi)時(shí)間。要說(shuō)卓有成效的管理者與其他人有所不同的話(huà)，其最大的區(qū)別就在于他們對(duì)自己的時(shí)間十 此資料來(lái)自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 11 分愛(ài)惜。 雖然人像其他生物一樣也有“生物鐘”，當(dāng)他乘飛機(jī)橫跨大西洋時(shí)，這“感覺(jué)更為明顯、但是人仍然缺乏可靠的時(shí)間感覺(jué)，這一點(diǎn)已從實(shí)驗(yàn)室里得到了證實(shí)。即使在黑暗中，絕大部分人尚能保持對(duì)空間的感覺(jué)；可是就算開(kāi)著燈，在一間與外界定全隔絕的房間里呆上幾個(gè)小時(shí)之后，絕大多數(shù)人都估計(jì)不了自己已在房?jī)?nèi)呆了多久。 我有時(shí)請(qǐng)一些自認(rèn)為記憶力很強(qiáng)的管理考將自己怎么使 用時(shí)間的情況寫(xiě)下來(lái)，然后我將這些寫(xiě)成條條的估計(jì)暫時(shí)保存起來(lái)。過(guò)了幾周或數(shù)月后，我發(fā)現(xiàn)，這些反映時(shí)間的實(shí)際使用情況的記錄與他們當(dāng)初的估計(jì)相去甚遠(yuǎn)。三分之一的時(shí)間，根據(jù)他的感覺(jué)，是花在公司的高級(jí)管理人員身上的；另外三分之一的時(shí)間是花在重要客戶(hù)身上的；最后的三分之一時(shí)間是用在地區(qū)社會(huì)活動(dòng)中了。他自己也知道，應(yīng)該把時(shí)間花到這些領(lǐng)域上去 —— 記憶總是很幫忙的，它會(huì)告訴他已把時(shí)間花在上述這些事情上了。其實(shí)這些訂貨中的絕大部分都進(jìn)行得很順當(dāng)，而他的干預(yù)只會(huì)延誤訂單的落實(shí)。在幾次三番看到了類(lèi)似的記錄之后，他才開(kāi)始相信：關(guān)于時(shí)間的使用問(wèn)題，記錄要比記憶可靠得多。 管理者在時(shí)間使用方面所受到的壓力 管理者常常面臨一些壓力，迫使他把時(shí)間花到不產(chǎn)生任何價(jià)值的事情上面去。很多時(shí)間不可避免地被浪費(fèi)掉了。 一家大公的負(fù)責(zé)入有次對(duì)我說(shuō)，他當(dāng)了兩年總經(jīng)理，在此期間，他每天晚上的時(shí)間幾乎都泡在飯局上、只 有圣誕節(jié)和元旦是例外。不管這些宴會(huì)是為服務(wù)了 50 年而行將退休的者職工舉行的，還是為公司有業(yè)務(wù)關(guān)系的一些州的州長(zhǎng)所舉行的．總經(jīng)理總是非到場(chǎng)小可。我的這位朋友對(duì)這種交際并不抱幻想，他知道這種飯局對(duì)公司以及他個(gè)人的發(fā)展并不能帶來(lái)什么好處，天天這樣吃飯也不合他的興趣與愛(ài)好。 在管理者的工作經(jīng)歷中，諸如此類(lèi)的浪費(fèi)時(shí)間現(xiàn)象可以說(shuō)比比皆是。他再忙也得接聽(tīng)電話(huà)，盡管客戶(hù)想談的也許只是上個(gè)周末的一局橋牌或者是他的女兒進(jìn)入某所大學(xué)的可能性。當(dāng)一位國(guó)會(huì)議員來(lái)訪，并想打聽(tīng)某方向的情況時(shí)，政府機(jī)關(guān)的管理者當(dāng)然不會(huì)對(duì)此掉以輕心，盡管這位議員所要的情況其實(shí)只要自已隨手翻翻電話(huà)本或《世界年鑒》便可得到。 不當(dāng)經(jīng)理的也好不了多少。然而，他們又沒(méi)有辦法對(duì)這些事情置之不理。 為了保證最低的效益，管理者的絕大部分任務(wù)部需要有相當(dāng)多的整塊時(shí)間。 與一篇報(bào)告也許需要 6 到 8 個(gè)小時(shí)，寫(xiě)第一稿至少要這么多時(shí)間。分兩個(gè)星期寫(xiě)完，采用 這種辦法根本就不可能寫(xiě)出報(bào)告來(lái)。只有在草稿出來(lái)之后，你才能利用小塊的時(shí)間對(duì)它進(jìn)行修改，對(duì)它逐段逐句地進(jìn)行編輯。起碼要有 5到 12 個(gè)小時(shí)的整塊時(shí)間來(lái)調(diào)試實(shí)驗(yàn)設(shè)備以及全少做完一次試驗(yàn)。 為了提高工作效益，每個(gè)知識(shí)工作者，特別是管理者需要學(xué)會(huì)如何才能省出大塊時(shí)間來(lái)。盡管這些零星時(shí)間加在一起數(shù)量并不算少。管理者的中心任務(wù)就是做人的工作，人是最耗時(shí)間的，其中大部分時(shí)間都是浪費(fèi)掉的。如果你想叫別人接受你的看法，那你必須要花上足夠的時(shí)間。你真想影響別人，那你起碼得花上 — 個(gè)小時(shí)以上的時(shí)間。 要與知識(shí)工作者建立關(guān)系特別花時(shí)間。除此之外，由于腦力活不像體力活那樣有明確的測(cè)定標(biāo)準(zhǔn)，于是很難用幾句話(huà)來(lái)概括某人的工作好壞。”但是對(duì)知識(shí)工作者。這樣做當(dāng)然是很費(fèi)時(shí)間的。對(duì)必須使用他的知識(shí)成果的那些人的工作情況，他也需要有足夠的了解。與一般的認(rèn)識(shí)正相反，他在這樣做的時(shí)候不但要占用他上級(jí)的時(shí)間，而且也要占用他周?chē)碌臅r(shí)間。這也就是說(shuō)他必須省出時(shí)間來(lái)做這些事情，必須將目光從自己的工作轉(zhuǎn)向出 成效，從自己的專(zhuān)業(yè)轉(zhuǎn)向外部世界，因?yàn)橹挥型獠渴澜绮庞锌?jī)效可談。這一交流的面很廣，有時(shí)甚至包括一些年資較淺的知識(shí)工作者。如果沒(méi)有這樣的交流，知識(shí)工作者就容易喪失工作熱情，成為得過(guò)且過(guò)的人；或者就是只注重自已的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，看不到整個(gè)機(jī)構(gòu)的需要和機(jī)會(huì)。只有這樣，大家才會(huì)覺(jué)得“我們有足夠的時(shí)間，可以從從容容地交流看法”。 要協(xié)調(diào)人際關(guān)系與工作關(guān)系是很費(fèi)時(shí)間的，如果做得太倉(cāng)促，反 而容易產(chǎn)生磨擦。機(jī)構(gòu)里的人越多，協(xié)調(diào)相互關(guān)系所需要的時(shí)間也就越長(zhǎng)，而可用于工作、完成任務(wù)以及產(chǎn)生結(jié)果的時(shí)間就會(huì)越少。 (比如一個(gè)會(huì)計(jì)、一個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理和一個(gè)生產(chǎn)管理者，這三者只有通過(guò)協(xié)調(diào)一致的工作才能使自己的工作有所成效。于是一個(gè)地區(qū)副總裁就可以管理無(wú)數(shù)個(gè)連鎖店經(jīng)理，而且不用但心會(huì)違反“管理 幅度”的原則。大機(jī)構(gòu)只有在大量地消耗掉其管理者的時(shí)間之后才會(huì)變得強(qiáng)大而有力量。在這種情況下，弄清楚自己的時(shí)間是怎么花的，如何才能把自己可以支配的零星時(shí)間用好，這就成了機(jī)構(gòu)管理者的一項(xiàng)十分重要的工作。可是，決策越多，就越可能會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤。 我有幸對(duì)一些卓有成效的管理考進(jìn)行過(guò)觀察，其中有些作決策很快，另一些則較慢。他們往往需要做好幾次決定，最后才能真正下定決心。他只作一次初步的判斷，就是這樣也往往要花上幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間。只有當(dāng)他好幾次見(jiàn)到這個(gè)名字之后，他才肯對(duì)此人的任用加以考慮。因此，我在裁決之前總要進(jìn)行再三斟酌、反復(fù)推敲。 做如此重要決策的人并不是太多。 一家不大不小的政府研究所所長(zhǎng)，在需要解聘 — 個(gè)資歷較深的行政管理人員時(shí)，也遇到了同樣的問(wèn)題。有好幾年工作非常杰出，后來(lái)突然不行了、再也沒(méi)法做好他的工作。當(dāng)然也可以將他降職使用，但是所長(zhǎng)覺(jué)得這樣做會(huì)毀了他的一生，他畢競(jìng)在所里勤勤懇懇地工作了好多年，為所里作出過(guò)有益的貢獻(xiàn)。 所 長(zhǎng)與副所長(zhǎng)已有好幾次在一塊考慮這個(gè)問(wèn)題，但總找不到解決辦法。這是一個(gè)順理成章的辦法，他倆都有點(diǎn)弄不懂為什么以前就沒(méi)有想到這一點(diǎn)。 在考慮下列一些重大決策時(shí)，最好能有大塊而又不間斷的時(shí)間：比如，應(yīng)讓誰(shuí)參加研究某項(xiàng)具體問(wèn)題的特別工作小組；必須向新單位的老經(jīng)理或者單位的新經(jīng)理提出 哪些責(zé)任要求；是否需要將某個(gè)有豐富的銷(xiāo)售知識(shí) (這是完成工作所必須的 )、但卻缺少技術(shù)培訓(xùn)的人提升到空缺的位置上去，還是應(yīng)將有第一流技術(shù)經(jīng)驗(yàn)但卻缺少銷(xiāo)售背景的人提升上去，等等。因此，要完成管理機(jī)構(gòu)的任務(wù)，不管是從數(shù)量上說(shuō)還是從質(zhì)量上說(shuō)，人才都顯得很不夠，而我們又不能用機(jī)器或模具來(lái)制造人才。要開(kāi)展工作，你總得用人，人是任何其他資源無(wú)法替代的，所以在做這方面的決策時(shí)，必須要用 很多的時(shí)間來(lái)進(jìn)行考慮并作出判斷?！边@也許可以被認(rèn)為是對(duì)“能量守恒定律”的一種頗為新奇的解釋?zhuān)鼌s更像是— 條“時(shí)間守恒定律”。我們?nèi)粝胱屍胀üと?、機(jī)器操作人員以及一般工作人員工作起來(lái)順當(dāng)些，那么知識(shí)工作者就得花更大的工夫。 對(duì)知識(shí) 工作者的時(shí)間要求也不會(huì)下降?？墒菣C(jī)器操作工那悠閑安逸的日子完全是由于知識(shí)工作者超時(shí)工作的結(jié)果。管理者時(shí)間緊迫的問(wèn)題不但不會(huì)緩和，而且還會(huì)加劇。而 管理者不付出巨大的時(shí)間和精力，就不可能出現(xiàn)這種革新與變化。 關(guān)于戰(zhàn)后英國(guó)的經(jīng)濟(jì)為什么會(huì)變得這么糟的問(wèn)題，近來(lái)有不少討論。為使他們的愿望得以實(shí)現(xiàn)，唯一可行的辦法便是讓工業(yè)和企業(yè)按老軌道進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。 不管是出于機(jī)構(gòu)的需要．還是人事考慮的需要，還是變化與革新的需要，管理者 學(xué)會(huì)如何管理自己的時(shí)間已經(jīng)變得越來(lái)越重要了。 對(duì)使用時(shí)間情況的診斷 近一個(gè)世紀(jì)來(lái)．我們已經(jīng)懂得一個(gè)人要先做好時(shí)間使用的記錄，接著才能了解自己的時(shí)間是怎么使用的，最后才有可能管理好自己的時(shí)間。而時(shí)至今日，幾乎不會(huì)有任何一個(gè)國(guó)家在工業(yè)管理上會(huì)落后到不知道要對(duì)體力勞動(dòng)者的 操作做系統(tǒng)的時(shí)間記錄。而在有些越來(lái)越重要的工作領(lǐng)域卻并沒(méi)有這樣去做，尤其是那些必須與時(shí)間打交道的腦力勞動(dòng)工作，特別是管理工作。 要使管理工作卓有成效，第一步就是要將他實(shí)際使用時(shí)間的情況記錄下來(lái)。有些管理者可 能自已做記錄．其他諸如董事長(zhǎng)之類(lèi)的也許只是關(guān)照一聲，記錄的事情就出秘書(shū)代勞了。 許多卓有成效的管理者都保持著做這種記錄的習(xí)慣，并對(duì)這些記錄每月定期進(jìn)行檢查。每次親自做過(guò)記錄之后，管理者就有必要重新考慮并修訂他們的時(shí)間安排。這是一種練習(xí)，只有通過(guò) 反復(fù)練習(xí)才能學(xué)會(huì)有效地使用自己的時(shí)間，也只有反復(fù)不斷地作出努力來(lái)管好自己的時(shí)間，才能避免上述這種偏離現(xiàn)象。為此，需要找出自己的哪些活動(dòng)是浪費(fèi)時(shí)間、不產(chǎn)生效果的，并盡可能將這些活動(dòng)從時(shí)間表上排除出去。 1．首先必須發(fā)現(xiàn)并排除那些根本不需要去做的事情和那些純粹浪費(fèi)時(shí)間而又不產(chǎn)生效果的事情。雖然他們本人往往也并不喜歡這些活動(dòng)，也無(wú)法真正去履行這些職責(zé)，但他們還是不得不年復(fù)一年地去參加這些活動(dòng)。參加這種活動(dòng)對(duì)本人所在的機(jī)構(gòu)、對(duì)本人以及對(duì)舉辦這些活動(dòng)的組織來(lái)說(shuō)，都不會(huì)有什么好處。有時(shí)他甚至覺(jué)得有點(diǎn)哭笑不得，因?yàn)橹魅瞬⒉徽嫘南Ｍ麜?huì)出席。 我還未曾看到過(guò)一個(gè)管理者 (不管他的職務(wù)和地位如何 )愿意主動(dòng)放棄一部分諸如此類(lèi)的邀請(qǐng)的。因?yàn)橹鬓k單位只是希望把公司的名字列在客人的名單上。不管是企業(yè)，還是政府機(jī)關(guān)、大學(xué)或部隊(duì)，這些機(jī)構(gòu)里的每位管理者都被告知要當(dāng)一名合格的“授權(quán)委托人”(dclegator)。我不知道這種做法到底有什么好處，鼓吹這種做法沒(méi)人要聽(tīng)是在情理之中的，就是按他們的說(shuō)法，這種委托論也顯得毫無(wú)意義。我們領(lǐng)工資是因?yàn)槲覀冏隽俗约旱哪欠莨ぷ鳌? 然而，我還從未見(jiàn)到過(guò)一個(gè)管理者看到自己的時(shí)間記錄而不改變自己的習(xí)慣的。只要一看時(shí)間記錄，他便會(huì)恍然大悟：因?yàn)樗J(rèn)為重要的事、他所想做的事以及在他自己的責(zé)任范圍之內(nèi)的事，他都沒(méi)有足夠的時(shí)間去做。 管理者的公務(wù)旅行便是一個(gè)極好的例子。把現(xiàn)代飛機(jī)當(dāng)作管理工具來(lái)用，這的確是過(guò)高地估計(jì)了它機(jī)的作用。對(duì)他們來(lái)說(shuō)出差很新奇，在旅館里過(guò)夜體力也恢復(fù)得較快。 參加會(huì)議也是一例，雖然不會(huì)發(fā)生別人主持不了會(huì)議的情況，但是管理者總是要親自前去參加會(huì)議。在研究實(shí)驗(yàn)室里，一位資深物理學(xué)家要花不少時(shí)間用“通俗的語(yǔ)言”寫(xiě)他的研究工作通報(bào)。總之，許多現(xiàn)在由管理者來(lái)做的工作實(shí)際上由別人來(lái)做反而顯得十分方便，所以這些工作就應(yīng)該由別人來(lái)做為好。把那些別人可以做的事情交付出去，這樣管理者也就不用再去“委托”他人， 自己又可集中精力做好該做的工作，于是便可大大地提高自己的工作效率。他所浪費(fèi)的時(shí)間往往是別人的時(shí)間。那就是問(wèn)問(wèn)你的下屬。 即使管理者做一件頗有成效的工 作，但這種做法本身仍舊會(huì)浪費(fèi)別人的時(shí)間。不管會(huì)議的內(nèi)容是什么，他每次都把全部直系下屬叫來(lái)開(kāi)會(huì)，結(jié)果每次會(huì)議都拖得很長(zhǎng)。這位高級(jí)管理者開(kāi)始并未意識(shí)到問(wèn)題所在，直到有一天他問(wèn)了其下屬后才恍然大悟，下屬們也都認(rèn)為這種會(huì)議浪費(fèi)了大家的時(shí)間。 然而，現(xiàn)在就好了，該管理者升始用 — 種新的方式來(lái)滿(mǎn)足下屬的這種心理需求。如哪位覺(jué)得在這方面有興趣，或想?yún)⒓佑懻?，那也歡迎你前來(lái)參加會(huì)議?！? 原來(lái)由十 多個(gè)人花半天時(shí)間研究的問(wèn)題，現(xiàn)在三個(gè)人再加上一個(gè)做會(huì)議記錄的秘書(shū)．花上不到一個(gè)小時(shí)的時(shí)間，就把事情辦完了，而且沒(méi)有人會(huì)覺(jué)得自己受到了冷落。他們擔(dān)心如果刪得不好會(huì)把重要的事情也給刪掉了。 每位美國(guó)總統(tǒng)剛上臺(tái)時(shí)，他總會(huì)接受很多的邀請(qǐng)。于是他就開(kāi)始謝絕邀請(qǐng)，以至于最后 使外界覺(jué)得他不太容易接近?！庇谑撬蜁?huì)進(jìn)行必要的調(diào)整，他會(huì)在被人剝奪工作效率與利用公開(kāi)場(chǎng)合開(kāi)展工作之間尋求一種較為合適的折中辦法。我們通?？偸侨菀走^(guò)高地估計(jì) (而不是低估 )自己的重要性，總認(rèn)為許多事請(qǐng)只有由自己來(lái)干才行。 把活動(dòng)砍得太厲害了就會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的論調(diào)純系胡說(shuō)八道。 哈里二戰(zhàn)期間，哈里是羅斯?？偨y(tǒng)最心腹的顧問(wèn)。因此，他不但沒(méi)有喪失工作效率，而且還被丘吉爾稱(chēng)之為 ‘核心人物”，其戰(zhàn)時(shí)的貢獻(xiàn)是美國(guó)政府里其他人所沒(méi)法比擬的。 此資料來(lái)自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 17 砍掉浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng) 以上三個(gè)診斷性的問(wèn)題旨在說(shuō)明管理者自己能控制那些耗費(fèi)時(shí)間又不產(chǎn)生效果的活動(dòng)。但是，經(jīng)理也要關(guān)心因管理不善或機(jī)構(gòu)有缺陷而產(chǎn)生的時(shí)間流失現(xiàn)象。 1．首先必須找出那些因缺乏制度或遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)而產(chǎn)生的種浪費(fèi)時(shí)間現(xiàn)象。這種危急現(xiàn)象如果發(fā)生了第二次，那就決不能讓它再發(fā)生第三次?，F(xiàn)在用上了電腦，于是我們就可以比過(guò)去更加容易地去對(duì)付這一危機(jī)了，但是費(fèi)用也比以往任何時(shí)候都高了，這么看來(lái)我們還很難說(shuō)已經(jīng)取得了很大改進(jìn)。所謂“常規(guī)辦法”就是指一些缺乏判斷能力的新手也能做好的那些本來(lái)要很聰明的人才能做成的工作。 這種會(huì) 反復(fù)出現(xiàn)的危急現(xiàn)象并不只局限于 — 個(gè)單位的下層，它還會(huì)影響到一個(gè)單位里的每一個(gè)人。由于公司業(yè)務(wù)的季節(jié)性很強(qiáng)．每年的最后 — 季度業(yè)務(wù)總是不多，因此，第四季度的銷(xiāo)售額和盈利常常難以測(cè)定。三個(gè)月后，當(dāng)進(jìn)入第四季度時(shí)、公司往往忙得要命，往往不得不采取緊急行動(dòng)，否則就難以達(dá)到管理層所提出的預(yù)測(cè)目標(biāo)。其實(shí)只要大筆一揮，便可解決這一危機(jī)。這 —改進(jìn)使董事、股東以及金融界人士十分高興。第四季度的銷(xiāo)售額比過(guò)去也有所提高．這是因?yàn)楣芾碚叩臅r(shí)間已不再被浪費(fèi)在搞全公司的突擊達(dá)標(biāo)上了。大大小小的管理者，不管是軍人還是非軍人．在 5— 6月期間，拼命突擊花錢(qián)，生伯國(guó)會(huì)撥給五角大樓當(dāng)年的經(jīng)費(fèi)用不完還要上繳。 )然而，這種危機(jī)感完全是不必要的，麥克納馬拉一上臺(tái)就發(fā)現(xiàn)了這一問(wèn)題。 這種反復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)感往往就是人們馬虎和懶散的一種癥狀。經(jīng)營(yíng)得很好的工廠介 紹起