【正文】 的“資源”或者“知識”傲視業(yè)界群雄。一個強(qiáng)調(diào)內(nèi)因，一個強(qiáng)調(diào)外因；一方的優(yōu)點(diǎn)正是另一方的缺點(diǎn)。我們認(rèn)為，要真正厘清企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源問題，必須綜合考察企業(yè)外部生存環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部能力，同時(shí)要根據(jù)周遭環(huán)境的變化和企業(yè)自身實(shí)力的變異動態(tài)地加以考慮，在此基礎(chǔ)上再根據(jù)企業(yè)的自身情況制定不同的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)能在激烈的市場競爭中勝出必定是三者綜合作用的結(jié)果。因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、要素稟賦、相對價(jià)格、分工鏈條等決定了企業(yè)的獲利機(jī)會和生存威脅。按照市場空間的大小和技術(shù)的成熟程度，可以將產(chǎn)業(yè)分為“啟蒙產(chǎn)業(yè)”、“成長產(chǎn)業(yè)”、“成熟產(chǎn)業(yè)”和“衰退產(chǎn)業(yè)”。這里，依據(jù)波特的五種競爭力模型給出一個產(chǎn)業(yè)景氣的矩陣(見表1)。(1)啟蒙產(chǎn)業(yè)。美國銥星公司進(jìn)入的高端通信市場就是這樣一個啟蒙產(chǎn)業(yè)。但是，一方面，需要在遠(yuǎn)離城市的野外使用價(jià)格昂貴的銥星電話的消費(fèi)者非常少，有限的需求難以抵消銥星公司龐大的固定成本；另一方面，由于GSM、CDMA等地面移動通信技術(shù)的快速發(fā)展，蜂窩電話和數(shù)字電話成為銥星電話的致命替代品。其特征是市場需求潛力巨大，技術(shù)開始標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品可以大規(guī)模生產(chǎn)，而且由于技術(shù)、資本和政策等進(jìn)入壁壘導(dǎo)致進(jìn)入者還不多，因而行業(yè)平均利潤率非常高。必須指出，一個產(chǎn)業(yè)成為成長產(chǎn)業(yè)，不一定是該產(chǎn)業(yè)剛剛興起(如管理咨詢業(yè))，也可能因?yàn)殚L久以來政府的產(chǎn)業(yè)管制不允許民辦企業(yè)進(jìn)入。因此，企業(yè)最重要的戰(zhàn)略選擇應(yīng)該是如何進(jìn)入一個成長性產(chǎn)業(yè)。我們首先考察了《財(cái)富》(Fortune)雜志列出的2000年全球500強(qiáng)中的前50名企業(yè)，將其主營業(yè)務(wù)所在的產(chǎn)業(yè)分為5大類，每類產(chǎn)業(yè)所擁有的跨國公司數(shù)目統(tǒng)計(jì)如下：金融(含銀行、保險(xiǎn))13，汽車 8，電子電氣6，能源化工6，電信和計(jì)算機(jī)5，零售2，郵政1，航天1，煙草1，多樣化7。它們的分布狀況如圖1所示。統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明(見圖2)，100家上市公司中有55家公司分布在電力，化學(xué)制品，通訊設(shè)備，金屬和礦業(yè)，紡織品、服飾和奢侈品，醫(yī)藥，房地產(chǎn)等7個前景看好的產(chǎn)業(yè)或是壟斷產(chǎn)業(yè)。其特征是市場范圍相對穩(wěn)定，消費(fèi)群體數(shù)量比較固定，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)量也相對不變，產(chǎn)品技術(shù)成熟，短期內(nèi)不太可能發(fā)生根本性的躍變，因此行業(yè)平均利潤率通常很低。因此，成熟產(chǎn)業(yè)的市場格局一般呈現(xiàn)出明顯的寡頭壟斷(或“寡占”)的特征，只有排名前幾位的企業(yè)才能最后生存下來。(4)衰退產(chǎn)業(yè)。一個行將沒落的衰退產(chǎn)業(yè)不可能產(chǎn)生“世界500強(qiáng)”那樣的企業(yè)。一般來說，給定產(chǎn)業(yè)的衰退性質(zhì)，企業(yè)自身能力再強(qiáng)也將回天無力。移動通信技術(shù)的不斷創(chuàng)新，手機(jī)的不斷降價(jià)，大量生產(chǎn)尋呼機(jī)的企業(yè)都已經(jīng)轉(zhuǎn)產(chǎn)或關(guān)門大吉，而摩托羅拉公司甚至幾年前就關(guān)閉了其尋呼機(jī)生產(chǎn)部門。嚴(yán)格來講，一種產(chǎn)品及其相關(guān)產(chǎn)品就可構(gòu)成一個產(chǎn)業(yè)。例如，當(dāng)人們不再熱衷于上電影院觀看影片時(shí)，商家便把影片制成光盤，將電影從影院搬進(jìn)家庭，從而使電影產(chǎn)業(yè)重現(xiàn)生機(jī)。排名的標(biāo)準(zhǔn)可以是市場份額，也可以是利潤總額。而我們不僅將其作為結(jié)果，同時(shí)認(rèn)為有利的戰(zhàn)略群組或者相對地位本身就構(gòu)成競爭優(yōu)勢的一個原因或來源。越是排名靠前的企業(yè)，就越能在競爭中獲取更多的利益。所謂“贏者通吃”，在競爭中勝出的企業(yè)，哪怕比對手高過半點(diǎn)，也會借助強(qiáng)大資本市場快速擴(kuò)張，以期將所有對手收入麾下——也許只有保持壟斷才能保持自己的優(yōu)勢地位。一旦企業(yè)取得很好的相對位置，那就等于“有形的手”和“無形的手”都來幫助你。作為一家普通的優(yōu)勢企業(yè)，它可以頻繁兼并，用海爾文化去激活那些“休克魚”；作為青島的名牌企業(yè)，海爾自然可以得到青島市和山東省的諸多關(guān)照；作為成功的集團(tuán)型企業(yè)，海爾甚至成為國家重點(diǎn)扶持的6家特大型企業(yè)之一。整合不是簡單的綜合，而是以我為主，將有利于自身發(fā)展的各種驅(qū)動因素聯(lián)為一體。這里的“資源”包括物質(zhì)資源、人力資源、技術(shù)資源、組織資源、關(guān)系資源和商譽(yù)資源等。只不過在整合企業(yè)內(nèi)外部資源的過程中，各個企業(yè)根據(jù)自己的比較優(yōu)勢，圍繞某一方面來整合資源。若是單有先進(jìn)的技術(shù)，但卻缺乏成功的市場戰(zhàn)略或者是營銷能力，又或者是缺少像安德魯理解核心能力，一定要從一個整合的角度來看待。企業(yè)的核心能力是企業(yè)內(nèi)外部資源綜合作用的結(jié)果，刻上了企業(yè)特質(zhì)的烙印。企業(yè)的核心能力是企業(yè)在特定歷史環(huán)境下的產(chǎn)物，別的企業(yè)可能模仿其形式，但卻難以復(fù)制其本質(zhì)。企業(yè)可以將自己的核心能力逐步移植到相關(guān)產(chǎn)業(yè)，但這受到許多具體條件的限制。企業(yè)的核心能力是企業(yè)在長期經(jīng)營管理中持續(xù)地、專注地在某些產(chǎn)業(yè)中積淀的能力，具備一定的核心能力之后，企業(yè)仍然必須不斷地強(qiáng)化其核心能力。核心能力不是一成不變的，它應(yīng)該隨著企業(yè)所處階段、業(yè)務(wù)架構(gòu)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變動而動態(tài)調(diào)整，始終使自己處于市場競爭的最前沿。(1)“隱性知識”高于“顯性知識”。(2)“潛在市場”高于“顯在市場”。三流的企業(yè)滿足需求，二流的企業(yè)跟蹤需求，而一流的企業(yè)則創(chuàng)造需求，引領(lǐng)消費(fèi)潮流。(3)“虛業(yè)經(jīng)營”高于“實(shí)業(yè)經(jīng)營”。為了增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，企業(yè)在夯實(shí)實(shí)業(yè)基礎(chǔ)之后，要果斷地向虛業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)張。(4)“軟部資源”高于“硬部資源”。(5)“無形資本”高于“有形資本”。(6)“人力資本”高于“物質(zhì)資本”。人力資本激活物質(zhì)資本，使物質(zhì)資本增值，否則物質(zhì)資本只是一堆“破銅爛鐵”。(7)“異質(zhì)資本”高于“同質(zhì)資本”。這正是企業(yè)能獲取超額利潤的源泉之一。過度競爭時(shí)代，企業(yè)要拆兩堵“墻”。事實(shí)上，成功的企業(yè)家總是將更多的精力用于改善外部關(guān)系，整合外部資源。在上面列舉的八個方面中，后牛部分如“顯性知識”、“顯在市場”、“實(shí)業(yè)經(jīng)營”等構(gòu)成了核心能力的第一層次，而前半部分如“隱性知識”、“潛在市場”、“虛業(yè)經(jīng)營”等則構(gòu)成了核心能力的第二層次。但企業(yè)的核心能力必須由第一層次上升到第二層次，否則企業(yè)的核心能力只是一種低級的能力，必然難以使企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。4．動態(tài)關(guān)系需要指出的是，人們一談到競爭優(yōu)勢，很容易想到產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力中的某一個方面，但卻往往沒有把它們綜合起來動態(tài)地加以考量。三個變量究竟哪個起主要作用，要視其他兩個變量的情況而定。我們可以根據(jù)不同國別、產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，對上述變量賦予不同的值。對不同產(chǎn)業(yè)比較時(shí)，我們可以對壟斷產(chǎn)業(yè)的企業(yè)賦予K1，而對非壟斷產(chǎn)業(yè)的企業(yè)賦予K＝1。三個變量總共可以產(chǎn)生C13C13C13＝27種組合，我們將這27種組合描繪在圖3這張三維圖上。例如，A22表示的空間(產(chǎn)業(yè)景氣，戰(zhàn)略群組，核心能力)對應(yīng)為(中，中，弱)，即中等產(chǎn)業(yè)景氣，中等戰(zhàn)略群組，弱核心能力。B13的空間為(弱，強(qiáng)，中)，即弱產(chǎn)業(yè)景氣，強(qiáng)戰(zhàn)略群組，中等核心能力。處于A33(強(qiáng)，強(qiáng)，強(qiáng))的企業(yè)是最強(qiáng)大的企業(yè)，它不僅擁有良好的產(chǎn)業(yè)景氣、優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，還具備較強(qiáng)的核心能力。1．在位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇我們首先分析在位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。對于在位企業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)景氣狀況是一個被給定的變量，企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的目的應(yīng)該是努力改變自己的戰(zhàn)略群組和核心能力，既而利用強(qiáng)大的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組進(jìn)入更景氣的產(chǎn)業(yè)，如此循環(huán)往復(fù)，以至無窮。需求的擴(kuò)張一方面依靠研發(fā)更先進(jìn)的技術(shù)來推動，另一方面也依靠生產(chǎn)成本的降低來實(shí)現(xiàn)。這樣做有兩個好處，一是通過結(jié)盟、并購等手段，可以迅速進(jìn)入戰(zhàn)略群組中的頂尖層次；二是可以利用時(shí)間差增強(qiáng)自身的核心能力。蓋茨剛創(chuàng)辦微軟公司時(shí)，憑借自己獨(dú)特的“視窗”軟件開辟了一個啟蒙產(chǎn)業(yè)，但需求很不明朗，而依靠微軟自己的力量不太可能迅速打開市場，于是蓋茨選擇了與計(jì)算機(jī)老大IBM合作，借助IBM所處的成長性產(chǎn)業(yè)、領(lǐng)先的戰(zhàn)略群組和強(qiáng)大的核心能力向市場推廣了微軟，使微軟在競爭優(yōu)勢空間中的地位由A11躍變至A13再到C13最后到C33。通過提升在戰(zhàn)略群組中的地位以增強(qiáng)核心能力，固然是贏得競爭優(yōu)勢的有效戰(zhàn)略。這種利用核心技術(shù)或核心產(chǎn)品進(jìn)而進(jìn)入高層次戰(zhàn)略群組以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略可稱之為以小搏大的“杠桿”戰(zhàn)略。身處景氣產(chǎn)業(yè)的企業(yè)不應(yīng)滿足于第一層次的核心能力，而要利用良好的、產(chǎn)業(yè)環(huán)境，使自己的核心能力在第一層次的基礎(chǔ)上演進(jìn)到第二層次。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)再利用先發(fā)優(yōu)勢迅速實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，既而提升自己在戰(zhàn)略群組中的地位，否則將被眾多覬覦已久的潛在進(jìn)入者擠垮。產(chǎn)業(yè)從啟蒙狀態(tài)向成長狀態(tài)演進(jìn)中，總有一些作為“先行者”的企業(yè)要為“敢吃第一只螃蟹”而付出代價(jià)，但卻不一定能夠成功地存活下來；相反，后來者因?yàn)閺南刃姓吣抢锛橙×私逃?xùn)，減少了學(xué)習(xí)成本，反而有可能后來居上。從這個意義上講，領(lǐng)先一步不如領(lǐng)先半步。企業(yè)如果擁有較強(qiáng)的核心能力，那么就應(yīng)該爭取進(jìn)入戰(zhàn)略群組的第一方陣，即從C21向C23努力，這是一種“堅(jiān)守”戰(zhàn)略。如果進(jìn)入不了第一方陣，那么企業(yè)就應(yīng)該考慮進(jìn)入景氣更好的產(chǎn)業(yè)了，即從C21向C31既而再向C33努力，這是一種“迂回包抄”戰(zhàn)略。對于衰退產(chǎn)業(yè)的在位企業(yè)來說，我們把它分成三類。第一類企業(yè)往往會得到政府的特別關(guān)照，因?yàn)橹挥兴钣邢Ｍ^續(xù)在這個行將沒落的產(chǎn)業(yè)里生存下來。第二類企業(yè)和第三類企業(yè)都應(yīng)該從該產(chǎn)業(yè)盡快“撤退”，轉(zhuǎn)而開辟新的更景氣的產(chǎn)業(yè)。與其如此，不如另辟蹊徑，換一個“跑道”跟別人比賽，怎么跑自己都是第一，這是一種典型的“找跑道”戰(zhàn)略。過度競爭時(shí)代，外部環(huán)境就是一種競爭平臺，對企業(yè)能否獲取競爭優(yōu)勢起著重要的甚至是根本性的作用。因此，對企業(yè)來說，“做什么，不做什么”乃是最重要的戰(zhàn)略選擇。所以，對這類企業(yè)來說，是先尋找A31，再努力成為C31，最后成為C33。而對于那些已經(jīng)在其他產(chǎn)業(yè)獲得一定競爭優(yōu)勢的企業(yè)來說，它可以依憑自身已有的核心能力來抓住新的產(chǎn)業(yè)機(jī)會，繼而獲取優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，即直接從C31發(fā)展到 C33。利用第一方陣的優(yōu)越戰(zhàn)略地位，憑借良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，在此過程中逐步確立自己的核心能力，即從A33到B33再到C33。畢竟，成熟產(chǎn)業(yè)技術(shù)成熟，消費(fèi)群體穩(wěn)定，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，可以大規(guī)模生產(chǎn)，并在全球范圍內(nèi)配置產(chǎn)業(yè)鏈條。大企業(yè)可以利用自己在原有產(chǎn)業(yè)的平臺，借助強(qiáng)大的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，在擬進(jìn)入的成熟產(chǎn)業(yè)迅速確立領(lǐng)導(dǎo)者的地位。例如，中國PC產(chǎn)業(yè)早已是利潤微薄的成熟產(chǎn)業(yè)，但家電業(yè)巨頭TCL依然頑強(qiáng)地進(jìn)入并成功地進(jìn)入戰(zhàn)略群組的第二方陣。無論如何，潛在進(jìn)入者進(jìn)入成長產(chǎn)業(yè)則是上上之策。首先，企業(yè)選擇一個主流產(chǎn)業(yè)或景氣產(chǎn)業(yè)，獲得良好的發(fā)展機(jī)遇，這是第一次高成長性；其次，企業(yè)在主流產(chǎn)業(yè)選擇一種主流產(chǎn)品，在產(chǎn)業(yè)鏈條中就獲得一次較好的分工機(jī)會，這是第二次高成長性；最后，企業(yè)在主流產(chǎn)業(yè)的主流產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中，能占據(jù)主流地位，進(jìn)入戰(zhàn)略群組的第一方陣，這是第三次高成長性。四、結(jié)論本文在綜合產(chǎn)業(yè)分析理論與核心能力理論的基礎(chǔ)上，提出了一個“產(chǎn)業(yè)景氣——戰(zhàn)略群組——核心能力”的一般性分析范式，并刻畫了企業(yè)所處的“競爭優(yōu)勢空間”，既而分析了不同的企業(yè)在不同情形下如何制定有效的競爭戰(zhàn)略。提出分析企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的一般范式并動態(tài)地在“競爭優(yōu)勢空間”中考察企業(yè)競爭力是本文的主要貢獻(xiàn)。強(qiáng)大的核心能力可以改變產(chǎn)業(yè)景氣和戰(zhàn)略群組，變外生變量為內(nèi)生變量，從而使企業(yè)所處環(huán)境由低水平均衡向非均衡演進(jìn)，再到達(dá)高水平均衡。因此，我們提出的“產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力共同決定企業(yè)競爭優(yōu)勢”的假說，可以在標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)框架內(nèi)得到闡釋和證偽。烽火獵聘專家認(rèn)為企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位。在這個戰(zhàn)略體系中，有競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略還有其它戰(zhàn)略。他又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計(jì)劃和行動。企業(yè)的競爭戰(zhàn)略如何確定，要根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境與企業(yè)本身的具體情況而定，沒有一成不變的格式。一些學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)所處環(huán)境為“不確定時(shí)代”，有眾多難以預(yù)料的變化給企業(yè)造成前所未有的困難。他們認(rèn)為,企業(yè)已經(jīng)很難按照自己的意志去按部就班的實(shí)施制定好的戰(zhàn)略計(jì)劃，由顧客意志（滿意程度及需求變化等）引發(fā)的不確定因素常常會讓企業(yè)措手不及。而信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用使消費(fèi)者的信息量激增，造成對某一品牌的專注程度明顯下降。不過，與此同時(shí)我們應(yīng)當(dāng)看到這種不確定性也加劇了行業(yè)內(nèi)的競爭，使新興企業(yè)打破舊格局，迅速崛起的可能性大大增加。戰(zhàn)略的本義是對戰(zhàn)爭的謀略，引申義是謀略。競爭戰(zhàn)略就是對競爭的謀略，發(fā)展戰(zhàn)略就是對發(fā)展的