【正文】 受理，產生集團業(yè)務受理單。從交互類型上，包括即開即通、網絡部電子工單系統(tǒng)互聯(lián)、業(yè)務平臺側開通和 SI工單流轉。解決方案不是針對后臺系統(tǒng)功能的，而是針對前臺業(yè)務能力的需求解決。在原有的支撐系統(tǒng)中，功能和能力是重合的，但是隨著業(yè)務的發(fā)展及支撐系統(tǒng)本身的發(fā)展，尤其是支撐系統(tǒng)內的各系統(tǒng)的分工逐漸明確，兩個層面不再具有重合和對應的關系。 集團客戶端到端電子工單項目實施 集團業(yè)務因其客戶性質、產品內容與售后服務等方面的特殊性，與大眾業(yè)務相比存在著明顯的區(qū)別，其對于各種資源和相關流程都有著特殊要求。但無論是現(xiàn)行的集團業(yè)務，乃至未來的 3G 業(yè)務，都向中國移動支撐系統(tǒng)提出了全業(yè)務運營要求，也就必然要求支撐系 統(tǒng)不僅僅可以實現(xiàn)實時業(yè)務，還需要具備流程化業(yè)務受理和管理的手段。端到端的建設中重點實現(xiàn)通過電子工作流實現(xiàn)集團客戶端到端的支撐，按照集團客戶的售前、售中、售后需求，梳理集團客戶業(yè)務辦理和服務支撐工作流程，同時根據業(yè)務辦理與服務流程規(guī)范，明確前后臺部門的工作權限、工作內容和質量標準，制定各支撐平臺之間的接口規(guī)范，以實現(xiàn)各支撐平臺間的電子工單流轉和閉環(huán)管理。 實現(xiàn)“售前、售中、售后”的企業(yè)運營與業(yè)務支撐 集團客戶端到端就是為了滿足集團業(yè)務辦理和服務流程的解決方案，所以整體的項目建設以流程梳理作為切入點和起始點。 天津公司將流程梳理由支撐部門和集團客戶業(yè)務部門共同組建項目組，從業(yè)務流程和系統(tǒng)流程兩個感知面進行梳理和優(yōu)化。 圖 3 中國移動 IT支撐系統(tǒng)架構 業(yè)務辦理包含從多渠道接入、商機確認、訂單受理到開通的端到端業(yè)務電子流程。 對業(yè)務層面的流程進行分析，對應于支撐系統(tǒng)的功能域，集團客戶端到端包括NG1CRM和 NG1BOSS中面向客戶業(yè)務流程受理和支撐的部分，功能域涵蓋 NG1CRM中的市場營銷、銷售管理 、客戶管理、產品管理； NG1BOSS中的合作伙伴管理和服務開通。 在實現(xiàn)業(yè)務需求能力覆蓋的同時，借助 CRM本身具備的多渠道互動的能力，為集團客戶經理、集團客戶支撐人員， SI等系統(tǒng)的使用者提供多種方式的接入渠道，支撐客戶經理、代理商、門戶網站不同渠道的商機錄入、業(yè)務受理和工單管理，實現(xiàn)“多渠道的商機收集－渠道間協(xié)作－生成訂單”的商機管理端到端電子化支撐。 CRM作為惟一的系統(tǒng)入口，保證了業(yè)務邏輯的一致性和完整性。 針對集團客戶服務質量控制，天津公司通過 SLA考核體系制定了各個業(yè)務在不同節(jié)點的處理時限，同一業(yè)務的同一 節(jié)點可以根據集團客戶的級別進行不同時限的配置。支撐系統(tǒng)實現(xiàn)基于參與角色的配置：可以依據不同的業(yè)務角色，進行不同的 SLA設定。在集團客戶端到端業(yè)務辦理和服務投訴流程中， CRM系統(tǒng)是業(yè)務需求的入口，在資源確認、業(yè)務開通和服務投訴流程中，涉及市場客服部門、業(yè)務支撐部門、網絡維護部門和 SI的配合工作，因此需要打通業(yè)務 系統(tǒng)間的接口以實現(xiàn)電子工作流的全程貫通在業(yè)務支撐網內部。 CRM系統(tǒng)在服務開通、客戶服務請求處理、集團客戶業(yè)務銷售過程中向 EOMS系統(tǒng)發(fā)送相關工單信息，包括：服務開通工單、網絡資源確認工單、網絡資源預占工單、客戶投訴 /報障工單等。 集團端到端系統(tǒng)是按照角色并融合 BOSS系統(tǒng)的組織架 構進行自動流轉。所有的流程流向，無需提交人員指定，自動實現(xiàn)到流程的預設下一節(jié)點。為提高業(yè)務部門的感知，在進行系統(tǒng)實現(xiàn)的過程中，集團客戶端到端以客戶經理的視角，通過工作臺的客戶界面感知方式，對客戶經理的工作進行概覽式的展示，方便日常工作的開展；可以提供對員工自己發(fā)起或參予的工單進行查看。通過集團客戶端到端的實施，統(tǒng)一了工作流程，對于集團客戶經理和集團業(yè)務人員角度，公司原有的多平臺多系統(tǒng)轉變?yōu)閱我粯I(yè)務入口，單一業(yè)務系統(tǒng)。 集團客戶經理的本質角色是什么？ 集團客經理承擔著為客戶創(chuàng)造價值，為公司傳遞價值和實現(xiàn)自身價值的三重職責，在完成這些職責的過程中，在面向集團客戶服務的團隊中，集團客戶經理自身也處于不同角色轉換當中。那么我們集團客戶經理如何承擔各種角色，如何做好各種角色的轉換，我們將從集團客戶經理的工作流程中進行詳細的分析。 一、 售前階段， 工作內容大致分為 6 個步驟： 與客戶拜訪，建立聯(lián)系； 需求挖掘與整理； 整合解決方案（業(yè)務支撐部門）； 方案的呈現(xiàn)于探討； 商務談判； 合同起草與簽訂。在這個過程中，除在第 3 步整合解決方案中需要與其他業(yè)務支撐部門進行協(xié)調外，其他 各項工作均需要客戶經理務實可靠、工作勤奮、親力親為的完成好準備工作。 實干家需要具備， “理解能力、資源整合、項目推進 ”的技能。 在售中階段，已經切入到產品實施環(huán)節(jié)了，在這 5 項工作內容中， 3 步需要網絡部、帳務中心的支撐，它是整個項目實施的核心環(huán)節(jié)， 它的質量好壞關系到項目能否按要求完成。在這個過程中，集團客戶經理需要清醒謹慎、講究實際的與相關部門進行監(jiān)督協(xié)調。 而監(jiān)督者的 “溝通協(xié)調、資源獲取、全局意識 ”是在這個階段必須具備的技能。 售后階段，這是整個集團業(yè)務項目的收尾階段， 也是悠關整個業(yè)務的穩(wěn)定運行和可持續(xù)發(fā)展。同時仍然要要做好與集團客戶的深度溝通，為今后業(yè)務拓展做好關系儲備。 作為協(xié)調者，要求客戶經理必須具備較強的 “溝通協(xié)調、服務意識 ”等技能。做好角色轉換是保證職責順暢、順利履 行的必要條件。在售中，集團客戶經理表現(xiàn)更像一位監(jiān)督者，需要時刻關注并推動項目的進行。 從工作流程本身來看，集團客戶經理在售前、售中和售后都需要跟不同的部門合作來共同滿足客戶需求。 中國移動通信集團公司集團客戶經理培訓管 理系統(tǒng) 中國移動通信集團集團客戶經理 培訓管理系統(tǒng) 是為了配合 “中國移動通信集團公司全國客戶經理業(yè)務暨技能培訓 ”的項目實施而開發(fā)的綜合性培訓管理系統(tǒng)，系統(tǒng)以外掛的形式與移動集團客戶部的 BBOS