【正文】 有管理者，上至總經理下到每個主管以至員工都應承擔人力資源管理責任。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責如招聘、績效管理、員工保留、培訓規(guī)劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。員工也越來越多地負起自我管理的責任。當然，最重要的還是企業(yè)高層領導者的重視、支持甚至親自推動。只有充分理解大人力資源觀，才能建立起科學、有效的人力資源系統(tǒng)。這種零散、不完整的觀點正是企業(yè)人力資源工作效果不明顯的重要原因。關鍵詞Page2（二）現狀原因分析Page4（四）策略：建立有效，適當人力資源激勵機制Page4（六）物質激勵Page6（八）為你的員工做些什么Page7 總結Page8 參考文獻Page8 鳴謝Page9人力資源激勵機制研究淺談企業(yè)激勵機制【引言】管理是科學，更準確地說是一門藝術。無論是怎么樣的企業(yè)，要發(fā)展壯大都是離不開員工的創(chuàng)造力和積極性的，所以企業(yè)重視對員工的激勵，就是在競爭日趨激烈的商海中贏就了成功的第一步，也是最重要的一步。在這個商機于危機并存的時代，要謀得一席之地甚至是叱咤商壇，組織間，企業(yè)間拼的是人才還是人力資源的整體素質？又或者簡單地說，誰能夠在同等水平的人力資源中開發(fā)出更大的潛力，更高的價值，誰就能在競爭中取勝。管理學大師彼得斯說：“企業(yè)或事業(yè)惟一真正重要的資源是人，管理就是開發(fā)人力資源來保證企業(yè)的發(fā)展。所謂激勵就是激發(fā)人們的積極性。激勵的目的在于：激發(fā)人們的正確動機，調動人們的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的智力效應，從而保證其所在組織單位能有效的存在和發(fā)展。企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的激情和工作動機，使他們在實現自身價值，收獲個人利益的同時實現企業(yè)的期望目標，增加員工的滿意度，從而使他們的工作激情和創(chuàng)造性繼續(xù)保持高度和發(fā)展下去。有效的適當的人力資源激勵機制，應通過完善企業(yè)各種規(guī)章制度，以制度管人，而不應該是以人管人。如果以人管人，隨意性大，也就是存在很大的漏洞，參雜了很多個人私人情仇恩怨，往往顧此失彼，最終問題沒有得到解決，反引發(fā)矛盾。眾所周知，古往今來的管理實力中給我們很多很多的教訓，激勵為主不意味著免去約束，而是從制度的嚴肅性上嚴格進行約束，像法律一樣。今時今日，大部分企業(yè)在推行激勵的同時，也把榮譽獎項和獎金、職稱、升職掛鉤，使精神激勵和物質激勵有機結合，這是極好且可推廣的方式。雙管其下起到了積極的優(yōu)化人力資源作用。如果沒有，那就請細細聽日本本田副總裁宮澤給大家講的一個挪威人捕沙丁魚的小故事吧。因此，漁民們千方百計想法讓魚活著返港。只有一艘漁船卻總能帶著活魚回到港內，收入豐厚，但原因一直未明，直到這艘船的船長死后，人們才揭開了這個謎。這樣一來，就一條條活蹦亂跳地回到了漁港。聰明的大家應該可以從宮澤先生的小故事和挪威老船長的身上意會到我的意思了吧。隨著人口的迅猛增長，人類之間的有形無形的競爭也理所當然的日趨白日化，（報紙，媒體曾報道過中國某地出現千人爭一公務員之席，XX年參加高考人數突破XX千萬，增幅超過百分之X等等萬人爭擠過獨木橋的消息），也正正是因為這種競爭才促進了人類科技，道德的加速進步。要企業(yè)的保持鮮活的生命力，源源不絕的活力，就必須要保持組織內的良性競爭得到發(fā)揚和延續(xù)。在以人為本管理理念下，物質激勵制度具有了更加豐富的內涵，包括三大方面：一有經濟型激勵。主要有工作職位授權、崗位普升、在職消費、持股等； 三是責任型激勵，主要有目標管理、合同約定、考核機制等。但是很多企業(yè)在這方面做的非常欠缺，做不到公平合理，使得物質激勵無的放矢，甚至出現反效果。管理應該采取各種各樣強化方式，以使企業(yè)員工的行為符合組織的利益目標。所謂正強化，也就是正激勵，古語說：小功不獎則大功不立！獎勵那些符合組織目標，迎合企業(yè)利益的行為，以使這些行為得到進一步的強化，從而使這種行為在員工之間繼續(xù)傳承下去，從而有利于企業(yè)目標的實現。所謂負強化負激勵，古語也說：小錯不罰則大錯釀！懲罰那些不符合企業(yè)目標的行為，甚至損害企業(yè)利益的。負強化也包含著減少獎酬或罰款、批評、降級等。但是，口上練兵來的容易，絕大部分企業(yè)難以承受如此簡單而且粗獷的激勵方式，尤其是中小型企業(yè)，而且出來的效果也未必會是樂觀的，相反，物質激勵也時常會有負面效果。如此，企業(yè)管理的職能部門往往是有資源卻難以做到分配方面的最優(yōu)化。（五）精神激勵談及精神激勵，精神激勵的方式也是種類繁多，比如信仰、夢想、機會、形象、職位、信任等等。天主教的人是幫上帝免費打工的，佛教徒是無償替釋迦牟尼打工的。他們在危難的時候會默念：阿彌陀佛，善哉善哉、上帝與我同在！吃飯前要做功課，要說：感謝主賜我食物，溫暖，幸福，阿門。如果管理者讓員工如信仰一樣去完成一件任務，員工是不會計較，在乎什么利益回報些什么了，甚至是扛著炸藥包沖去炸碉堡也在所不惜。夢想跟信仰一樣都是精神激勵中的最高級，但是兩者不同的地方在于夢想是以個人利益為中心的。所以，真正的管理是夢想的管理，要善于把企業(yè)的夢想轉嫁給員工。于是有了夢想就有了創(chuàng)造，有了經濟。比爾雖然未必貼切，但信仰與夢想之間在境界之間的關系相當多，就與佛教中的大乘佛教與小乘佛教異曲同工。現代社會更是一個需要更多展示自己的時代，在如今競爭空前激烈的現在，機會是唯一能讓他們有可能脫穎而出的。一個人的健康形象是他的自信來源。有了積極的形象，一個人的社會地位會大大地提升，從中可滿足其榮譽感，支配欲等等。比如說：私下批評，公開表揚。職位的提升是一個人事業(yè)成功的標志。一個人的職位升遷意味著經濟，社會地位，見識面，能力有很大的提升。就如骨牌效應一樣，推倒第一張骨牌，隨后的骨牌倒掉會成為一種慣性，除非力度不夠或者中間的兩張相隔比較遠，否則會一直倒下去。由心的贊美是一種認同，是對人的一種尊重，會極大地鼓舞對方。行為科學認為，激勵可以激發(fā)人的動機，使其內心渴求成功，產生推動人朝著期望的目標不斷地努力的內在動力、總結本文結合了在企業(yè)工作時的實踐經驗和很多管理、激勵的經典的書籍，和導師提點、領導的談話和同學們討論后得出的一二心得，可能不全面，本文先從國內企業(yè)的現存的弊端入手，找出矛盾的源頭——激勵機制的不完善。本文在點明來意后切入主題，激勵方式有很多中，主要有物質激勵，精神激勵，競爭，企業(yè)文化等等方式。管理者應該多從精神層面入手，建議進修激勵心理學，畢竟精神激勵的資金成本很低。后來，以公司（法人組織形式）為主體的人力資源咨詢蓬勃發(fā)展，與過去以個人為主體的人力資源咨詢有了明顯的區(qū)別：著眼點不同：人力資源咨詢公司是在理念引導下，進一步關注人力資源咨詢的可操作性和時效性，即著眼于“如何去做”，是過程與結果導向的。運作規(guī)范不同：人力資源公司以咨詢?yōu)榧喝?，遵循業(yè)界運作規(guī)范，有科學的流程和制度，依靠數據庫進行技術分析，重視企業(yè)長期利益。外在約束不同：在目前的法制背景下，公司作為法人實體，所受外在約束嚴格；同時，作為一個長期存在，謀求發(fā)展的企業(yè)，人力資源咨詢公司具有內在的自我控制機制。不把人力資源局限于相關的部門，不把人力資源管理封閉于狹小的領域，而是把人力資源管理作為支持公司長遠發(fā)展的戰(zhàn)略性力量，在企業(yè)遠景、企業(yè)使命、經營戰(zhàn)略、核心價值觀的指導下，使它與企業(yè)組織結構、企業(yè)文化緊密結合，以達到短期內促進企業(yè)業(yè)績提升，長期內推動企業(yè)戰(zhàn)略實現的目標。系統(tǒng)的觀點強調牽一發(fā)而動全身，所以任何一個子系統(tǒng)的變化必然影響其他子系統(tǒng)。舉個例子：可口可樂與百事可樂是碳酸飲料的兩強。相反，百事可樂出道較晚，必須以銳意進取、求異思變的精神去挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭可口可樂，因此，百事可樂的企業(yè)文化注重的是創(chuàng)新、進取，其人力資