【正文】 的意義 ..................................................................................... 35 9. 預(yù)預(yù) 算算 管管 理理 體體 系系 的的 建建 立立 與與 實(shí)實(shí) 施施 .............................................................................. 36 全面預(yù)算管理項(xiàng)目文件 第 4 頁(yè) 共 37 頁(yè) （ 1） 預(yù)算管理體系建立 ..................................................................................... 36 （ 2） 將方法體系細(xì)化為制度及實(shí)施辦法 ............................................................ 36 10. 其其 他他 關(guān)關(guān) 注注 的的 問(wèn)問(wèn) 題題 ............................................................................................... 37 全面預(yù)算管理項(xiàng)目文件 第 5 頁(yè) 共 37 頁(yè) 前言 在行業(yè)有限的利潤(rùn)空間和激烈的價(jià)格戰(zhàn)面前，管理層急需隨時(shí)掌握公司在高速發(fā)展的情況下各項(xiàng)收入成本信息，但公司目前的 管理使管理層對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)模下的合理成本心中無(wú)數(shù)。因此公司急需建立一套管理體系以預(yù)期并指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，合理控制成本，為考核與激勵(lì)機(jī)制奠定基礎(chǔ)，讓經(jīng)營(yíng)者通過(guò)管理機(jī)制、科學(xué)預(yù)算對(duì)公司未來(lái)規(guī)模相應(yīng)的收入、成本有明確的預(yù)期，而不是憑感覺(jué)和歷史經(jīng)驗(yàn)管理一家年收入幾億的公司。 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)依靠經(jīng)營(yíng)流程實(shí)現(xiàn)，而管理流程是經(jīng)營(yíng)流程順暢進(jìn)行的保障。 從公司成本控制與資金使用計(jì)劃的現(xiàn)狀來(lái)看，之所以未達(dá)到期望的效果，是由于其目前成本控制的方法集中于個(gè)量控制，而沒(méi)有全局控制的方法體系。 1. 全全 面面 預(yù)預(yù) 算算 管管 理理 概概 述述 （ 1） 全面預(yù)算管理體系的內(nèi)涵 全面預(yù)算管理體系有兩個(gè)方面的含義：所謂“全面”一方面是指預(yù)算管理貫穿公司業(yè)務(wù)活動(dòng)的全部過(guò)程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長(zhǎng)期規(guī)劃及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理；另一方面是指全面 預(yù)算管理需要公司上下所有員工的共同參與，而不僅僅是財(cái)務(wù)人員的事，只有這樣預(yù)算的編制才能符合企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)要求，預(yù)算也只有通過(guò)全體員工的參與才能實(shí)現(xiàn)其指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的意義。 （ 3） 全面預(yù)算管理體系可促進(jìn)公司內(nèi)部的協(xié)調(diào) 以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ)編制預(yù)算，使預(yù)算的制定有據(jù)可 依，財(cái)務(wù)部與各成本中心不必再討價(jià)還價(jià)，制定好的游戲規(guī)則可以作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，大量減少內(nèi)耗并節(jié)省許多時(shí)間。 全面預(yù)算管理項(xiàng)目文件 第 6 頁(yè) 共 37 頁(yè) 2. 建建 立立 實(shí)實(shí) 施施 預(yù)預(yù) 算算 需需 具具 備備 的的 保保 障障 機(jī)機(jī) 制制 （ 1） 建立全員參與制度 一 . 預(yù)算管理機(jī)制有效運(yùn)行的前提 要實(shí)施預(yù)算管理，首先企業(yè) 高層管理者 要對(duì)預(yù)算管理有較深刻的認(rèn)識(shí)，這是預(yù)算管理機(jī)制有效運(yùn)行的重要前提，因?yàn)轭A(yù)算管理機(jī)制的運(yùn)行必須要有企業(yè)最高管理者來(lái)具體組織和推動(dòng)，預(yù)算總目標(biāo)的決策權(quán)也屬于最高管理者。 但這并不是說(shuō)只要有了高層管理者的組織和推動(dòng)，編制好預(yù)算，預(yù)算管理就卓見(jiàn)成效，預(yù)算只不過(guò)是一個(gè)管理的載體，預(yù)算機(jī)制的良好運(yùn)行需要企業(yè)全員參與和支持，特別是中基層管理者對(duì)預(yù)算的參與、支持尤為重要。 （ 2） 完善生產(chǎn)管理制度 工業(yè)企業(yè)制造任何一種產(chǎn)品，都需要經(jīng)過(guò)一定的生產(chǎn)過(guò)程。優(yōu)化生產(chǎn)過(guò)程、規(guī)范生產(chǎn)程序、推動(dòng)生產(chǎn)發(fā)展，必須建立嚴(yán)格的管理制度。 預(yù)算管理機(jī)制的運(yùn)行需要進(jìn)一步完善生產(chǎn)管理制度，企業(yè)應(yīng)根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)、生產(chǎn)需求、資源能力等，制訂生產(chǎn)計(jì)劃，確定生產(chǎn)方式，進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)度和生產(chǎn)檢查。嚴(yán)格的生產(chǎn)管理制度使企業(yè)生產(chǎn)安全、有序、高效，為預(yù)算管理機(jī)制的運(yùn)行提供了可靠的保障。其次，還要對(duì)產(chǎn)品的可靠性、耐用性、效率性、經(jīng)濟(jì)性、適應(yīng)性及安全性等方面的特性加以規(guī)定，形成 產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算管理機(jī)制只有建立在嚴(yán)格的質(zhì)量控制制度的基礎(chǔ)上，才能健康而有效地運(yùn)行。制訂明確的激勵(lì)機(jī)制，讓預(yù)算執(zhí)行者在預(yù)算執(zhí)行前就明確業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系，知道什么樣的業(yè)績(jī)將會(huì)得到什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)，使個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的總目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)成果緊密地連接在一起，以此引導(dǎo)員工自覺(jué)約束自己的行為，激勵(lì)他們努力工作，增強(qiáng)組織 歸屬感，完成或超額完成預(yù)算目標(biāo)。同時(shí)，薪金要采用多形式的有機(jī)組合，工資是最基本的組成，應(yīng)該相對(duì)有所保證，但其所占比例要較??；獎(jiǎng)金必須與績(jī)效掛鉤，高效多得，無(wú)效不得，甚至懲罰等。 （ 5） 健全的會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)制度 預(yù)算管理機(jī)制的運(yùn)行，需要企業(yè)具有良好的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)與健全的會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)制度，這是預(yù)算管理機(jī)制良好運(yùn)行的基礎(chǔ)。這是因?yàn)?，預(yù)算管理的首要環(huán)節(jié)是預(yù)測(cè)，通過(guò)預(yù)測(cè)來(lái)確定企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)，而這種預(yù)測(cè)要以大量的準(zhǔn)確信息為依據(jù)，這些信息主要包括企業(yè)內(nèi)部信息和企業(yè)外部信息，其中很多信息屬于管理會(huì)計(jì)范疇或與管理會(huì)計(jì)有聯(lián)系，管理會(huì)計(jì)為企業(yè)管理者的預(yù)測(cè)提供了大量的信息支持，使管理者通過(guò)預(yù)測(cè)所確定的預(yù)算目標(biāo)更為合理；在預(yù)算執(zhí)行控制過(guò)程中，管理會(huì)計(jì)對(duì)預(yù)算執(zhí)行信息的分析和解釋以及所提供的解決問(wèn)題的建議，又大大提高了預(yù)算機(jī)制的運(yùn)行 效率。 預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中需要對(duì)實(shí)際的發(fā)生有詳細(xì)準(zhǔn)確的原始記錄及核算，分析實(shí)際與預(yù)算的差異，形成準(zhǔn)確的預(yù)算報(bào)告，同時(shí)，也要根據(jù)預(yù)算嚴(yán)格審查、控制費(fèi)用的支出，而這些工作又是由財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)來(lái)完成的。 3. 構(gòu)構(gòu) 建建 預(yù)預(yù) 算算 管管 理理 組組 織織 機(jī)機(jī) 構(gòu)構(gòu) （ 1） 設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)的必要性 預(yù)算管理委員會(huì)協(xié)調(diào)、平衡各部門(mén)的工作計(jì)劃，使各部門(mén)相互配合 。各職能部門(mén)從本部門(mén)角度出發(fā)提出的設(shè)想和需求，有時(shí)與其他部門(mén)的工作相沖突，有些則可能根本行不通。但是，銷售部門(mén)可能會(huì)提出市場(chǎng)對(duì)這種產(chǎn)品的需求量已經(jīng)飽和，增產(chǎn)后恐怕沒(méi)有銷路。又如，產(chǎn)、銷部門(mén)提出購(gòu)買設(shè)備、增加某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，財(cái)務(wù)部門(mén)可能會(huì)因?yàn)橘Y金融通上的困難而不能滿足他們的要求，也可全面預(yù)算管理項(xiàng)目文件 第 8 頁(yè) 共 37 頁(yè) 能提出另外一個(gè)財(cái)務(wù)部 門(mén)認(rèn)為是較好的方案，等等。 在預(yù)算的編制與執(zhí)行過(guò)程中起樞紐中心的作用 。因此，各種預(yù)算編制與執(zhí)行過(guò)程中的責(zé)任歸屬、權(quán)力劃分、利益分配，必須有一個(gè)樞紐中心來(lái)進(jìn)行組織管理，以便發(fā)揮預(yù)算協(xié)調(diào)、控制與考評(píng)的作用，充分調(diào)動(dòng)各個(gè)部門(mén)、每個(gè)成員的積極主動(dòng)性。 （ 2） 預(yù)算管理委員會(huì)的主要職責(zé) 預(yù)算管理委員會(huì)的主要職責(zé)是組織有關(guān)人員對(duì)目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)，審查、研究、協(xié)調(diào)各種預(yù)算事項(xiàng)。預(yù)算管理委員會(huì)的主要職責(zé)包括以下幾項(xiàng)： 制訂有關(guān)預(yù)算管理的政策、規(guī)定、制度等相關(guān)文件； 組織企業(yè)有關(guān)部門(mén)對(duì)目標(biāo)的確定進(jìn)行預(yù)測(cè)； 審議、確定目標(biāo)，提出預(yù)算編制的方針和程序； 審查各部門(mén)編制的預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，并就必要的改善對(duì)策提出建議； 在預(yù)算編制、執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)部門(mén)間有彼此抵觸現(xiàn)象時(shí)，予以必要的協(xié)調(diào)； 將經(jīng)過(guò)審查的預(yù)算提交董事會(huì)，通過(guò)后下達(dá)正式預(yù)算； 接受預(yù)算與實(shí)際比較的定期預(yù)算報(bào)告，在予以認(rèn)真分析、研究的基礎(chǔ)上提出改善的建議； 根據(jù)需要，就預(yù)算的修正加以審議并做出相關(guān)決定。因預(yù)算管理委員會(huì)的成員大部分是由企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位的主管兼任，預(yù)算草案由各相關(guān)部門(mén)分別提供，獲準(zhǔn)付諸執(zhí)行的預(yù)算方案是企業(yè)的一個(gè)全面 性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，預(yù)算管理委員會(huì)在預(yù)算會(huì)議上所確定的預(yù)算案也絕不是各相關(guān)部門(mén)預(yù)算草案的簡(jiǎn)單匯總，這就需要在確定、提交通過(guò)之前對(duì)各部門(mén)提供草案進(jìn)行必要的初步審查、協(xié)調(diào)與綜合平衡，因此必須設(shè)立一個(gè)專門(mén)機(jī)構(gòu)來(lái)具體負(fù)責(zé)預(yù)算的匯總編制，并處理日常事務(wù)。因此，必須實(shí)行預(yù)算責(zé)任單位與預(yù)算專職部門(mén)相互監(jiān)控的方式，使它們之間具有內(nèi)在的互相牽制作用。 （ 3） 預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建立 預(yù)算機(jī)制的運(yùn)行既需要最高管理者的組織與推動(dòng)，又需要企業(yè)所有員工都接受預(yù)算的約束，認(rèn)真執(zhí)行預(yù)算，形成人人關(guān)心預(yù)算管理、人人接受預(yù)算約束的管理環(huán)境。所以，在預(yù)算管理的組織體系中，除了必要的核心領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)之外，還要有合理、高效的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上建立科學(xué)的預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)體系。無(wú)論是直線職能制組織機(jī)構(gòu)還是事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)，各職能部門(mén)在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)過(guò)程中所擔(dān)負(fù)的工作，是通過(guò)預(yù)算來(lái)體現(xiàn)的，也就是說(shuō)，通過(guò)編制預(yù)算，企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)得以分解、落實(shí)，明確了各職能部門(mén)在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)過(guò)程中的具體任務(wù)。通常企業(yè)將預(yù)算總目標(biāo)劃分為幾個(gè)分目標(biāo)或者稱為分預(yù)算，并指定相應(yīng)的下級(jí)部門(mén)去完成，每個(gè)分目標(biāo)或分預(yù)算再根據(jù)具體情況劃分為更小的子目標(biāo)或子預(yù)算，并指定更下一級(jí)的部門(mén)去完成。 預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)應(yīng)遵循以下原則： （ 1）責(zé)任中心要擁有與企業(yè)管理整體目標(biāo)相協(xié)調(diào)，與其職能責(zé)任相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)決 策權(quán)。企業(yè)通過(guò)向下層層授權(quán)，使每一部門(mén)都擁有一定的權(quán)力和責(zé)任。使其能針對(duì)具體情況及時(shí)做出處理，以避免逐級(jí)匯報(bào)延誤決策時(shí)機(jī)而造成損失，并充分調(diào)動(dòng)各單位經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性。在管理理論中，責(zé)任與 權(quán)力可以說(shuō)是一對(duì)孿生兄弟，有什么樣的決策權(quán)力，就有什么樣的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。企業(yè)設(shè)置每一責(zé)任中心，都必須根據(jù)授予的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的范圍確定其應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。也就是說(shuō)，責(zé)任中心的責(zé)任必須具體明確、界定清晰、指標(biāo)量化。企業(yè)為了有效地規(guī)劃和控制自身業(yè)務(wù)活動(dòng)，應(yīng)當(dāng)將整個(gè)企業(yè)逐級(jí)劃分為許多責(zé)任中心，以體現(xiàn)責(zé)任中心的層次性。 二 . 預(yù)算管理下責(zé)任中心的構(gòu)建 確定責(zé)任中心是預(yù)算管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)，一個(gè)責(zé)任中心可大可小，它可以是一個(gè)銷售部門(mén)、一條專門(mén)的生產(chǎn)線、一座倉(cāng)庫(kù)、一臺(tái)機(jī)床、一個(gè)車間、一個(gè)班組、一個(gè)人，也可以是分公司、事業(yè)部，甚至是整個(gè)企業(yè)。 1. 成 本中心及其職責(zé) 成本中心是責(zé)任人只對(duì)其責(zé)任區(qū)域內(nèi)發(fā)生的成本負(fù)責(zé)的一種責(zé)任中心。成本中心又可以分成兩種：標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費(fèi)用中心。通常，標(biāo)準(zhǔn)成本中心的典型代表是制造業(yè)工廠、車間、工段、班組等。 從一個(gè)成本中心來(lái)看，變動(dòng)成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，然而，這種劃分并不是絕對(duì)的，還要結(jié)合有關(guān)情況按成本的習(xí)性作具體分析。 對(duì)于每項(xiàng)需要加以控制的費(fèi)用，各責(zé)任中心都必須確定主要責(zé)任人。而在企業(yè)中，總會(huì)有些費(fèi)用項(xiàng)目（如固定資產(chǎn)折舊費(fèi)）難以確定責(zé)任歸屬，對(duì)這些費(fèi)用項(xiàng)目不宜硬性歸屬到某個(gè)部門(mén)，可由企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)直接控制。因此它不但要對(duì)成本和收入負(fù)責(zé)，也要對(duì)收入與成本的差額即利潤(rùn)負(fù)責(zé)。 利潤(rùn) 中心有兩種類型：一種是自然的利潤(rùn)中心，它直接向企業(yè)外部出售產(chǎn)品，在市場(chǎng)上進(jìn)行購(gòu)銷業(yè)務(wù)。企業(yè)內(nèi)部的輔助部門(mén)，包括 砂輪、模具 等單位，可以按 內(nèi)部 價(jià)格向生產(chǎn)部門(mén)收費(fèi)，他們也可以被確定為人為的利潤(rùn)中心。也就是說(shuō)，在預(yù)算管理中，該責(zé)任中心不僅要對(duì)成本、收入、預(yù)算負(fù)責(zé)，而且還必須對(duì)其與目標(biāo)投資利潤(rùn)率或資產(chǎn)利潤(rùn)率相關(guān)的資本預(yù)算負(fù)責(zé)。一般來(lái)講，常將一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的常規(guī)企業(yè)視為一個(gè)投資中心。 投資中心必然是一個(gè)成本中心，又是利潤(rùn)中心，它不僅要從成本、收益來(lái)考核其經(jīng)營(yíng)成果，還要從投入的資金效果來(lái)考核工作成績(jī)。 三 . 責(zé)任中心之間的聯(lián)系 1. 轉(zhuǎn)移定價(jià)：責(zé)任中心之間聯(lián)系的紐帶 分散經(jīng)營(yíng)的組織 單位（各個(gè)責(zé)任中心）之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)時(shí)，需要制定一個(gè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。 轉(zhuǎn)移價(jià)格對(duì)于提供產(chǎn)品勞務(wù)的生產(chǎn)部門(mén)來(lái)說(shuō)表示收入，對(duì)于使用這些產(chǎn)品或勞務(wù)的購(gòu)買部門(mén)來(lái)說(shuō)則表示成本。轉(zhuǎn)移價(jià)格的確定一般有以下三種方法： （ 1）以成本為依據(jù)制定轉(zhuǎn)移價(jià)格。這種方法簡(jiǎn)單明了、方便易行，但掩蓋了除產(chǎn)品最終對(duì)外銷售部門(mén)以外的其他內(nèi)部轉(zhuǎn)移單位付出的勞動(dòng)，不能分清責(zé)任，甚至導(dǎo)致各部門(mén)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策中做出有損企業(yè)整體利益的不明智決定。這樣，可使轉(zhuǎn)入部門(mén)不必承擔(dān)轉(zhuǎn)出部門(mén)的不正常成本，有利于分清責(zé)任，正確評(píng)價(jià)各部門(mén)的業(yè)績(jī)，還能促使轉(zhuǎn)出部門(mén)提高效率，控制成本。企業(yè)的利潤(rùn)中心、投資中心如果具有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，可以用市場(chǎng)價(jià) 格或一定時(shí)期的市場(chǎng)平均價(jià)格作為轉(zhuǎn)移價(jià)格。如果某部門(mén)以轉(zhuǎn)移價(jià)格向其他部門(mén)銷售產(chǎn)品不能獲利，那么應(yīng)直接對(duì)外銷售或停產(chǎn)，改由轉(zhuǎn)入部門(mén)從外界購(gòu)買；如果某部門(mén)以轉(zhuǎn)移價(jià)格從其他部門(mén)購(gòu)入產(chǎn)品不能獲利，那么應(yīng)停止該產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移，改由轉(zhuǎn)出部門(mén)直接對(duì)外銷售產(chǎn)品，轉(zhuǎn)入部門(mén)從外界購(gòu)買。企業(yè)內(nèi)部相互提供產(chǎn)品，不但產(chǎn)品質(zhì)量有可靠的保障，交貨迅速及時(shí)，可根據(jù)買方需要隨時(shí)進(jìn)行改進(jìn)，而且能節(jié)省外購(gòu)、外銷的包裝、運(yùn)輸、廣告宣傳等成本。 以市場(chǎng)價(jià)格或一定時(shí)期的市場(chǎng)平均價(jià)格作為轉(zhuǎn)移價(jià)格時(shí)，應(yīng)遵循以下原則： ?如果賣方產(chǎn)品價(jià)格與外部市場(chǎng)的正常價(jià)格一致且愿意將其產(chǎn)品內(nèi)銷時(shí)，則買方應(yīng)優(yōu)先從內(nèi)部購(gòu)買。 ?如果賣方認(rèn)為其產(chǎn)品外銷比內(nèi)部轉(zhuǎn)移有利時(shí)，有權(quán)將其產(chǎn)品外銷。協(xié)商定價(jià)主要用于產(chǎn)品沒(méi)有現(xiàn)成的市場(chǎng)價(jià)格，或者市場(chǎng)上有多種價(jià)格的情況。 2. 預(yù)算管理的責(zé)任網(wǎng)絡(luò) 不同的預(yù)算管理責(zé)任中心在企業(yè)中處于不同的地位。高層次責(zé)任預(yù)算統(tǒng)馭著低層次的責(zé)任預(yù)算，低層次責(zé)任預(yù)算又支撐著高層次的責(zé)任預(yù)算，不同層次的責(zé)任預(yù)算以責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的方式系統(tǒng)地規(guī)范了企業(yè)各個(gè)部門(mén)、各個(gè)環(huán)節(jié)和全體人員的目標(biāo)責(zé)任。 4. 預(yù)預(yù) 算算 模模 式式 與與 預(yù)預(yù) 算算 方方 法法 的的 選選 擇擇 （ 1） 企業(yè)不同發(fā)展階段的預(yù)算模式 一 . 處于初創(chuàng)期的企業(yè)預(yù)算管理 —— 以資本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式 1. 企業(yè)初期面臨的風(fēng)險(xiǎn) 全面預(yù)算管理項(xiàng)目文件 第 12 頁(yè) 共 37 頁(yè) 大量資本支出與現(xiàn)金支出，使得企業(yè)凈現(xiàn)金流量為絕對(duì)