【正文】 。優(yōu)秀管理主體的品質(zhì)主要應(yīng)包括以下幾個方面： ； ；； ； 。 管理主體的內(nèi)在構(gòu)造可分為三個層次：核心能力、必要能力和增效能力。 （一）創(chuàng)新能力。富有創(chuàng)新能力的管理主體，通常有以下特征：興趣廣泛：對環(huán)境有敏銳的洞察力；具有系統(tǒng)思維和辨證思維的特點(diǎn)；富有獨(dú)立意識；具有自信心；直面困境。是指優(yōu)秀管理主體將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為可 操作的具體工作方案的能力。是管理主體能力結(jié)構(gòu)中非常重要的一部分，表現(xiàn)在以下幾方面： 。 （四）組織協(xié)調(diào)能力。其次表現(xiàn)為能夠有效地根據(jù)管理過程中各階段不同資源配置的要求，組織不同資源并讓其在各自的位置上正常運(yùn)作。 十三 .組織目標(biāo)制定的原則和步驟。 組織目標(biāo)制定的步驟： 十四 .組織素質(zhì)的定義與內(nèi)涵，提高組織素質(zhì)的途徑。潛在品質(zhì)主要包括組織所具有的價值觀、凝聚力與組織成員對于組織目標(biāo)的認(rèn)同感；潛在能力主要包括組織的智商、組織的學(xué)習(xí)能力和 組織的應(yīng)變能力。所謂組織價值觀是指作為一個整體的組織成員的基本原則與所知覺的存在的信念，組織的價值觀是由其成員共享的，并規(guī)范著管理者的目標(biāo)行為取向。所謂組織凝聚力是一種向心力、吸引力，是組織成員之間關(guān)系的一種反映和表現(xiàn)，它包括每個組織成員之間的相互吸引力和整個組織對單個成員的吸引力。組織成員對組織的忠誠包括態(tài)度忠誠及行為忠誠兩部分，態(tài)度忠誠主要是組織成員對組織 4 的價值觀、目標(biāo)等的認(rèn)同感， 而行為忠誠主要是組織成員忠于職守，離職率較低等。智商是描述組織或個人快速處理信息、有效決策和實(shí)施決策的能力。組織的學(xué)習(xí)能力可概括為全體組織成員的個人學(xué)習(xí)能力以及在此基礎(chǔ)上的組織成員共享學(xué)習(xí)成果的能力兩部分。組織的應(yīng)變能力是指組織能夠?qū)ν獠凯h(huán)境的變化（如顧客需求的改變、新技術(shù)的發(fā)明等）迅速地做出反應(yīng)，合理高效地運(yùn)用和配置組織資源，以獲得組織的持續(xù)發(fā)展。 。 組織設(shè)計(jì)是以組織制度安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作，是一項(xiàng)操作性很強(qiáng)的工作，它是在組織理論的指導(dǎo)下進(jìn)行的。組織規(guī)模越大，工作就越專業(yè)化；組織規(guī)模越大，標(biāo)準(zhǔn)操作化程序和制度就越健全；組織規(guī)模越大，分權(quán)的程度就越高。一個組織的戰(zhàn)略就是它的總目標(biāo)，它涉及一定時期內(nèi)組織的全局方針、主要政策與任務(wù)的運(yùn)籌謀劃，它決定著本組織在一定時期內(nèi)的活動方向和水平，它是制定策略和計(jì)劃的準(zhǔn)繩。所謂相對穩(wěn)定的環(huán)境即是在一個相對較長的時期內(nèi)， 處于相對不變化的環(huán)境；而不穩(wěn)定環(huán)境即是處于經(jīng)常性變動的環(huán)境。 。 。 所謂組織設(shè)計(jì)藝術(shù)，是指領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時所表現(xiàn)出來的高超技巧。（ 1）在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時，首先要把握組織的整體目標(biāo)以及基本任務(wù)，這就是 “整 ”的意思；（ 2）在此基礎(chǔ)上，按照實(shí)現(xiàn)組織整 體目標(biāo)和任務(wù)的要求，將組織的任務(wù)科學(xué)地分解為一個個組成部分、基本環(huán)節(jié)和要素，根據(jù)此建立起各種承擔(dān)具體任務(wù)的組織機(jī)構(gòu)，并進(jìn)行人員分工和資源配置。（ 3）在分工基礎(chǔ)上在進(jìn)行總體協(xié)調(diào)與綜合，使各分工部門相互配合、通力合作，保證整體目標(biāo)和任務(wù)的實(shí)現(xiàn)與完成。歸納為：把握整體，科學(xué)分工，組織綜合。任何一個組織系統(tǒng)，它不僅要與外部保持必要的聯(lián)系即輸出與輸入，而且在組織系統(tǒng)內(nèi)部也要形成一個封閉的回路；只有構(gòu)成回路封閉關(guān)系，方能形成相互制約、相互作用的力量，從 而保證各分工機(jī)構(gòu)按照科學(xué)的軌道行動，才能達(dá)到有效管理的目標(biāo)。 。高超的組織藝術(shù)必須視 “情勢而定 ”，即因時、因人、因環(huán)境等各種主觀條件來確定，這種藝術(shù)就是現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的權(quán)變藝術(shù)。上述四種力量，彼此相互作用的因素，它們交織在一起，左右著組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，如果領(lǐng)導(dǎo)者考慮不到這些問題，或者對其判斷發(fā)生失誤，設(shè)計(jì)出 來的組織結(jié)構(gòu)就會不利于組織的生存與發(fā)展。 所謂部門，是指組織中的各類主管人員按照專業(yè)化分工的要求，為完成某一類特定的任務(wù)而有權(quán)管轄的一個特定的領(lǐng)域，它既是一個特定的工作領(lǐng)域，又是一個特定的權(quán)利領(lǐng)域。 部門劃分的方法有： 。是最簡單、最原始的方法。是在正常的工作日不能滿足工作需要是所采用的一種劃分方法， ，是以組織的主要經(jīng)營職能為基礎(chǔ)設(shè)立部門，凡同一性質(zhì)的工作都置于同一部門。是以工作程序?yàn)榛A(chǔ)組合各項(xiàng)活動從而劃分部門的一種方法。就是把業(yè)務(wù)系列的管理工作劃歸一個部門負(fù)責(zé)。是根據(jù)地理因素來設(shè)置管理部門，把不同地區(qū)的業(yè)務(wù)和職責(zé)劃歸不同部門全權(quán)負(fù)責(zé)。 部門間橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)的復(fù)雜性，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 之間是平行與協(xié)作關(guān)系，縱向之間則是垂直的命令與服從關(guān)系。 。 。 。 十九 .職務(wù)設(shè)計(jì)的概念，職務(wù)選擇及職務(wù)輪換的利弊。 職務(wù)輪換的有利之處在于：（ 1）它拓寬了員工的工作領(lǐng)域，給予他們更多的工作體驗(yàn)。 缺點(diǎn)包括了：（ 1）將一個工人從先前的一個崗位轉(zhuǎn)入一個新的崗位，需要增加培訓(xùn)成本，還會導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降。但組織需要有良好的對策處理日常出現(xiàn)的問題，這些問題可能產(chǎn)生于讓缺乏經(jīng)驗(yàn)的員工去完成新的任務(wù)，也 有可能產(chǎn)生于輪換后的經(jīng)理人員對手頭的工作缺乏經(jīng)驗(yàn)就作出決策。 二十 .職務(wù)特征模型。 二十一 .職權(quán)與權(quán)力。指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣的一種權(quán)力。職權(quán)是與職務(wù)相伴隨的，是由一個人在組織層級中的縱向職位 決定的。換句話說，與一個人在組織中所居職位相聯(lián)系的正式的權(quán)力，只不過是影響決策過程的一種手段而已。權(quán)力則是指一個人影響決策的能力。（ 2）該三維清楚地說明：一個人在組織中晉升得越高（反映職權(quán)的提升），他與權(quán)力核心的距離越近；未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力，因?yàn)橐粋€人可以向權(quán)力核心的內(nèi)圈水平移動而不必往上升。 約翰 雷文確認(rèn)了權(quán)力有五種來源 ：強(qiáng)制的、獎賞的、合法的、專家的和感召的。 。 。 。 。 二十三 .管理幅度含義、影響、考慮因素。 管理幅度的影響包括： ：（ 1）管理層次增多，管理人員增加，相互之間的協(xié)調(diào)工作難度加大，所花費(fèi)的時間、精力和費(fèi)用都要增加；（ 2）上下級之間的信息傳遞容易發(fā)生遺漏和失真；（ 3）辦事效率低，容易助長官僚主義。 確定管理幅度時應(yīng)考慮的因素有： ； ； 3.領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格； ； ； ； 8.組織機(jī)構(gòu)在空間的分散程度； ； 。 管理層次就是指直線行政指揮系統(tǒng)分級管理的各個層次。 管理層次的影響因素有： ； ； 。 組織結(jié)構(gòu)特性有： 。就是組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行 為的程度。是決策制定權(quán)力的集中程度。隨著組織的擴(kuò)大，規(guī)模的影響力相對顯得越來越不重要； ； 。 。根據(jù)組織目標(biāo)要求，確定為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理工作項(xiàng)目，并按其性質(zhì)適當(dāng)分類，明確各類活動的范圍和大概工作量，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計(jì)，使總體業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。根據(jù)組織規(guī)模、技術(shù)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)工作量大小，參考 同類其他組織設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，確定應(yīng)采取什么樣的餓管理組織形式。挑選和配備稱職的人員及其行政負(fù)責(zé)人，并明確其職務(wù)和職稱。明確規(guī)定各單位和部門及其負(fù)責(zé)人對管理業(yè)務(wù)工作應(yīng)負(fù)的責(zé)任以及評價工作成績的標(biāo)準(zhǔn)。 二十七 .組織結(jié)構(gòu)基本類型及其適用性，優(yōu)缺點(diǎn)。 。這種組織結(jié)構(gòu)適用于：企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡單的情況。缺點(diǎn)：缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，沒有職能機(jī)構(gòu)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。又稱 “U”型組織，是以工作方法和技能作為部門劃分的依據(jù)。優(yōu)點(diǎn)：（ 1）職能部門任務(wù)專業(yè)化，可以避免人力和物資資源的重復(fù)配置； （ 2）便于發(fā)揮職能專長，這對許多員工頗有激發(fā)力；（ 3）可以 降低管理費(fèi)用，這主要來自于各項(xiàng)職能的經(jīng)濟(jì)效益。 。優(yōu)點(diǎn)：既保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長處 ，提高了工作效率。我國目前大多數(shù)企業(yè)，甚至機(jī)關(guān)，學(xué)校、醫(yī)院等都采取、直線職能制。又稱 “M”型組織。事業(yè)部型組織一般適于在具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。缺點(diǎn)：（ 1）增加了管理層次，造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員和管理費(fèi)用增加；（ 2）由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，各事業(yè)部之間人員互換困難，相互支授較差； （ 3）各事業(yè)部經(jīng)常從本部門出發(fā)，容易滋長不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向。是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，也就是既有 按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：（ 1）將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好的結(jié)合起來，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時