【正文】 2007年 2008年 2009年 收入 48272 66365 93792 125217 149059 營業(yè)利潤 6752 4846 9115 16197 21052 營業(yè)利潤率 % % % % % 凈利潤 5519 3999 7558 7848 18274 經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流 5715 5801 7628 6455 21741 總資產(chǎn) 46433 58501 81059 118240 139653 所有者權(quán)益 19503 20846 30032 37454 43316 資產(chǎn)負(fù)債率 % % % % %第二篇：華為總裁任正非的講話華為總裁任正非（騰訊科技配圖）華為總裁任正非在銷服體系奮斗頒獎(jiǎng)大會(huì)上的講話〃我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重?！ㄅψ龊窨蛻艚缑?，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元?！ㄎ覀儥C(jī)構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。我們從以技術(shù)為中心，向以客戶為中心的轉(zhuǎn)移過程中，如何調(diào)整好組織，始終是一個(gè)很難的題目。我在EMT(經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì))會(huì)上講了話，要縮短流程，提高效率，減少協(xié)調(diào)，使公司實(shí)現(xiàn)有效增長，以及現(xiàn)金流的自我循環(huán)。他們認(rèn)為機(jī)關(guān)干部和員工壓到一線后，會(huì)增加一線的負(fù)擔(dān)，增加了成本，并幫不了什么忙。后來我聽取一些中層干部的反映，他們認(rèn)為組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺(支撐部門和管理部門，包括片區(qū)、地區(qū)部及代表處的支撐和管理部門)只是為了滿足前線作戰(zhàn)部隊(duì)的需要而設(shè)置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。這樣EMT決議還未出籠就被反了一個(gè)方向。這次訪問利比亞時(shí)，聽取了北非地區(qū)部的匯報(bào)，有了一些啟發(fā)。鐵三角的精髓是為了目標(biāo)，而打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒，公司主要的資源要用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)，并將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化成結(jié)果上。誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)，自然而然的設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)。當(dāng)然，因內(nèi)控需要而設(shè)置合理的流程控制點(diǎn)是必須的。北非地區(qū)部給我們提供了一條思路，就是把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團(tuán)隊(duì)，后方起保障作用。從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運(yùn)行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。推的時(shí)候，是中央權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動(dòng)機(jī)在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。我們進(jìn)一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設(shè)各種功能的部門。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時(shí)、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。公司的最高決策機(jī)構(gòu)是EMT會(huì)議，EMT成員只是在會(huì)議結(jié)束后，推動(dòng)決議的執(zhí)行，他們叫首長負(fù)責(zé)制，也不能自稱總部。一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強(qiáng)營銷四要素(客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專家要一專多能，對自己不熟悉的專業(yè)領(lǐng)域要打通求助的渠道；交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務(wù)的解決方案的能力，同時(shí)對后臺的可承諾能力和交付流程的各個(gè)環(huán)節(jié)了如指掌。以美軍在阿富汗的特種部隊(duì)來舉例?，F(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強(qiáng)，前端功能全面，授權(quán)明確，特種戰(zhàn)士一個(gè)通訊呼叫，飛機(jī)就開炸，炮兵就開打。他們互相了解一點(diǎn)對方的領(lǐng)域，緊急救援、包扎等都經(jīng)過訓(xùn)練。美軍作戰(zhàn)小組的授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模來定位的，例如：5000萬美元，在授權(quán)范圍內(nèi)，后方根據(jù)前方命令就及時(shí)提供炮火支援。軍隊(duì)是消滅敵人，我們就是獲取利潤。鐵三角的目的是實(shí)現(xiàn)利潤，否則所有這些管理活動(dòng)是沒有主心骨、沒有靈魂的。我司正面臨流程與組織整改的時(shí)機(jī)。我們機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。后方平臺是以支持前方為中心，按需要多少支持，來設(shè)立相應(yīng)的組織，而且要提高后方業(yè)務(wù)的綜合度，減少平臺部門設(shè)置，減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，及時(shí)準(zhǔn)確地服務(wù)前方。只要前方的需求沒有發(fā)生變動(dòng)，所有的協(xié)調(diào)工作，應(yīng)由后方平臺之間自行協(xié)調(diào)完成，而且必須在前方需求的時(shí)限內(nèi)完成。而我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊(duì)，只有不到三分之一的時(shí)間是用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)以及將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時(shí)間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調(diào)上。后方協(xié)調(diào)困難有流程問題、有組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置問題、有思想意識問題，也有相互信任的問題，還有非主業(yè)干部對主業(yè)不理解的問題??，我們要找到一把提高作戰(zhàn)部隊(duì)效率的鑰匙，找到一把后方平臺高效服務(wù)前方的鑰匙。IBM顧問提供給我們的關(guān)于項(xiàng)目管理的三個(gè)授權(quán)文件，已經(jīng)幫助我們開始解開這一團(tuán)亂麻，并可能幫助我們打開大門。各級干部要敢于承擔(dān)自己崗位責(zé)任，履行授權(quán)，這樣就會(huì)使我們的管理擺脫僵化的中央集權(quán)。而且這些授權(quán)僅是定性的，具體執(zhí)行要有不同地方、不同時(shí)間、不同事件的授權(quán)。然后冷靜地思考整個(gè)后方大平臺的適應(yīng)性變革，審慎的一步一步前行。中國歷史上失敗的變革都因操之太急，展開面過大，過于僵化而失敗的。我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動(dòng)，要急用先行、不求完美，深入細(xì)致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動(dòng)。天將降大任于斯人也，要頭腦清醒，方向正確，踏踏實(shí)實(shí)，專心致志，努力實(shí)踐，與大洪流融入到一起，必將在這個(gè)變革中，獲得進(jìn)步與收獲。廿年來公司是實(shí)行高度的中央集權(quán)，防止了權(quán)力分散而造成失控，形成災(zāi)難，避免了因發(fā)展初期產(chǎn)生的問題而拖垮公司。通過全球流程集成，把后方變成系統(tǒng)的支持力量。我相信成功過的華為人，完全有可能實(shí)現(xiàn)這一次變革。在超越平均線以上的部門，要對正利潤、正現(xiàn)金流、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行排序，堅(jiān)決對高級管理干部進(jìn)行末位淘汰，改變過去刑不上士大夫的做法,調(diào)整有一線成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人補(bǔ)充到機(jī)關(guān)。未來的不可知性使我們的前進(jìn)充滿了風(fēng)險(xiǎn)，面對著不確定性，各級主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的合理節(jié)奏與灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周圍世界的變化，“深淘灘，低作堰”?！柏?cái)散人聚，財(cái)聚人散”。各個(gè)部門要自己與自己比，今年與去年比，你進(jìn)步了沒有，沒有進(jìn)步的，你是否可以把位子讓出來?！俺林蹅?cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春。只要我們不怕犧牲自己，只要我們努力地提高效率，我們一定會(huì)度過難關(guān)。風(fēng)華絕代總是亂世生，相信江山代有才人出，期望你成長起來，擔(dān)負(fù)起我們的未來。我們的目的一定要實(shí)現(xiàn)，也一定能實(shí)現(xiàn)第三篇：讀華為總裁任正非讀華為總裁任正非《我的父親母親》有感百忙中有幸拜讀了任總的文章受益匪淺，本文看是零散但是都在圍繞一個(gè)主題展開：客戶利益至上。一、為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。二、質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競力和盈利能力。管理機(jī)制變革我覺得這和任總小時(shí)候耳聞目染母親的節(jié)儉是分不開的，那個(gè)買梨的故事很感人。而且到了每個(gè)部門都要來一番審查，浪費(fèi)時(shí)間、浪費(fèi)金錢，要快速、簡潔有效率。文中寫到了任總不喜榮譽(yù)的故事是很讓人啟發(fā)的。任總過往文章的引文：組織的運(yùn)作更多的不是依賴于企業(yè)家個(gè)人的決策，企業(yè)家在這個(gè)企業(yè)沒有太大作用的時(shí)候就是這個(gè)企業(yè)最有生命的時(shí)候。所以我們認(rèn)為華為的宏觀商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)，是客戶需求，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。所以不是企業(yè)家的組織重要是需要高