企業(yè)績效管理文獻(xiàn)綜述-在線瀏覽
2025-02-18 09:40本頁面
【正文】 關(guān)鍵詞：績效管理、企業(yè)管理、戰(zhàn)略管理、文獻(xiàn)綜述 競爭永遠(yuǎn)是推動企業(yè)管理變革的原動力。：在經(jīng)濟(jì)競爭異常激烈的環(huán)境下績效管理越來越受到各大企業(yè)的重視，文本從績效管理的概述、企業(yè)績效管理的 主要研究方向以及當(dāng)前企業(yè)績效管理中存在的問題與對策三個方面進(jìn)行論述。通過對企業(yè)績效管理的綜述，從中可以看出企業(yè)績效管理研究的發(fā)展趨勢與關(guān)注重點(diǎn)。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長，是源自于國內(nèi)消費(fèi)市場的快速增長?？冃Ч芾碜鳛橐粋€必要的程序，運(yùn)用在每一個組織中，如果設(shè)計(jì)的合理，績效管理能使企業(yè)中的每個部門的活動和每個員工的努 力都有利于企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，就會成為企業(yè)戰(zhàn)略落地的不可缺少的管理工具和手段 [2]?？冃Ч芾硎撬泄芾砝砟詈凸芾硎侄蔚木C合，可以說，企業(yè)的管理就是企業(yè)對績效的管理。 1. 績效管理的概述 所謂績效管理，是指管理者與員工在職責(zé)目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識，并且在管理實(shí)踐中創(chuàng)造機(jī)會，促進(jìn)員工取得有效成果的過程。其中最主要有以下三種觀點(diǎn)。Bredrup,1995[4]。 第二種觀點(diǎn)認(rèn)為績效管理是管理員工績效 的系統(tǒng)，這種觀點(diǎn)是從對員工個人績效進(jìn)行管理的角度來解釋績效管理的，其核心在于將績效管理看作組織對一個人關(guān)于工作成績以及其發(fā)展?jié)摿Φ脑u估和獎懲 [5]。其一是更加強(qiáng)調(diào)組織績效，績效管理通過將每個員工或管理者的工作與整個工作單位的總旨連接在一起，來支持公司或者組織的整體事業(yè)目標(biāo)；其二是更加強(qiáng)調(diào)員工績效，績效管理的中心目標(biāo)是挖掘員工的潛力，提高其績效，并通過將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起 來提高公司的績效 [6]。 績效管理對于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及全部企業(yè)管理活動的有效進(jìn)行具有重要作用。戰(zhàn)略是對未來結(jié)果的一種期望，這種期望的實(shí)現(xiàn)要依靠組織的所以成員、按一定的職責(zé)和績效要求、通過持續(xù)努力和發(fā)揮創(chuàng)造性來實(shí)現(xiàn)，因此績效管理的系統(tǒng)成為企業(yè)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)落地的不可缺少的管理工具和手段?？冃Ч芾砟苁蛊髽I(yè)中每個部門的活動和每個員工的努力都朝向企業(yè)目標(biāo)，從而強(qiáng)化了企業(yè)中對業(yè)務(wù)的計(jì)劃性，增強(qiáng)了計(jì)劃管理的有效性。在績效管理過程中，組織通過對考評指標(biāo)維度及權(quán)重的設(shè)計(jì)，可以引導(dǎo)和強(qiáng)化員工的行為，使之符合企業(yè)的價值導(dǎo)向，形成核心的價值觀，這更有可能使得企業(yè)文化建設(shè)落到實(shí)處。目前國內(nèi)研究比較偏重于 介紹與引進(jìn)新的研究理論與方法工具、建立績效評價模型 ,以及優(yōu)化相關(guān)的評價 體系 [8] , 多數(shù)是從理論上對一般 (泛化 )的企業(yè)進(jìn)行評價 ,面向特定企業(yè)的針對性研究并不多 。大體來說 ,目前有關(guān)企業(yè)績效的研究具有 3 個方向 ,可以總結(jié)為 3個視角、 3個定位以及 3個層次。 (1) 3個視角。另 外 ,部分研究在宏觀方面 ,從產(chǎn)業(yè)與區(qū)域政策視角 ,立足于社會資源的優(yōu)化配置 ,對區(qū)域和行業(yè)的整體狀況進(jìn)行關(guān)注與引導(dǎo) [10] ,并不直接深入特定企業(yè)進(jìn)行評價。所有者視角多數(shù)關(guān)注目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況的評價與考核 ,并以此為出發(fā)點(diǎn)對經(jīng)營者的行為和業(yè)績進(jìn)行測評 。 總體來說 ,目前的研究與實(shí)踐大多偏重于外部整體評價 ,而對內(nèi)部績效指導(dǎo)的研究相對較少。這些研究大多集中于評價指標(biāo)體系的研究 ,而且往往是對一般企業(yè)進(jìn)行論述 ,對差異性很大的企業(yè)實(shí)踐缺乏指導(dǎo)性 ,至今也沒有比較系統(tǒng)的理論或解決方案出現(xiàn)。 (2) 3 個定位。早期的研究幾乎都是績效評價方法和模型 ,與所有者視角的績效評價 需求相對應(yīng)。但這種缺乏全局觀的事后評價刺激企業(yè)片面追求指標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ,導(dǎo)致經(jīng)營和發(fā)展失衡。不僅關(guān)注企業(yè)在
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