【正文】 在轉(zhuǎn)訓(xùn)的時期，大量的外來優(yōu)秀人員加盟這個隊伍，許多受過外國公司正規(guī)訓(xùn)練的骨干，帶來了他們科學(xué)且有效的新思維、新方法，充實我們的隊伍。為了這個目的，我們已艱苦奮戰(zhàn)了八年，同您們一樣，我也是興奮的。為了拓展明天的市場，每年從銷售額中提取10％作為研究經(jīng)費，緊緊抓住戰(zhàn)略發(fā)展不放。只有持續(xù)加大投資力度，我們才能縮短與世界的差距。這些博士、碩士、高級管理人員，多數(shù)至今還住在出租屋里，過著簡易的生活。一代創(chuàng)業(yè)者已消蝕了自己的健康，一代年青的勇士又在步此后塵，前赴后繼，犧牲自己，為了祖國，也為了自己與親人。而發(fā)達國家的一些著名公司，剛好處在老人退役，新人交替的歷史時期，剛好會出現(xiàn)三、五年的時間縫隙，給了我們突擊的機會。下世紀初我們具有著年齡優(yōu)勢地位，與國內(nèi)巨大市場支持的優(yōu)勢地位，將促進我們在國際市場占有有利地位，這是十分有希望的。到下世紀初，我們一點優(yōu)勢都沒有，只有進入破產(chǎn)整頓，千萬不要盲目樂觀，一定要戒驕戒躁。我們正在進行《基本法》的起草工作，《基本法》是華為公司在宏觀上引導(dǎo)企業(yè)中長期發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，是華為公司全體員工的心理契約。每個員工都要投入到《基本法》的起草與研討中來，群策群力，達成共識，為華為的成長作出共同的承諾，達成公約，以指導(dǎo)未來的行動，使每一個有智慧、有熱情的員工，能朝著共同的宏偉目標(biāo)努力奮斗。我們正在深入進行的組織改革、企業(yè)文化教育。您追我趕的熱潮正在進行。同時我們正在引入外國工程人員到我公司工作的計劃，為二、三年后進入世界市場作好準(zhǔn)備。我們正在試驗實施行政管理與業(yè)務(wù)管理相分離，推動有序的分層管理組織與業(yè)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)矩陣管理相互兼容。建立開放的多層、多級專業(yè)管理平臺，確保公司經(jīng)營活動的迅速展開。通過多級責(zé)任中心的協(xié)調(diào)配合，就建立起開放的管理平臺。使工作流程縮短，支持準(zhǔn)確度增加，工作效率大幅度提高。換句話說，直線行政指揮系統(tǒng)，將充分利用多級業(yè)務(wù)管理平臺，以及由秘書管理系統(tǒng)手拉手結(jié)成的網(wǎng)狀業(yè)務(wù)信息橋，有效地對經(jīng)營目標(biāo)與利益分配進行管理。這種管理體系上的創(chuàng)新，將在根本上克服過去管理過程因信息不暢、失真而產(chǎn)生的瓶頸與失效。未來信息產(chǎn)業(yè)將越來越大，越來越復(fù)雜，管理不開放是越來越不可能了。每個員工從現(xiàn)在起，就必須作出真正實意的承諾，腳踏實地，一步一個腳印，一點一滴，循序漸進，去努力改進我們的管理，提高我們管理的能力與有效性。行政管理是綜合評價，責(zé)任管理是參數(shù)評價。管理中最難的是成本控制。全體員工都要動員起來，優(yōu)化管理，要減人、增產(chǎn)、漲工資。從管理中要效益，只有在管理上進步了，我們才可能實現(xiàn)機關(guān)干部與研究、市場同工同酬。沒有與部門相關(guān)專業(yè)與業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗的員工，不能擔(dān)任部門經(jīng)理。員工參加管理，不斷地優(yōu)化您從事工作的流程與工作的質(zhì)量，努力學(xué)習(xí)，改善和協(xié)調(diào)周邊關(guān)系，休閑時學(xué)習(xí)論證相關(guān)的系統(tǒng)管理。在有效受控的條件下簡化流程。我們開始公開招考基層干部。對所競投的職位崗位責(zé)任明確，對所轄工作有策劃的員工提供均等的機會。我們在選拔干部要理論與實踐相結(jié)合，真正造就一代新人。通過組織落實來推進新一輪的管理進步。下月我們即將表彰各行各業(yè)優(yōu)秀能手，評選優(yōu)秀的廚工、清潔工、焊工、插件工、庫工、備件管理員、房管員、打字員、話務(wù)員、司機、秘書、裝機工程師、編輯、翻譯、會計、審計、采購??，營銷能手、策劃能手、商務(wù)管理能手、銷售能手??。我們只有再不斷地選優(yōu)下去，我們才能保有生機。雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越。誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策?！ɑ鶎幼鲬?zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火......一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強營銷四要素(客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力。平臺的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊，作戰(zhàn)部隊不需要的，就是多余的。剛開始我的認識也是有局限性的。但提出的措施，確實有一些問題，單純的強調(diào)精簡機關(guān)，壓縮人員，簡化流程，遭遇一部分EMT成員的反對。機關(guān)干部下去以總部自居，反而干預(yù)了正常的基層工作。要減少平臺部門，減輕協(xié)調(diào)量，精減平臺人員，自然效率就會提高。但如何去實現(xiàn)這一點呢？問題仍然擺在前面。北非地區(qū)部努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關(guān)注良好有效的交付和及時的回款。公司業(yè)務(wù)開展的各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)，都會存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。我們后方配備的先進設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。而現(xiàn)在我們恰好是反過來的。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。去年公司提出將指揮所(執(zhí)行及部分決策)放到聽得到炮響的地方去，已經(jīng)有了變化，計劃預(yù)算開始以地區(qū)部、產(chǎn)品線為基礎(chǔ)，已經(jīng)邁出可喜的一步，但還不夠。這樣我們的流程優(yōu)化的方法就和過去不同了，流程梳理和優(yōu)化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點的設(shè)置。用一個形象的術(shù)語來描述，我們過去的組織和運作機制是“推”的機制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機制上去，或者說，是“推”、“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機制。拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高。基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火(指在項目管理上，依據(jù)IBM的顧問提供的條款、簽約、價格三個授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?，當(dāng)然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔(dān)呼喚的責(zé)任和炮火的成本。公司機關(guān)不要輕言總部，機關(guān)不代表總部，更不代表公司，機關(guān)是后方，必須對前方支持與服務(wù)，不能頤氣頗指。機關(guān)干部和員工更不能以總部自稱，發(fā)號施令，更不能要求前方的每一個小動作都必須向機關(guān)報告或經(jīng)機關(guān)批準(zhǔn)，否則，機關(guān)就會越做越大，越來越官僚。其他非主業(yè)務(wù)的人員,要加強對主業(yè)務(wù)的了解,了解達不到一定深度的,不能成為管理干部及骨干，沒有這種經(jīng)歷的，要去補好這一課。以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸。前線3人一組，包括一名信息情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰(zhàn)斗專家。當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)后，信息專家利用先進的衛(wèi)星工具等確定敵人的集群、目標(biāo)、方向、裝備??，炸彈專家配置炸彈、火力，計算出必要的作戰(zhàn)方式，其按授權(quán)許可度，用通信呼喚炮火，完全消減了敵人。我們公司將以毛利、現(xiàn)金流，對基層