薪酬管理的藝術(shù)概述-在線瀏覽
2024-11-19 22:16本頁面
【正文】 配率基準(zhǔn)法的實(shí)質(zhì)： 確定凈產(chǎn)值在資本和人力資源之間分配的比率。 缺點(diǎn)： 勞動(dòng)分配率基準(zhǔn)的確定依照歷史數(shù)據(jù)，帶有一定的盲目性，忽視了激勵(lì)效用。,目標(biāo)人工費(fèi)用 = 目標(biāo)銷售額 人工費(fèi)用比率 人工費(fèi)用比率 = 人工費(fèi)247。,盈虧平衡點(diǎn)基準(zhǔn)法,危險(xiǎn)盈利點(diǎn)的銷售額 = [（固定費(fèi)用+股息分配）247。邊際收益率 安全的人工費(fèi)用比率 = 人工成本總額247。（1－法人所得稅）] 247。,改變聘用人員類型 保證企業(yè)正常運(yùn)營的前提下，可聘用退休人員、兼職人員及外單位離崗員工。如打字、文印等盡量利用打字文印社，清潔工作充分利用清潔公司等。,薪酬凍結(jié) 當(dāng)人工成本過高時(shí)，不是直接降低薪酬，而是使員工的薪酬水平保持不變。,延長工作時(shí)間 適當(dāng)延長工作時(shí)間，增加工作量，提高工作效率。,控制其它費(fèi)用支出 適當(dāng)壓縮公司一些福利、津貼方面的開支，從而達(dá)到控制成本的目的。馬柯米克先生扭轉(zhuǎn)乾坤,故事二 國際鋼鐵公司度過難關(guān),[討論與思考],1.同樣是面對危機(jī)，馬柯米克和威耶兩位老板，作出了截然相反的選擇，然而他們對員工薪資的一加一減，卻有異曲同工之妙，最后兩家公司都上下一心，渡過了自己的難關(guān)。,馬柯米克香料公司的危機(jī)主要是自身經(jīng)營造成的，老馬柯米克先生落后的管理方法負(fù)有不可推卸的責(zé)任，獨(dú)裁經(jīng)營者很難與他的員工建立信任關(guān)系，員工和公司的士氣和潛能都不能有效地發(fā)揮。,小馬柯米克為什么要給員工加薪？,案例討論總結(jié),陡然增加的10％的薪資成本，困境中的公司能夠接受嗎？查理斯心里肯定也有一筆明白賬。即便如此，加薪?jīng)Q策的作出，仍需要查理斯,公司總會遇到挫折，每當(dāng)此時(shí)，尤其是碰到較大的困難時(shí)，老板在悲觀失望的思維定勢中，首先想到的往往是減薪裁員，而減薪裁員首當(dāng)其沖地使危機(jī)中員工那本就脆弱的心理再受打擊。馬柯米克先生的智慧在于，雖然面臨危機(jī)，卻沒有武斷做出減薪裁員的決定，反而加薪減工時(shí)，設(shè)法激勵(lì)員工高昂的士氣，以期收到上下一心，同舟共濟(jì)的效果。裁員？加薪？相比之下，孰優(yōu)孰劣，不言而明。,國際鋼鐵公司的老板威耶遇的麻煩要大得多，那是至今看來仍是最慘淡的1929年大危機(jī)。,威耶為什么要大幅度減薪？,負(fù)總管之責(zé)的馬利文先生得到這一消息后更是惶恐不已，馬上去見威耶，抗議式的警告說：“你這樣做，會發(fā)生更嚴(yán)重后果的騷動(dòng)！” 而威耶卻嚴(yán)肅地說：“很多老板都巴不得能停工，以減少開支
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