【正文】 負數(shù)； 新產品開發(fā)的成 敗及未來現(xiàn)金流量的大小具有較大的不確定性，投資風險大。這里的資本預算概念不同于傳統(tǒng)的項目決策與選擇過程，它具有更為廣泛的含義，包括： 投資項目的總預算，即從資本需要量方面對擬投資項目的總支出進行規(guī)劃； 項目的可行性分析與決策過程，即從決策理性角度對項目的優(yōu)劣進行取舍，從而確定哪些項目上、哪些項目不上，它需要借助于未來預期現(xiàn)金流量及規(guī)劃，屬于項目預算； 在時間序列上考慮多項目資本 支出的時間序列后，即從時間維度上進行資本支出的現(xiàn)金流量規(guī)劃； 在考慮總預算、項目預算及時間序列后，結合企業(yè)的籌資方式進行籌資預算，以保證已上項目的資本支出需，此為項目籌資預算； 從機制與制度設計上確定資本預算的程序與預算方式，包括： （ 1） 由誰來對項目可行性進行最終決策； （ 2） 由誰來編制項目預算、總預算、各時間序列下支出預算及最終的籌資預算； （ 3） 由誰來評審預算本身的合理性與可操作性； （ 4） 由誰負責資本預算的執(zhí)行并由誰對其資本進行全面評價、對全部結果負最終責任。這就是資本預算管理模式。即由于大量的市場營銷費用投放、各種有利于客戶的信用條件和信用政策的制定而需 要補充大量的流動資產。 這些特征，是由于企業(yè)的戰(zhàn)略定位而固有的，增長期的戰(zhàn)略重點不在財務而在營銷，即通過市場營銷來開發(fā)市場潛力和提高市場占有率，同樣，預算管理的重點是借助預算機制與管理形式來促進營銷戰(zhàn)略的全面落實，以取得企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。以銷售為起點的預算管理模式，應該而且能夠為企業(yè)營銷戰(zhàn)略實施、并持續(xù)提高其競爭力提供全方位的管理支持 。 3. 從預算機制角度看在企業(yè)增長期該模式的運行過程 全面預算管理項目文件 第 13 頁 共 37 頁 從預算機制角度，該預算模式下的管理以營銷管理為中心。預算中心要通過測定調整各職能預算，確定并下達各職能部門的預算責任，預算責任成為各部門工作的標準和管理依據(jù)，成為自我控制與自我管理行為的指揮棒。 三 . 市場成熟期的預算管理 —— 以成本控制為起點的預算管理模式 1. 企業(yè)在市場成熟期的特點 這一階段的生產環(huán)境與企業(yè)應變能力都有不同的程度的改善，其特點是： 一方面生產增長減慢 但企業(yè)卻占有較高、較穩(wěn)定的份額，市場價格也趨于穩(wěn)定； 另一方面，從企業(yè)角度，由于大量銷售和較低的資本支出，現(xiàn)金凈流量為正數(shù)，且保持較高的穩(wěn)定性。 前者是不可控風險，后者是可控風險。成本下降風險是指由其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢如果全部來自于總成本領先戰(zhàn)略時對企業(yè)的收益威脅，因此，成 本控制成為這一階段財務管理以至企業(yè)管理的核心。這一模式的內在邏輯在于：既然市場價格基本穩(wěn)定，企業(yè)欲達期望收益必在成本上進行挖潛，用公式即：成本預期 =現(xiàn)實售價 期望利潤。 成本管理模式的核心與主線 以成本為起點的預算管理模式，強調成本管理是企業(yè)管理的核心與主線，它以企業(yè)期望收益為依據(jù)、以市場價格為已知變量來規(guī)劃企業(yè)總預算成本，它以預算總成本為基礎，分解到涉及成本發(fā)生的所有管理部門或單位，形成約束各預算單位管理行為的分預算成本。 四 . 衰退期的預算管理 —— 以現(xiàn)金流 量為起點的預算管理模式 1. 在企業(yè)衰退期選用以現(xiàn)金流量為起點的預算管理模式的必然性 這一時期的預算管理模式只能是過渡式的，衰退期經營特征和財務特征昭示我們，采用全面預算管理項目文件 第 14 頁 共 37 頁 現(xiàn)金流量為起點的預算管理模式可能是最合適的。 如何針對上述特點，做到監(jiān)控現(xiàn)金有效收回并保證其有效利用等，均應成為其管理的重點， 以現(xiàn)金流量為起點的預算管理，以現(xiàn)金流入出控制為核心，也就具有必然性。所有這些問題都與現(xiàn)金預算管理模式相關，離開了預算管理，企業(yè)財務管理就失去了管理的依據(jù)和管理重心。事實上，現(xiàn)金流量及其流轉與財務管理的重要性，使得以現(xiàn)金預算為起點的預算管理模式應當而且必須成為企業(yè)日常財務管理關鍵?，F(xiàn)金預算僅僅是財務預算的部分，它旨在降低支付風險，協(xié)調現(xiàn)金流動性于收益性的矛盾。 3. 對按產品生命周期及企業(yè)生命周期理論來解釋預算管理模式的理解 按產品生命周期及企業(yè)生命周期理論來解釋預算管理模式，只是一種理論上的抽象，它適用于單一產品的生產企業(yè)，但是，這種抽象并不意味著對于多產品生產企業(yè)乃至多企業(yè)的集團公司不具有指導意義，因為，不論是多產品企業(yè)還是多企業(yè)的集團公司，其管理對象都最終要落實在某一產品中，企業(yè)內部的分工與管理對象的細劃，往往使得某一、二級管理主體（如某產品分 部）只針對一種或少數(shù)類別的產品實施管理。尤其對于集團公司，總部完全可以按照分部或下屬子公司的產品本身，根據(jù)上述思想所設定的不同的預算起點，制定不同的預算戰(zhàn)略與管理體系。剛性預算是這樣一種預算，它不論實際達到的活動水平如何而保持不變；而彈性預算則是通過認識到固定、半固定和變動成本之間的差別，隨著所達活動水平的變化而變 化。彈性預算的思想是為了克服這樣的問題，以便實際達到的活動水平能與屬于同一活動水平的預算相比較。 彈性預算的編制可配合任何業(yè)務水準。換言之，經理人可視該期間所達到的業(yè)務水準，再編制彈性預算，以確定在該業(yè)務水準下，“應有”的成本為多少。編制彈性預算的基本步驟如下： （ 1）定一個相關范圍（上限和下限），則下期的生產產量將在此范圍內變動； （ 2）分析在此范圍內將發(fā)生的各種成本，并決定各種成本的習性（變動成本、固定成本、或混合成本）； （ 3）按成本形態(tài)將成本區(qū)分，設立變動成本及混合成本的公式； （ 4）選用制造費用變動成本的公式，編制預算，以說明在相關范圍內不同業(yè)務水準下應有的之本。那么，經理人即不再受 靜態(tài)預算所規(guī)定的某一預算水平的限制。 4. 預算編制基礎的選定 在決定選擇的業(yè)務基礎，至少應考慮下列三個因素： 所選擇的業(yè)務基礎與制造費用間，是否有因果關系存在； 所選擇的業(yè)務基礎，應避免用金額來表示 ,選定的業(yè)務基礎就盡量以單位數(shù)表示，而不以金額表示。使用金額的缺點，是容易受物價變動的影響。如果彈性預算以直接人工成本為編制基礎，工資率如果發(fā)生變動，也會 產生同樣結果。這類的變動，就顯示出采用金額為基礎的缺點，并顯示了采用數(shù)量單位的優(yōu)點。反之，若以單位數(shù)來衡量業(yè)務量則其受“歪曲”的機會將會減少，也較能接近彈性預算的編制。 。但最終評價 目業(yè)績時并沒有根據(jù)調整以后的數(shù)量對業(yè)績進行衡量。因此，對于數(shù)量上的波動，管理人員是需要負責的。因此，如果管理人員對數(shù)量是不可控的，那么彈性預算就是一種合適的方法，由此可見，運用彈性預算可以減少管理人員因數(shù)量變動而承擔的風險。如果管理人員對數(shù)量具有某種程度的控 制能力時，他才需對數(shù)量變動的影響負責。編制費用預算的傳統(tǒng)方法，是以現(xiàn)有的費用水平為基礎，根據(jù)計算期內有關業(yè)務進行，這被成增量預算。企業(yè)的低層管理人員一般通過對當年預算的各個項目進行產量調整后，編制出下一年的預算。根據(jù)生產經營的客觀需要與一定期間內資金供應的實際可能，判定納入預算中費用項目可達到幾級，并對已確定可納入預算中的費用項目進行加工、匯總，形成綜合性的費用預算。 這種方法在服務或支持領域中尤其有用，例如：餐廳、福利、研究與開發(fā)。高層管理者可以篩選和討論這些提案，確定哪一種方案可以施行。這是因為，經理人員必須說明以下方面： （ 1）他們需要多少 ； （ 2）他們?yōu)楹涡枰? （ 3）怎樣可以實現(xiàn)同一個結果； （ 4）他們所關心的方面的重要性程度。 3. 零基預算的不足 （ 1）業(yè)績差的經理人員會認為零基預算是對他的一種威脅，因此拒絕接受； （ 2）工作量較大，費用較昂貴； （ 3）評級和資源分配具有主觀性，易于引起部門間的矛盾； （ 4）易于引起注重短期利益而忽視長期利益。雖然人們普遍認為零基預算比傳統(tǒng)的增量預算要好，但運用時，它又經常不得不回到增量預算。零基預算法下，編制預算的工作量和報告量在零基預算法下大得多。 從企業(yè)內部選拔管理人員而言，一般是垂直進行的。他們對基礎預算已經非常了解，所以現(xiàn)在只需對基礎預算的變動 進行了解即可。 全面預算管理項目文件 第 17 頁 共 37 頁 零基預算仍是很有效的。管理工作的替換會消除掌握專門知識的影響。 三 . 滾動預算 1. 滾動預算的基本特點 滾動預算又稱“永續(xù)預算”或“連續(xù)預算”，是一種經常穩(wěn)定保持一定期限（如 1 年）的預算，其基本特點是，凡預算執(zhí)行過 1個月后，即根據(jù)前 1個月的經營成果結合執(zhí)行過程中發(fā)生的變化等新信息，對 剩余 11 個月加以修訂，并自動后續(xù) 1 個月，重新編制一年的預算，從而使總預算經常保持 12 個月的預算期。 3. 滾動預算與之相比的優(yōu)缺點 它的優(yōu)點正在于能克服傳統(tǒng)預算的上述缺點，能使企業(yè)管理當局對未來一年的經營活動進行持續(xù)不斷的計劃，并在預算中經常保持一個穩(wěn)定的視野，而不至于等到原有預算執(zhí)行快結束時，匆促編制新預算，有利于保證企業(yè)的經營管理工作能穩(wěn)定有序地進行。 5. 預預 算算 規(guī)規(guī) 劃劃 與與 編編 制制 （ 1） 預算目標下達 預算目標是預算管理的核心，預算的編制必須與預算目標相符，在執(zhí)行與控制中要以預算目標為最根本的 出發(fā)點，差異分析最終應解釋預算目標的完成情況，并對影響目標完成的差異提出改進建議以保證年度預算目標的完成，預算的考核指標即是下達的預算目標，配合公司考核政策，對各責任中心責任人的預算完成情況進行業(yè)績評價與獎懲。這種將歷史水平與外部內部資源共同考慮制定預算目標的方式，才能使預算目標制定得更貼近實際； 制定預算目標應考慮公司的財務能力，即利潤、現(xiàn)金流量、投資回報率及資產凈增值率； 考慮公司的市場開拓能力，即市場增長率、市場份額； 考慮公司的經營能力，即成本控制水平、費用節(jié)支率、工作完成率等因素。 二 . 預算目標的標準 公司向各責任中心下達的預算目標對公司的預算管理具有指導作用，因此制定合理的預算目標十分重要。作為預算管理的目標應具備五項標準，即 SMART 標準： 具體化：年度預算是戰(zhàn)略計劃的具體化，它要求全面、細致；囊括業(yè)績考核的各個方面； 可度量：預算本身是數(shù)字化的計劃，即每個目標都應有明確的可以客觀計量的標準； 協(xié)商一致：預算目標是經由預算部門、預算執(zhí)行部門、公司管理層經過反復分析、研究、協(xié)商的結果，經過他 們的共同認可和承諾； 現(xiàn)實性：預算目標至少應有 60%的實現(xiàn)可能性，才能保證對執(zhí)行者的激勵和約束作用； 時間要求：具體化的預算目標往往包括許多階段性的目標，必須有明確的時間要求； 三 . 公司的預算目標 依據(jù)上述目標制定的標準及要求，公司的預算目標為利潤 、 銷售收入 、 成本分項指標 、費用分項指標 、 現(xiàn)金凈流量，值得注意的是，預算目標不同于經營目標，它是經營目標的具體表述形式，公司當前的主要任務之一是控制成本，故其成本．費用目標為分項指標，即依據(jù)預算分項控制，而不是總額控制。公司目標的實現(xiàn)也是通過每個人每一天的努力，實現(xiàn)責任中心、乃至公司的目標。 （ 2） 預算編制的內容說明 序號 項目 內容 1 《 營業(yè)計劃說明書 》 銷售部在預算年度中營業(yè)計劃的書面報告；內容包括：市場的展望、新全面預算管理項目文件 第 19 頁 共 37 頁 產品的開發(fā)、舊產品的淘汰、新客戶的開發(fā)與舊客戶的淘汰、廣告或其他銷售推廣政策、售價政策、授信及帳款回收政策、業(yè)務 人員的增減異動、銷售費用的限制、本年度營業(yè)方面所可能遭遇的困難及其克服對策等的說明。 3 《 依產品分類銷售計劃表 》 依產品分類銷售計劃表 4 《 生產計劃說明 》 由生產工廠就：產量及產能運用度是、品質計劃、新產品或新技術（包括新配合）的研究開發(fā)計劃、機械修改計劃、機械淘汰更新及擴建計劃、人員合理化計劃、成本控制計劃、本年度生產上所可能遭遇的困難及其克服對策等加以說明。 6 《 標準用料設定表 》 系各生產部門產制品每單位主要原料的標準耗用量，作為生管中心編制 生產計劃及供應部編制采購計劃的參考，并作為考核原料耗用的依據(jù)。根據(jù)性質分為直接人工及間接人工兩項，只有在生產計劃確定后，做為編制人工費用預算及考核人工效率的依據(jù)。做為生產計劃確定后編制制造費用預算表及考核費用支出的依據(jù)。 10 《 產銷配合計劃表 》 本表是本公司預算年度產銷活動的基本報表，根據(jù)營業(yè)部門及生產部門提供的資料，綜合市場環(huán)境、生產狀況、制成品存貨水準、及成本利潤等因素，加以協(xié)調而編制，提經公司預算委員會討論的年度產銷計劃。 12 《 主要材料耗用量預算表 》 本表由生產部門依據(jù)生產計劃及標準用料設定表加以匯編而成。 14 《 主要材料采購預算表 》 本表由供應部依據(jù)主要材料用量預算表的斟酌材料的合理庫存、經濟采購量及材料價格趨勢等予以匯編，做為編 制 是主要材料耗用成本的依據(jù)。 16 《 人工及制造費匯總表 》 系生產工廠依據(jù)生產計劃表，標準人工費用設定表，標準制造費用設定表，固定資產擴建改良及項目費用預算表所編制的人工及制造費用年度預算金額。 全面預算管理項目文件 第 20 頁 共 37 頁 18 《 銷貨成本預算表 》 是財務部根據(jù)產銷配合計劃表及生產成本預算表 ，加以匯編而成。 20 《 銷售 管理財務費用預算表 》 是財務部參考前年度實際開支，并依據(jù)年度營業(yè)管理計劃所編制的 銷售管理財務費用年度預算。 22 《 資金來源運用表 》 是財務部根據(jù)年度產銷庫存計劃、資本支出計劃、及債務償還計劃等資 料，編制而成