【正文】 但是目前仍然有很多車企對供應(yīng)鏈體系的認(rèn)知依然比較片面。 當(dāng)前，以全球制造鏈及由此產(chǎn)生的供應(yīng)鏈管理為代表的“橫向一體化”管理思想比較盛行，很多車企摒棄了“縱向一體化”的管理模式，轉(zhuǎn)而在全球范圍內(nèi)尋找優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商及銷售商資源，建立最佳的合作伙伴關(guān)系，形成 供應(yīng)鏈模式，行業(yè)競爭由企業(yè)間的競爭轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈間的競爭。 有效協(xié)同意味著需要建立嚴(yán)格的協(xié)同體系管理辦法，不斷向合作伙伴傳遞市場壓力，在品質(zhì)、成本、交付、服務(wù)水平和響應(yīng)速度等方面提出高標(biāo)準(zhǔn)的要求。 江淮汽車公司簡介 江淮汽車是商用車、乘用車及動力 總成研發(fā)、制造、銷售和服務(wù)于一體的綜合型汽車制造廠商，是目前國內(nèi)唯一一家沒有合資背景，產(chǎn)品譜系覆蓋最全的自主品牌汽車企業(yè)。江淮汽車旗下產(chǎn)品在細(xì)分市場均取得較好成績，客車底盤多年雄踞全國銷量第一，江淮輕卡在全國同類產(chǎn)品中取得銷量前三甲的好成績，輕卡出口連續(xù) 9 年全國第一，目前產(chǎn)品已經(jīng)覆蓋中亞，南亞，非洲，南美等 6 大區(qū)域，輻射 79 個國家和地區(qū)的海外市場布局，并在越南建 立合資工廠，全球化步伐日益加快，乘用車產(chǎn)品近年來更是迅猛發(fā)展，瑞風(fēng)商務(wù)車連續(xù) 4 年在全國 MPV 市場銷量第一，賓悅，同悅，和悅，悅悅均在各自細(xì)分市場成為主流車型。 作為自主品牌企業(yè)，江淮汽車肩負(fù)振興民族汽車工業(yè)的使命，堅持整合全球資源，實施自主研發(fā)，持續(xù)推進(jìn)精益生產(chǎn)，堅定不移的走質(zhì)量效益型道路，江淮汽車設(shè)有國家級研發(fā)中心，并在日本和意大利均設(shè)有自己的技術(shù)中心，借力先進(jìn)技術(shù)，融合國際資源，共同打造優(yōu)質(zhì)精品。 江淮汽車供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀 供應(yīng)鏈管理組織機構(gòu) 江淮汽車設(shè)有供應(yīng)商開發(fā)管理部和供應(yīng)商管理部，前者隸屬于江淮汽車研發(fā)中心，后者隸屬于江淮制造公司，兩者都對供應(yīng)鏈體系有管理權(quán)，由于車型譜系較多，同一家供應(yīng)商可能供應(yīng)多個車型的零部件，且這種現(xiàn)象極為普遍，江淮汽車對供應(yīng)商的管理是以產(chǎn)品為載體，如果供應(yīng) 商所供應(yīng)零部件處在研發(fā)試制階段，該供應(yīng)商在這個零部件的一切問題歸屬供應(yīng)商開發(fā)管理部管理，當(dāng)該零部件進(jìn)入批量生產(chǎn)階段，就歸屬供應(yīng)商管理部管理。 當(dāng)研發(fā)車型進(jìn)入量產(chǎn)階段，江淮制造公司供應(yīng)商管理部為規(guī)避獨家供貨的風(fēng)險，會再次對重點零部件進(jìn)行招標(biāo)，達(dá)到重要零部件由 2家或 2 家以上供應(yīng)商供貨 ，再根據(jù)每月供應(yīng)商績效考評合理安排供貨份額。 供應(yīng)商引進(jìn)原則 (1)體系達(dá)標(biāo)原則。只供應(yīng) C 類零部件供應(yīng)商需通過 ISO/9001:2021 質(zhì)量管理體系。 (2)技術(shù)保障原則。 (3)成本優(yōu)勢原則。 (4)響應(yīng)及時原則。 （ 5）系統(tǒng)集成，模塊供貨原則 具備“系 統(tǒng)集成，模塊供貨”能力和實際經(jīng)驗的供應(yīng)商優(yōu)先考慮。 a、研發(fā)中心供應(yīng)商開發(fā)管理部或制造公司供應(yīng)商管理部提名新供應(yīng)商； b、制造公司供應(yīng)商管理部安排專業(yè)人員對供應(yīng)商進(jìn)行相關(guān)審核； c、制造公司輸出供應(yīng)商《布點審核報告》，《質(zhì)量管理體系審核報告》，《供方基本情況調(diào)查表》。 供應(yīng)鏈管理 由于江淮汽 車供應(yīng)鏈管理是以產(chǎn)品為載體的管理模式，當(dāng)產(chǎn)品處在研發(fā)試制階段時，研發(fā)中心供應(yīng)商開發(fā)管理部對此負(fù)責(zé)，當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入批量生產(chǎn)時，江淮制造公司供應(yīng)商管理部對此負(fù)責(zé)。 招議標(biāo)階段供應(yīng)商管理 研發(fā)中心設(shè)計部門向供應(yīng)商開發(fā)管理部輸出新項目開發(fā)任務(wù)書，零部件先期技術(shù) 資料及技術(shù)狀態(tài)確認(rèn)，零部件試驗標(biāo)準(zhǔn)及產(chǎn)品試制技術(shù)協(xié)議。供應(yīng)商根據(jù)江淮提供的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及圖紙，提交零部件報價表，供應(yīng)商開發(fā)管理部與供應(yīng)商議價談判，最終輸出商務(wù)報告及價格意向書等相關(guān)文件的簽訂。工裝樣件是指供應(yīng)商按照 JAC提供的數(shù)字化、圖紙、技術(shù)資料或樣件、邊 界條件、功能要求。 供應(yīng)商開發(fā)管理部向供應(yīng)商下發(fā) OTS 試制圖紙，并根據(jù)每一個零部件特性明確其檢測手段、實驗地點、實驗方式，供應(yīng)商按照圖紙開發(fā)模具，夾具，工裝及檢具生產(chǎn)出 OTS 樣品，提交供應(yīng)商開發(fā)管理部，該部門再委托質(zhì)量部門對供應(yīng)商提交的樣件按照最初明確的檢測手段和試驗方式進(jìn)行檢測，由質(zhì)量部門出具尺寸檢測報告，材料及性能實驗報告，如果供應(yīng)商提交的樣件均檢測合格，最終由供應(yīng)商開發(fā)管理部出具 OTS 認(rèn)可報告。 在整個 OTS 階段，為了達(dá)到零部件與車身的最佳匹配，會反復(fù)試制零部件，在這過程必然會發(fā)生技術(shù)工程更改，圖紙就會反復(fù)修改，設(shè)計部門會不斷要求供應(yīng)商提交新的零部件，這中間需要供應(yīng)商開發(fā)管理部工作人員進(jìn)行配合，直至試制工作完成，再次下發(fā)工程更改達(dá)標(biāo)后的圖紙。 PPAP 的西方術(shù)語叫生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序，為規(guī)范 PPAP 階段江淮汽車公司對外購件在檢具制作、質(zhì)量改進(jìn)、 PPAP 文件提交審批、 PPAP 現(xiàn)場審核、產(chǎn)能提升以及工位器具制作復(fù)制等過程的管理，確保經(jīng)過 PPAP 批準(zhǔn)以后，供應(yīng)商可以持續(xù)提供滿足 JAC要求的產(chǎn)品。 PPAP 文件與 OTS 文件有類似之處，只是針對零部件在不同階段的技術(shù)性文件。具體檢測工作由質(zhì)量部門負(fù)責(zé)執(zhí)行，如果檢測結(jié)果滿足標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商帶回一套封存，質(zhì)量部門保留一套進(jìn)行封樣。該審核主要針對供應(yīng)商在該零部件上投入的生產(chǎn)能力，交付能力及質(zhì)量控制能力是否達(dá)到江淮汽車公司的標(biāo)準(zhǔn)。 量產(chǎn)階段的供應(yīng)商主要由 4 個部門對應(yīng)管理，采購部負(fù)責(zé)零部 件交付及時性，成本部負(fù)責(zé)零部件每年一度的價格談判，質(zhì)量管理部負(fù)責(zé)零部件生產(chǎn)現(xiàn)場及市場反饋問題的質(zhì)量整改，供應(yīng)商管理部在管理職能在該階段被弱化，只負(fù)責(zé)供應(yīng)商的體系提升，二點開發(fā)及月度考核匯總。 量產(chǎn)期間的供應(yīng)商日常管理由各部門分別對應(yīng)分工，各職能部門都有考核 供應(yīng)商的權(quán)利，只是考核權(quán)重不同而已，質(zhì)量管理部考核權(quán)重 30%，技術(shù)部考核權(quán)重 10%，采購部考核權(quán)重20%，成本部考核權(quán)重 10%，供應(yīng)商管理部考核權(quán)重 20%，生產(chǎn)車間考核權(quán)重 5%，每月匯總至供應(yīng)商管理部，由供應(yīng)商管理部根據(jù)各部門考核情況排列出月度前十名和后十名供應(yīng)商清單，并在網(wǎng)絡(luò)平臺公布，要求供應(yīng)商針對各部門提出的問題限期整改到位，并根據(jù)考核結(jié)果重新分配下月度的供貨份額（此項管理方法只能針對一個零部件有兩家或兩家以上供應(yīng)商）。 頻繁的工程更改拖延項目進(jìn)度 零部件在試制階段發(fā)生工程更改在所難免，但是過于頻繁的工程更改不僅加大供應(yīng)商對零部件的投資成本，而且延緩整體項目的進(jìn)度，造成 一款車型的零部件推進(jìn)進(jìn)度不一致。然而這一做法有沒有其他部門對其監(jiān)控指正。 OTS 文件及 PPAP 文件審核粗曠 作為兩個負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈體系的管理部門，一方面由于人員業(yè)務(wù)素質(zhì)較低，一方面由于對該文件的重視程度較低，造成 OTS 和 PPAP 文件的重要性被人為忽視，管理人員只看文件有沒有，而不審查對不對，文件的有效性幾乎無人查證，必然會縱