【正文】 ..............................................................17四、全面預(yù)算的編制流程 ...................................................................17附件一 ....................................................................................22第一部分 標(biāo)準(zhǔn)成本制度 ...................................................................22第二部分 某（集團(tuán)）公司標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度 .................................................283 / 35第三部分 標(biāo)準(zhǔn)成本實(shí)施的具體實(shí)施案例 ......................................錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。1 / 35第一部分 現(xiàn)狀及原因分析一、上海理光財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀上海理光財(cái)務(wù)部現(xiàn)有員工 11 人，分別承擔(dān)現(xiàn)金、記帳、總帳等工作，大致分工如下：記帳（5 人） 、出納（1 人） 、審計(jì)（1 人） 、預(yù)算（1 人） 、銷售公司（1 人） 、PCB 公司（2 人） 。二、問(wèn)題及原因分析財(cái)務(wù)部職能定位問(wèn)題理光公司的財(cái)務(wù)部目前僅僅定位于會(huì)計(jì)核算職能，由此限制了其決策支持能力之發(fā)揮。雖然財(cái)務(wù)部門(mén)每年編制預(yù)算，但編制過(guò)程和執(zhí)行過(guò)程皆流于形式。 原因：沒(méi)有形成全面預(yù)算管理體系，并缺乏相應(yīng)的配套支持措施 深入原因：與公司目前缺乏前瞻性戰(zhàn)略有關(guān)系。深入原因：部門(mén)間人員缺乏協(xié)作觀念，各部門(mén)局限于本部門(mén)利益，缺乏系統(tǒng)性整體觀念，由此給其他部門(mén)造成一定難度；（2）考評(píng)激勵(lì)制度與全面預(yù)算管理不匹配，超支或節(jié)余的結(jié)果對(duì)各部門(mén)而言沒(méi)有太大的意義。 ） 原因：以前并未真正推行全面預(yù)算管理，公司亦未建立完善的標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系，因此考評(píng)體系與之不配套（3）各部門(mén)的費(fèi)用變動(dòng)原因分析表是否定期編制并呈報(bào)中高層管理者（尚未得到業(yè)務(wù)部門(mén)證實(shí)） 。各部門(mén)超支原因的分析解釋無(wú)人負(fù)責(zé)，無(wú)人監(jiān)督，因此各部門(mén)是否會(huì)進(jìn)行原因分析不得而知，對(duì)高層的管理支持作用更不存在。深入原因：企業(yè)制度執(zhí)行不力。1） 應(yīng)付帳款的審核與控制。但是執(zhí)行中存在以下問(wèn)題：（1）采購(gòu)合同副本不提交財(cái)務(wù)部。（2）貨運(yùn)代理合同亦不提供財(cái)務(wù)部，造成財(cái)務(wù)部門(mén)在付款時(shí)無(wú)法對(duì)應(yīng)付款進(jìn)行監(jiān)控 原因：管理不善。5 / 35（3）部品采購(gòu)按訂單執(zhí)行，訂單副本亦不提供財(cái)務(wù)部。 （4）訂單發(fā)出時(shí)，部品無(wú)單價(jià)。 （5）發(fā)票與月報(bào)數(shù)有差異 原因：貨物到港后部分辦理入庫(kù)，部分未辦理入庫(kù)；發(fā)票金額為全額，而月報(bào)僅統(tǒng)計(jì)入庫(kù)額度。 深入原因：責(zé)任不明，無(wú)人負(fù)責(zé)。原因：責(zé)任不夠明晰深入原因：考評(píng)制度不夠完善，工作人員責(zé)任感不強(qiáng)2）資產(chǎn)管理的審核與監(jiān)控6 / 35資產(chǎn)歸口管理分散。目前調(diào)查中發(fā)現(xiàn)以下問(wèn)題：（1）資產(chǎn)采購(gòu)的監(jiān)督管理不夠完善原因：采購(gòu)權(quán)分散，采購(gòu)部門(mén)眾多；現(xiàn)有資產(chǎn)使用狀況信息缺乏匯總，無(wú)法有效控制重復(fù)采購(gòu)等問(wèn)題。比如 TX1 系列，計(jì)劃按 3 年產(chǎn)量來(lái)攤銷，如今該產(chǎn)品已不再生產(chǎn)，而設(shè)備成本尚未攤銷完畢。（3）帳面資產(chǎn)與實(shí)物資產(chǎn)是否對(duì)應(yīng)，財(cái)務(wù)部不能給出肯定的答復(fù)。因此，各歸口部門(mén)是否真正開(kāi)展了盤(pán)點(diǎn)工作，財(cái)務(wù)部是否起到了監(jiān)督作用不得而知。7 / 35深入原因：具體盤(pán)點(diǎn)工作程序尚不夠健全，制度不規(guī)范，造成責(zé)任不明。（3）資產(chǎn)使用、處置狀況不能準(zhǔn)確，不能及時(shí)匯報(bào)。深入原因：責(zé)任不明。深入原因：失敗成本的產(chǎn)生是一個(gè)系統(tǒng)問(wèn)題，涉及開(kāi)發(fā)、供應(yīng)商管理、員工培訓(xùn)等多個(gè)方面。四是班車誤點(diǎn)等偶然因素。解決以上問(wèn)題的措施財(cái)務(wù)管理只是企業(yè)管理過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，其工作需要其他相關(guān)的部門(mén)的配合與支持，尤其需9 / 35要高層管理者的重視與推動(dòng)。（1） 審計(jì)人員應(yīng)從財(cái)務(wù)部中獨(dú)立出來(lái)，并對(duì)高層管理者負(fù)責(zé)。（2） 財(cái)務(wù)制度必須嚴(yán)格執(zhí)行。比如，資材部的合同副本必須提交財(cái)務(wù)部，以做核實(shí)之用，否則財(cái)務(wù)部無(wú)法起到監(jiān)督審核作用；再如，資產(chǎn)管理工作，盤(pán)點(diǎn)損失與報(bào)廢品的處置等，公司皆有制度規(guī)定，但并未嚴(yán)格按制度實(shí)施。如信息報(bào)告制度、報(bào)銷制度等。（4） 部門(mén)之間的合作觀念亟需提高，不能“部門(mén)割據(jù)、自我中心” ，否則不利于系統(tǒng)整體效率的提高。10 / 35第二部分 財(cái)務(wù)集中管理方案一、成立計(jì)劃財(cái)務(wù)部公司財(cái)務(wù)部職能需重新定位，為了實(shí)現(xiàn)以財(cái)務(wù)管理為核心的管理職能，提高財(cái)務(wù)部的決策支持能力，公司有必要加強(qiáng)財(cái)務(wù)的計(jì)劃管理職能，將財(cái)務(wù)部轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)劃財(cái)務(wù)部。（2） 中高層管理人員培訓(xùn)，強(qiáng)化全面預(yù)算管理理念。（二）選擇全面預(yù)算方法全面預(yù)算方法：固定預(yù)算；彈性預(yù)算；零基預(yù)算；滾動(dòng)預(yù)算等。預(yù)測(cè)方法： 環(huán)境分析法：SWOT 法、BCG 法、波特產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力分析法等定性預(yù)測(cè)：德?tīng)柗品ǎ灰蛩卦u(píng)分法等 定量預(yù)測(cè)：加權(quán)平均、指數(shù)平滑法、線性規(guī)劃、多元回歸等建議：a 對(duì)計(jì)劃部門(mén)、銷售部門(mén)等人員進(jìn)行定量技術(shù)方法培訓(xùn)；b 利用計(jì)算機(jī)決策支持功能。全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建需要加強(qiáng)部門(mén)間的信息集成，從而實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)的計(jì)劃與控制能力之目的。四、實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度計(jì)劃與控制為管理的兩大基礎(chǔ)職能，需要標(biāo)準(zhǔn)成本體系的支持。結(jié)合本公司的經(jīng)營(yíng)特征，理光應(yīng)確定標(biāo)準(zhǔn)成本體系的具體內(nèi)容并建立該體系，使之成為企業(yè)控制活動(dòng)的重要依據(jù)，從而為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供信息支持。13 / 35目標(biāo)管理的主要內(nèi)容：目標(biāo)確定、逐級(jí)授權(quán)、自主管理、成果評(píng)價(jià)。（2） 高層管理者將目標(biāo)分解，并向下級(jí)單位分配目標(biāo)（3） 目標(biāo)分配時(shí)采用協(xié)商方式，即高層管理者（A）與下一層次直線部門(mén)的管理者（A1）協(xié)商確定該層次（A1）的目標(biāo)。目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)在于員工參與管理，有效地調(diào)動(dòng)了員工積極性，但方式必須隨之進(jìn)行激勵(lì)制度的調(diào)整，如果缺乏與成果掛鉤的激勵(lì)措施的保障，目標(biāo)管理往往流于形式，起不到應(yīng)有的作用。第一， 全面培訓(xùn)。通過(guò)培訓(xùn)改善觀念，有助于全面預(yù)算工作的開(kāi)展。理光公司在生產(chǎn)、采購(gòu)、庫(kù)存、財(cái)務(wù)、人事等方面的大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料尚需進(jìn)一步分析、整理并充實(shí)完善之。第三， 業(yè)務(wù)運(yùn)作流程的審核與再造。流程再造工作相對(duì)復(fù)雜