【正文】 。比如對于旅游公司員工來說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜干會計、出納員等工作，而充滿自信、進(jìn)取心強的員工則適宜讓他們擔(dān)任旅行社銷售經(jīng)理、外聯(lián)經(jīng)理等職務(wù)。目標(biāo)會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們在完成階段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷售收入要比上月增長10％”這樣的目標(biāo)更有激勵作用。實踐表明，無論目標(biāo)客觀上是否可以達(dá)到，只要員工主觀認(rèn)為目標(biāo)不可達(dá)到，他們努力的程度就會降低。（三）對完成了既定目標(biāo)的員工進(jìn)行獎勵馬戲團(tuán)里的海豚每完成一個動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。人也一樣，如果員工完成某個目標(biāo)而受到獎勵，他在今后就會更加努力地重復(fù)這種行為。對于一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應(yīng)當(dāng)對此進(jìn)行贊賞，以強化他的進(jìn)步行為。舉個例子：一個孩子成績考了8分，回家后中國的家長和外國的家長絕對是兩種態(tài)度。其實孩子上次考了6分，這次考了8分，進(jìn)步了就要受到表揚。比如，對受嘉獎的員工進(jìn)行公示。以獎勵為代表的正激勵的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一出發(fā)為代表的負(fù)激勵。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其它需求。管理者應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進(jìn)行個別化的獎勵。又比如，對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“優(yōu)秀員工之星”的頭銜的吸引力更大，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。如果你大學(xué)畢業(yè)后就有單位提供給你一份月薪3500元的工作，你可能會感到很滿意，并且努力為組織工作。問題的關(guān)鍵在于你覺得不公平。只有公平的獎勵機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。柔性化管理是“人本”管理的一種實踐形式，依靠人性解放、權(quán)力平等、民主管理，通過激勵、感召、誘導(dǎo)等方法，從內(nèi)心深處來激發(fā)員工的內(nèi)在潛力和工作的主動性，使他們能心情舒暢，不遺余力地為企業(yè)工作。因此，企業(yè)要通過營造良好的企業(yè)文化氛圍和塑造良好的企業(yè)文化形象來加強企業(yè)文化建設(shè)，使得員工樹立共同的價值觀念和行為準(zhǔn)則，在公司內(nèi)部形成強大的凝聚力和向心力，增強員工對企業(yè)的歸屬感和榮譽感。隨著建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制總體目標(biāo)的確立，我國積極調(diào)整和完善所有制結(jié)構(gòu)，加快推進(jìn)國有企業(yè)改革，發(fā)展生產(chǎn)要素市場，健全宏觀調(diào)控體系。但僅僅知道這些方法還不夠。很多企業(yè)在激勵的思想、原則上把握不夠，在對激勵的認(rèn)識和運用上存在很多誤區(qū)，往往采用了激勵手段，也無法起到激勵的效果。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照辦。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。（二）激勵措施的無差別化許多企業(yè)實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反！這也沒有認(rèn)識到激勵的基礎(chǔ)是需要。另外，企業(yè)要注重對核心員工的激勵。加強對他們，可以起到事半功倍的效果。（三）激勵就是獎勵從字面上看，激勵有激發(fā)、鼓勵、誘導(dǎo)、驅(qū)使之意。僅僅將激勵狹義地從字面理解為正的鼓勵，只強調(diào)利益引導(dǎo)一個方面是不準(zhǔn)確的，用于指導(dǎo)實踐則是有害的。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。這是企業(yè)中普遍存在的一個誤區(qū)。企業(yè)的一項獎勵措施往往會使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。但是，使用懲罰措施時要注意，懲罰力度不能過大。（四）激勵過程中缺乏溝通企業(yè)往往重視命令的傳達(dá)，而不注重反饋的過程。缺乏必要的溝通，員工就處于一個封閉的環(huán)境中，不會有高積極性的。很多員工總是抱怨，領(lǐng)導(dǎo)只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。告訴員工企業(yè)感謝員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，對員工進(jìn)行肯定，拉進(jìn)與員工的距離，這才是對員工的極大激勵。創(chuàng)造一種透明的環(huán)境，為員工提供相應(yīng)的信息，可以極大地提高工作效率。創(chuàng)造一種透明的環(huán)境，為員工提供相應(yīng)的信息，可以極大地提高工作效率。那種高談闊論，教訓(xùn)下屬，以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式已不再適用。傾聽是一種有效的溝通方式?？梢?，只強調(diào)對激勵的重視還是不夠的。其實，這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。適當(dāng)?shù)募畈艜蟹e極意義。構(gòu)建和諧的現(xiàn)代企業(yè)，必須通過激發(fā)活力、提高效率來進(jìn)一步促進(jìn)發(fā)展。堅定不移地堅持效率優(yōu)先，全面貫徹尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造的方針，努力形成與社會主義初級階段基本經(jīng)濟(jì)制度相適應(yīng)的思想觀念和激勵機(jī)制，形成鼓勵改革創(chuàng)新，鼓勵多勞多得，鼓勵干事創(chuàng)業(yè)，鼓勵各盡其能的企業(yè)氛圍和體制環(huán)境。這是有效激勵的效果。有效的激勵制度能夠進(jìn)一步促進(jìn)員工發(fā)揮創(chuàng)新精神，自覺提高自身素質(zhì)，從而增強工作能力而增大工作的績效。（三）能充分發(fā)揮職、權(quán)、能、利相統(tǒng)一的資任制的作用。這樣能夠真正體現(xiàn)多勞多得，獎勤罰懶，避免出現(xiàn)管理人員的“本位”思想和員工的“按酬付勞”的現(xiàn)象。（四）能夠造就良性的競爭環(huán)境科學(xué)的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競爭機(jī)制。只有讓員工感受到這種競爭的壓力才會使壓力變成工作的動力?！睂τ谄髽I(yè)內(nèi)部而言則可體現(xiàn)能者上，平者讓，庸者下的競爭機(jī)制。如何才能吸引和留住優(yōu)秀人才，也需要有完善的激勵制度。八、結(jié)束語管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵。伴隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的全球化以及市場競爭的日趨激烈化，如果企業(yè)在管理中能夠有效運用激勵理論，不但能給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟(jì)效益，而且能為社會帶來一定的社會效益，其效果越來越明顯。一個企業(yè)要想有科學(xué)的激勵體系，除了注意這些問題外，創(chuàng)新是很重要的，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。人力資源管理是運用科學(xué)的思想、方法建立起招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理系統(tǒng)對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效整合與運用，從而滿足組織當(dāng)前和未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)并使成員發(fā)展最大化的管理活動。是企業(yè)人力資源管理的宗旨和核心內(nèi)容。所以，激勵機(jī)制在企業(yè)人力資源管理中運用的好壞，也就是企業(yè)人力資源管理工作內(nèi)容的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。人力資源與其他資源相比具有能動性（勞動者在勞動過程中有目的、有計劃地運用自己勞動能力的特性）、再生性（人力資源在勞動過程中被消耗后，還可以再生出來的特性）、增值性（人力資源的存量不斷增大和在勞動過程中創(chuàng)造更大價值的特性）和時效性（人力資源的勞動能力只存在于勞動者個體的生命周期中的特性），它是一種特殊的資源。人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中具有重要作用：它是企業(yè)財富創(chuàng)造的決定性因素；是企業(yè)不斷更新發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)的配合與支持力量；是企業(yè)實施戰(zhàn)略過程中提供制度體系和操作方法的服務(wù)者；是企業(yè)發(fā)展和變革的有力推動者。并且是通過對內(nèi)經(jīng)營好人力資源，進(jìn)而對外經(jīng)營好客戶的，客戶的滿意度取決于員工的滿意度。激勵在現(xiàn)代企業(yè)中的作用激勵就是激發(fā)和鼓勵。人的行為來源于人的動機(jī)，人的動機(jī)又產(chǎn)生于人的需要。所以，激勵在現(xiàn)代企業(yè)中具有重要作用。而員工的工作責(zé)任感主要由一個企業(yè)的激勵機(jī)制來產(chǎn)生。人力資源管理和激勵的相互關(guān)系 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的主要內(nèi)容就是企業(yè)人力資源的管理和開發(fā)。從而使企業(yè)不同層次、不同范圍、不同階段的員工增強對本企業(yè)的責(zé)任感和使命感，積極為實現(xiàn) 企業(yè)的目標(biāo)服務(wù)。它體現(xiàn)在人力資源管理工作的每一個環(huán)節(jié)中。管理學(xué)大師彼得他指出：“可以通過四種方式來造就負(fù)責(zé)任員工，這四種方式包括：慎重安排員工職務(wù)、設(shè)定高績效標(biāo)準(zhǔn)、提供員工自我控制所需的信息、提供員工參與的機(jī)會以培養(yǎng)管理者的愿景?！倍鲜鏊姆N方式正涵蓋了人力資源管理的全部內(nèi)容。而通過工作分析和工作設(shè)計、員工招聘、員工錄用、職前教育和員工培訓(xùn)等方式將不同的人力資源吸收錄用到企業(yè)不同的，適應(yīng)其每一個員工素質(zhì)特點的崗位正 是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本工作內(nèi)容之一。所有這些實際上，就是在創(chuàng)造一種需求。這一激勵是一種外顯性激勵，即通過人們對企業(yè)的外在感官印象，而形成的一種需求和動機(jī)。同時又能保證被招聘人員進(jìn)入企業(yè)后，根據(jù)自身的不同素質(zhì)和條件被安排到合適的崗位，這樣就可以保證企業(yè)在人才市場競爭中，占據(jù)主動地位，吸引和招聘一些本企業(yè)需要的優(yōu)秀人才，為本企業(yè)服務(wù)。在企業(yè)內(nèi)部形成良性的人才進(jìn)入系統(tǒng)，推動企業(yè)各項工作的順利開展。因為好的各層次的工作職能，是決定員工能否達(dá)到最佳績效的關(guān)鍵。員工的動力之源是理念、薪酬、文化、成長等多方面的有機(jī)結(jié)合，績效、薪酬并非是唯一的，也未必是最重要的，但確是最敏感的。所以說績效、薪酬體系在整個人力資源激勵體系中扮演了最為主要的角色。現(xiàn)代企業(yè)中人力資源管理中的上述工作，對穩(wěn)定員工隊伍，保護(hù)企業(yè)優(yōu)秀人才，具有重要的意義；是穩(wěn)定企業(yè)員工的必要條件。只有當(dāng)員工擁有與企業(yè)管理者共同的愿景時，也就是說，如果員工能站在企業(yè)管理者的角度來看待企業(yè)，認(rèn)為自己的績效將影響企業(yè)的興衰 存亡，那么他才會承擔(dān)起達(dá)到最高績效的責(zé)任。四是實現(xiàn)組織終極目標(biāo)的有力保障 企業(yè)組織終極目標(biāo)的實現(xiàn)，來自于企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)；而企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的通路來自于企業(yè)職位管理體系。如何規(guī)劃好企業(yè)員工的發(fā)展目標(biāo)，同時使企業(yè)員工的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)組織的目標(biāo)相統(tǒng)一，這是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作中的重要內(nèi)容。二、人力資源管理中激勵理論的應(yīng)用 許多管理學(xué)家、心理學(xué)家、社會學(xué)家從不同的角度研究了如何激勵人的問題，并提出了相應(yīng)的激勵理論。激勵內(nèi)容理論的應(yīng)用需要層次理論的應(yīng)用：美國心理學(xué)家亞伯拉罕?馬斯洛提出需要層次理論。他將個人的需求分為生理的需求、安定或安全的需求、社交和愛情的需求、自尊與受人尊重的需求以及自我實現(xiàn)的需求。在絕大多數(shù)人中，尤其在現(xiàn)代社會里，都具有馬斯洛需要層次中所列的全部需求。要使馬斯洛的個人需要五層次理論在激勵工作中具體化、應(yīng)用化；使其成為激勵系統(tǒng)。即以滿足員工基本需求為中心的激勵手段，主要包括薪酬、獎金、現(xiàn)金替代品、食物、用品等。它不僅是員工的一種謀生手段，從根本上滿足他們的物質(zhì)需要，而且還能滿足他們的自身價值感（薪酬激勵并非單純的金錢激勵，它還隱含著成就的激勵、地位的激勵等）。人力資源管理部門要設(shè)計科學(xué)、有效的薪酬制度。依據(jù)公平（薪酬系統(tǒng)要公平。以滿足員工最基本也最重要的需求。即滿足員工健康與安全需要的手段，包括勞保、福利、溝通、休假、健康健美活動、安撫、關(guān)懷、寬容、工作環(huán)境等。特別是公司的雇員，他們對于工作安全感的渴望之強烈，就象其每個人對自己家庭安全感的渴望那般根深蒂固，并且?guī)в幸欢ǖ姆烙?。員工如果在公司里沒有得到充足的安全感，就不可能喚起他們的工作熱情，管理者也將無法從員工那里得到最好的回報。包括：福利系統(tǒng)（養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等）、溝通系統(tǒng)（員工與員工、員工與管理者、員工與高層領(lǐng)導(dǎo)）、工作環(huán)境系統(tǒng)（自然環(huán)境、人文環(huán)境）。第三層次的激勵。人是怕孤獨、愛熱鬧的動物。愛、交往、情誼，對于個人來說有兩個方面：付出自己的和接受別人的。即把自己歸屬到一個群體或組織之中，獲得友愛和人際圈。一個人如果長期處于團(tuán)體之外，便會產(chǎn)生一種孤獨感，精神上不免受到壓抑，這就是這種交往需要的反應(yīng)。激勵員工建立良好的組織人際關(guān)系，以合作帶來雙贏。即通過表揚與批評、民主與授權(quán)等手段，來達(dá)到隊員工的尊重和使員工自尊。因為人人都有自尊心，都有需要人們認(rèn)可、尊重和重視，由此產(chǎn)生兩種情況下的追求：一是內(nèi)在地渴望有知識、有實力、有成就，能勝 任工作，渴望獨立的人格和自由的天地；一是外在地渴望個人成就、有人認(rèn)可。尊重的滿足，會使人增強自信心，覺得自己在社會上有地位、有價值、有實力，有自己用武的天地，有自己發(fā)展的前途。第五層次激勵。這是使員工的個人發(fā)展目標(biāo)與組織發(fā)展的最終目標(biāo)相結(jié)合的最好環(huán)節(jié)。使員工的發(fā)展命運與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，從而形成企業(yè)與個人發(fā)展規(guī)劃體系。他認(rèn)為，人們對諸如本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定以及個人生活所需等等，如果得到后則沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿。此外，人們對于諸如成就、賞識（認(rèn)可）、艱巨的工作、晉升和工作中的成長、責(zé)任感等，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿。保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，而激勵因素與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)。事實上，雙因素理論與馬斯洛需要層次理論在激勵內(nèi)容上大致相當(dāng)；只是馬斯洛按層次從低級到高級進(jìn)行排列，認(rèn)為人們的需要是滿足了低一層次后，才有高一層次的需求。這樣就使得人力資源管理人員在應(yīng)用時更加具體化。這樣應(yīng)用起來，更加方便有效。他區(qū)分了人的三種需要： 成就需要、權(quán)利需要、社會需要。對成功 有一種強烈的要求，愿意接受挑戰(zhàn)，為自己樹立具有一定難度的目標(biāo)。具有高權(quán)力需要的人喜歡承擔(dān)責(zé)任，努力影響別人，喜歡處于競爭性和重視地位的環(huán)境。社會的需求：建立友好密切的人際關(guān)系的欲望。激勵需求理論給人力資源管理帶來的啟示是要根據(jù)不同的人進(jìn)行不同的激勵。這一類型理論是人力資源管理中所應(yīng)用的最主要，也是最廣泛的理論。基本觀點是：人們在預(yù)期他們的行動將會有助于達(dá)到某個目標(biāo)的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以達(dá)到這個目標(biāo)。根據(jù)期望理論人力資源管理部門要將組織中的環(huán)境、個人在組織中的行為、不同人的不同目標(biāo)、不同目標(biāo)能否滿足的程度等關(guān)鍵的要素結(jié)合起來，形成不同的期望模型，給不同需