銀行管理論文-商業(yè)銀行組織架構(gòu)目標(biāo)模式的選擇-在線瀏覽
2025-02-17 19:18本頁(yè)面
【正文】 個(gè)統(tǒng)稱。他們可以單獨(dú)工作，也可以暫時(shí)或永久性組成項(xiàng)目工作小組去完成某一件事情。網(wǎng)絡(luò)型架構(gòu)的最大優(yōu)點(diǎn)是它的適應(yīng)性強(qiáng)，能夠針對(duì)外界環(huán)境激烈變化，及時(shí)迅速 地做出反應(yīng)。組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)與選擇關(guān)鍵在于有利于管理者經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。商業(yè)銀行應(yīng)該選擇何種形式的組織架構(gòu)，一般需要考慮以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：第一，資源是否有效配置及資源的統(tǒng)籌調(diào)動(dòng)利用能力。銀行是高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，建立健全有效的風(fēng)險(xiǎn)管理控制體系，應(yīng)該是選擇組織架構(gòu)模式首先要考慮的因素之 一；第三，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的適應(yīng)性。組織架構(gòu)模式一定要有利于客戶服務(wù)，有利于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；第四，商業(yè)銀行自身的科技水平。企業(yè)自身科技水平也決定了選擇什么形式的組織架構(gòu)；第五，員工潛能的發(fā)揮。 二、西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)主流模式主要內(nèi)容及其特點(diǎn) 20 世紀(jì) 80 年代以前，西方商業(yè)銀行的組織架構(gòu)模式一般是總行以職能型架構(gòu)為主，分支行是 “ 塊塊 ” 形式為主，大多數(shù)分支機(jī)構(gòu) “ 麻雀雖小，五臟俱全 ” 。目前，大多數(shù)的發(fā)展中國(guó)家和日本的商業(yè)銀行都實(shí)行這一模式，匯豐銀行基本上也是這一體制。針對(duì)這一變化，銀行不得不改變經(jīng)營(yíng)作風(fēng)，努力以創(chuàng) 新品種對(duì)客戶實(shí)施針對(duì)性營(yíng)銷，并實(shí)行相應(yīng)的管理，從而形成了專業(yè)化的特點(diǎn)。為使專業(yè)化營(yíng)銷更為順暢和風(fēng)險(xiǎn)控制更為有效，實(shí)行專家管理和決策并靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，按業(yè)務(wù)板塊自上而下垂直管理（以縱為主、以橫為輔的矩陣型架構(gòu)）就成為十分必要。全球范圍內(nèi)的跨行業(yè)金融機(jī)構(gòu)兼并重組浪潮推動(dòng)了這一模式的發(fā)展； IT 技術(shù)的迅速發(fā)展和管理會(huì)計(jì)手段的日趨成熟為銀行業(yè)采用這種模式提供了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)。美國(guó)著名的大銀行如花旗銀行、摩根大通和美洲銀行等銀行的這種組織架構(gòu)已經(jīng)十分成熟。盡管由于歷史沿革、東道國(guó)法律和兼并重組等原因，商業(yè)銀 行總部與其下屬機(jī)構(gòu)之間可推行不同的體制，如總分行制、子公司制和控股公司模式以及上述各種體制的混合等，但都不影響商業(yè)銀行推行主流模式的組織架構(gòu)；市場(chǎng)定位和業(yè)務(wù)特色的差異，也不影響推行主流模式，但對(duì)主流模式框架下的某些方面有一定的影響。 西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)主流模式的主要特點(diǎn)表現(xiàn)在以下四個(gè)方面： （一）突出 “ 以客戶為中心 ” 的經(jīng)營(yíng)理念。前臺(tái)的企業(yè)和機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)、零售和私人業(yè)務(wù)及資本和市場(chǎng)業(yè)務(wù)板塊營(yíng)銷功能大大加強(qiáng)；營(yíng)銷多元化，依客戶的不同分成若干業(yè)務(wù)條線，多頭展開(kāi)營(yíng)銷；營(yíng)銷裁身量化，針對(duì)性地滿足客戶多方的金融需求；營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)化，同一客戶在全球均可享受相同的服務(wù)；營(yíng)銷力度化，對(duì)大客戶的營(yíng)銷由從總行到支行的 整個(gè)業(yè)務(wù)條線承擔(dān)。管理鏈的縮短提高了業(yè)務(wù)運(yùn)作的速度，保證前臺(tái)部門(mén)的快速、靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)。建立客戶、產(chǎn)品、部門(mén)和地域的四維業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系；采用作業(yè)成本法進(jìn)行成本分配與核算，強(qiáng)凋成本控制；以股東價(jià)值增長(zhǎng)額和資本回報(bào)率作為主要業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)盈利高低必須以股東利益最大化為出發(fā)點(diǎn)；部門(mén)和個(gè)人的業(yè)績(jī)緊緊地與其所創(chuàng)造的盈利掛鉤；成立業(yè)務(wù)處理中心，大大降低營(yíng)運(yùn)成本。明確劃分前、中、后臺(tái)業(yè)務(wù)，形成相互制約，前臺(tái)面向客戶，中臺(tái)職能管理和風(fēng)險(xiǎn)控制，后臺(tái)提高支持保障的運(yùn)作體系；全方位的專業(yè)化，依客戶不同推行業(yè)務(wù)條線管理，注重專家管理；合理改善管理鏈長(zhǎng)和管理半徑，加強(qiáng)條線管理，提高業(yè)務(wù)處理的速度，提高可控能力；廣泛運(yùn)用管理會(huì)計(jì)方法，為高級(jí)管理層做出正確的戰(zhàn)略決策提供有效的信息支持；以縱為主、以橫為輔的矩陣式管理，有利于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的合力；注重宏觀和量化的風(fēng)險(xiǎn)控制方法，提高風(fēng)險(xiǎn)管理能力；統(tǒng)一進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債管理，有效控制風(fēng)險(xiǎn)和充 分利用資本資源；強(qiáng)化中臺(tái)管理，構(gòu)筑全方位、專業(yè)化、獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)控制體系。從總行一直到最基層，通過(guò)以客戶為中心、專業(yè)化的垂直型管理，既將各層面各部門(mén)的職責(zé)明確區(qū)分開(kāi)來(lái)，同時(shí)又將其利益緊緊捆綁在一起，使責(zé)權(quán)利達(dá)到合理統(tǒng)一，充分調(diào)動(dòng)各業(yè)務(wù)條線的積極性；條線主管擁有其主管范圍內(nèi)的人權(quán)、事權(quán)和財(cái)權(quán)，同時(shí)必須承擔(dān)相應(yīng)的過(guò)失責(zé)任，依據(jù)其主管范圍內(nèi)的較大的自主權(quán)力，選擇合適的人才，進(jìn)行合理的分配，以達(dá)到其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為獲取更大的利益，十分注重拓展市場(chǎng)、降低成本和控制風(fēng)險(xiǎn)。這一體制下，按行政權(quán)力和行政區(qū)劃，銀行業(yè)務(wù)和客戶完全被割裂于各級(jí)分支機(jī)構(gòu)，基本上實(shí)行職能型 “ 塊塊 ” 管理的總分行組織架構(gòu)的主流模式。我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)行這種塊塊分割、行政分權(quán)式的總分行模式的 組織架構(gòu)體制上的弊端，不僅僅是缺乏集中的風(fēng)險(xiǎn)控制要求和集約化經(jīng)營(yíng)的效率，本質(zhì)是一個(gè)形式上的統(tǒng)一法人下的銀行被分割成無(wú)數(shù)獨(dú)立的利益板塊，直接帶來(lái)的是法人治理結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代企業(yè)制度的嚴(yán)重滯后，這種滯后狀
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