【正文】 界上最受尊敬的企業(yè)家?， 1985 年僅頭兩個月，艾科卡就被 1270 個不同組織邀請去講演。 MBA 管理類 032—— 阿倫森效應 一 、 什么是阿倫森效應 阿倫森效應是指人們最喜歡那些對自己的喜歡、獎勵、贊揚不斷增加的人或物，最不喜歡那些顯得不斷減少的人或物。為什么會這樣呢？其實主要是挫折感在作怪。然而，繼之不被褒獎反被貶低，挫折感會陡然增大，這就不大被一般人所接受了。 二、阿倫森效應的實驗 阿倫森效應的實驗是將實驗人分 4 組對某一人給予不同的評價，借以觀察某人對哪一組最具好感。 此實驗對數(shù)十人進行過后，發(fā)現(xiàn)絕大部分人對第四組最具好感，而對第三組最為反感。同樣，它也提醒我們在形成對別人的印象過程中，要避免受它的影響而形成錯誤 的態(tài)度。這天，一個人對孩子們說：?小朋友們，今我們比賽，蹦得最響的獎玩具手槍一支。次日，這位朋友又來到車前，說：?今天繼續(xù)比賽，獎品為兩粒奶糖。第三天，朋友又對孩子們言：?今日獎品為花生米二粒。? 分析：?正面難攻?的情況下，采用?獎勵遞減法?可起到奇妙心理效應。于是，他每天提前到單位打水掃地，節(jié)假日主動要求加班，領導布置的任務有 些他明明有很大的困難，也硬著頭皮一概承攬下來。但問題是小剛的此時表現(xiàn)與其真正的思想覺悟、為人處世的一貫態(tài)度和行為模式相差甚遠 ，夾雜著 ?過分表演?的成分。沒過多久，小剛水也不打了，地也不拖了，還經(jīng)常遲到，對領導布置的任務更是挑肥揀瘦。因為大家對他已有了一個?高期待、高標準?，另外，大家認為他剛開始的積極表現(xiàn)是?裝假?，而?誠實?是我們社會評定一個人所運用的?核心品質(zhì)??？墒遣痪?,有幾個年輕人開始在附近追 逐打鬧、踢垃圾桶、且大喊大叫。我喜歡熱鬧，如果你們每天都來這里玩耍，我給你們每人一元錢。過了兩天，老人：愁眉苦臉?地說：?我到現(xiàn)在還沒收到養(yǎng)老金，所以，從明天起，每天只能給你們五角錢了。每天下午繼續(xù)來這里打鬧，又過了幾天，老人?非常愧疚?地對他們講?真對不起，通貨膨脹使我不得不重新計劃我的開支，所以每天只 能給你們一毛錢了。?從此，老人有了安靜悠然的日子。 實際上，?阿倫森效應?在組織生活中也是常見的。作為新人，開始時的勤奮工作可能被領導和同事重視并得到贊揚，但日子一長，從局外人逐漸成為局內(nèi)人，領導的表揚沒了，同事的贊賞少了，他會感到不自在，感到自己可有可無，無足輕重 ，產(chǎn)生挫折心理，所以工作積極性大受影響，沒有初來時的那股干勁了，孰不知這種由勤到不勤的轉(zhuǎn)變，對領導和同事而言，同樣會產(chǎn)生：?褒獎遞減?作用，形成?阿倫森效應?，對其表露出不滿。這種惡性循環(huán)會使這位大學生越來越陷入一種非常失敗的關系之中。一般說來，兒童比成人更容易接受暗示。也可以使用手勢、眼色、擊桌、停頓、提高音量或放低音量等等。 所謂的暗示是指：人或環(huán)境以非常自然的方式向個體發(fā)出信息，個體無意中接受了這種信息，從而做出相應的反應的一種心理現(xiàn)象。然而隨著研究的深入，人們發(fā)現(xiàn)暗示就像一把?雙刃劍?，它可以救治一個人，也可以毀掉一個人，關鍵在于接受心理暗示的個體自身如何運用并把握暗示的意義。積極的心態(tài)，如熱情、激勵、贊許或?qū)λ擞辛Φ闹С值鹊?，使他人不僅得到積極暗示，而且得到溫暖，得到戰(zhàn)勝困難的力量。 因此，在日常生活中，一定要認真對待各種語言暗示、行為暗示、信譽暗示、情境暗示、表情與動作暗示等。 當我們在與他人交往時，如果發(fā)現(xiàn)他人有可能受到自己的暗示時，也要注意暗示的方式和度，盡量使他人接受積極的、適度的暗示，防止因為暗示而導致他人心理甚至行為方面出現(xiàn)不必要的問題?；杷卟⒎钦嬲乃?，仍然保持一點清醒，來接受催眠者的暗示。 MBA 管理類 034—— 安泰效應 一、什么是安泰效應 安泰效應是指：一旦脫離相應條件就失去某種能力的現(xiàn)象。 安泰效應源自于，古希臘神話中有一個大力神叫安泰，他是海神波塞冬與地神蓋婭的兒子，他力大無比，百戰(zhàn)百勝。后來，人們把一旦脫離相應條件就失去某種能力的現(xiàn)象稱為?安泰效應?。 二、?安泰效應?的啟示 ?安泰效應?啟示我們，人不能失去力量的源泉，不能失去賴以生 存和發(fā)展的必要環(huán)境。如果組織凝聚力不強，則不能給員工的安全的依靠。失去了力量和源泉，你縱有?力撥山兮氣蓋世?的能耐，也終有失敗的時候。 的成績 。當缺一不可時，?一?就是一切。在系統(tǒng)管理與決策時： ①要全盤統(tǒng)籌，認識到諸要素都起到重要作用； ②不能厚此薄彼，甚至人為地忽略掉某一環(huán)節(jié)的存在； ③在即將作出決定時，最好再次重點分析一下薄弱環(huán)節(jié)的影響力。 銥星公司是由以美國摩托羅拉公司為首的幾家國際公司組建的一個財團，這家公司經(jīng)過近十年的策劃于 1999 年 1 月開始了正式運營。該公司的銥星電話價格高達三千美元，通話費用高達每分鐘七美元，一般用戶很難承擔。由于公司的設備和運營費用過高，致使公司負債累累，終于因債務過多而破產(chǎn)倒閉。另外一個教訓是，盡管領先的技術能夠為企業(yè)帶來超額利潤，但是如果投入市場的技術領先時代的幅度過大，很有可能反而會拖跨企業(yè)自身。彼得（ Laurence． J． Peter）， 1919 年生于加拿大的范庫弗， 1957 年獲美國華盛頓州立大學學士學位， 6 年后又獲得該校教育哲學博士學位，他閱歷豐富，博學多才，著述頗豐，他的名字還被收入了《美國名人榜》、《美國科學界名人錄》和《國際名 人傳記辭典》等辭書中。其具體內(nèi)容是：?在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位?。由此導出的彼得推論是，?每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。?每一 個職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)（ PQ）為零。其一，是上面的?拉動?，即依靠裙帶關系和熟人等從上面拉；其二，是自我的?推動?，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍采用的。該科學是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個文明結(jié)構(gòu)的關鍵所在。當然，原理的假設條件是：時間足夠長，五層級組織里有足夠的階層。 二、彼得反轉(zhuǎn)原理 在對層級組織的研究中，彼得還分析歸納出彼德反轉(zhuǎn)原理： 一個員工的勝任與否，是由層級組織中的上司判定，而不是外界人士。例如，他會注重員工是否遵守規(guī)范、儀式、表格之類的事；他將特別贊賞工作迅速、整潔有禮的員工。于是對于那些把手段和目的的關系弄反了，方法重于目標、文書作 業(yè)重于預定的目的、缺乏獨立判斷的自主權(quán)、只是服從而不作決定的職業(yè)性機械行為者而言，他們會被組織認為是能勝任的工作者，因此有資格獲得晉升，一直升到必須作決策的職務時，組織才會發(fā)現(xiàn)他們已到達不勝任的階層。 三、彼得原理的發(fā)展 諾斯古德他假設，組織中的高級主管采用分化和征服的策略，故意使組織效率降低，借以提升自己的權(quán)勢，這種現(xiàn)象即帕金森所說的?爬 升金字塔?。正如彼得原理顯示的，許多或大多數(shù)主管必已到達他們的不勝任階層。員工的增加或許可以使效率暫時提升，但是這些新進的人員最后將因晉升過程而到達不勝任階層，于是唯一改善的方法就是再次增雇員工，再次獲得暫時的高效率，然后是另一次逐漸歸于無效率。 彼得 原理首次公開發(fā)表于 1960年 9月美國聯(lián)邦出資的一次研習會上，聽眾是一群負責教育研究計劃、并剛獲晉升的項目主管，彼得認為他們多數(shù)人?只是拼命地想復制一些老掉牙了的統(tǒng)計習題?，于是引入彼得原理說明他們的困境。 1966 年，作者零星地在報紙上發(fā)表了幾篇述論同一主題的文章，讀者的反應異常熱烈，引得各個出版社趨之若騖 。 四、具有冒犯意味的幽默 1960 年 9 月，在一次由美國聯(lián)邦出資舉辦的研習會上，彼得博士首次公開發(fā)表了他的發(fā)現(xiàn)。 這些人當中有些確實具有研究的能力，但是這和他們獲得的主管 職位并無關聯(lián)，而其它很多人并不擅于研究計劃，他們只是拚命地復制一些老掉牙的統(tǒng)計習題。他們聽了之后，敵意、嘲笑兼而有之。他向別人解釋說，他的強烈反應是被彼得博士具有冒犯意味的幽默演說所惹起的。當時一位著名的記者胡爾對彼得原理很感興趣，他促使彼得博士把天才思想寫成了《彼得原理》這一書籍。于是他決定采用迂回法──在他的書中稱為?彼得迂回法?以促成出版。 在文章引起轟動效應之后，終于有出版商找彼得博士商談出版事宜。至今，《彼得原理》已被翻譯成幾十種語言，在世界各地熱銷。 此外，該書還促成了幾個嚴肅的研究計劃，調(diào)查彼得原理的有效性如何，結(jié)果每項研究都證實彼得博士的觀察是正確無誤的。 五、爬不完的晉升梯子 現(xiàn)代的層級組織制度，總是從下面來補充由晉升、辭職、退休、解雇和死亡帶來的空缺。 層級組織通常被比喻為梯子，因為梯子和層級組織確有一些共同的特點。 一個收入固定的人，平時能合理地掌握他的錢財。 在軍隊或政府層級組織中，一個稱職的隨從晉升為領導時，也會突然不稱職。 以上各類晉升，之所駢生不勝任，是因為它需要被提升者具備他以前所在職位所不需要的新能力。然后，他或許還能升任管理方面的領導，雖然干起來有點吃力，但是他努力工作，如果層 級組織的其它條件有利的話，他還可能達到一種不稱職狀態(tài)──做個部門經(jīng)理，這可能是他所能爬上的最高一層階梯了。如果有一群稱職能干的下屬的支持和幫助，他還可以勉強完成工作。 作為一名總經(jīng)理，他的主要責任是制定與公司目標和政策緊密相關的決策，從負責質(zhì)量工作到應付長遠的目標和更抽象的觀念，他越來越感到力所難及，不僅給公司帶來損失，而且給他個人造成很大的 傷害。 今天，許多人已經(jīng)開始懷疑這種?爬不完的梯子?的游戲。 不幸的是，大多數(shù)的人并沒有付諸行動，而是樂此不疲。 為了便于分析，我們把員工分成三級：勝任、適度勝任以極不勝任。因此，當公司有意調(diào)升他做行政工作時，他很想予以回絕。如果奧克曼升官，全家的社會地位、經(jīng)濟能力也會各晉一級。 奧克曼并不情愿用目前的工作，去換辦公室里枯燥乏味的工作。升任六個月之后，奧克曼得了胃潰瘍，醫(yī)生告誡他必須滴酒不沾。奧克曼的工作時間冗長不堪，但卻毫無成就感，因此下班回家后就脾氣暴躁。 另外一個相反的例子是這樣的。哈里斯的太太利莎 非常了解先生很喜歡目前的工作，他一定不愿意花更多的時間坐辦公室，負更多責任。因此，哈里斯繼續(xù)當一名技師，將胃潰瘍留給奧克曼獨享。鄰居的車如果需要修理，一定都送到萊姆公司，以回報哈里斯平時對公益事業(yè)的熱心。于是，哈里斯買了一輛新車，為莉莎添購新裝，也為兒子買了一輛自行車和棒球手套。他們在鄰里間享有的美譽，正是奧克曼太太夢寐以求的理想。如果一個人的能力很強，他就會對人類社會產(chǎn)生下面的貢獻，杰出的表現(xiàn)又獲得升遷的機會，這樣他就會從原來勝任的層級晉升到自己無法勝任的層級。只要給予充分的時間與升遷機會，這個能力不足的人終究會被調(diào)到一個不勝任的職務上，他會在這個位子上原地步，把工作搞得一塌糊涂。 更為重要的是，這些?南郭先生?們自己也會掉進一個自尋煩惱的陷阱，而且無法自拔，如同上述的奧克曼一樣。 每個機構(gòu)在步入究途未路之前，都曾經(jīng)有一段黃金歲月。 在一個新興體系中，因為成長迅速、朝氣蓬勃、創(chuàng)意不斷，所以會表現(xiàn)出高度的效率，新興機構(gòu)的機動靈活性使員工的才智也得以動用到適當?shù)牡胤?。如果一名員工的能力一直很強，那么他的 業(yè)績也會持續(xù)成長。這就是大多數(shù)機構(gòu)早期的發(fā)展狀況。官僚污染限制了優(yōu)秀員工的表現(xiàn)，卻保證了無能員工登上更高一級的職位。過不了多久，整個體系會步入蕭條期，我們稱這種現(xiàn)象為?體系蕭條?。 人類行為深受所屬層級體系的限制與操縱。木偶的外形酷似人類，而其行動則完全受外力控制。今天，?排隊木偶?已經(jīng)形成一股龐大的社會勢力。 排隊木偶?是功能性的人，他對工作的內(nèi)涵漠不關心，卻對發(fā)明更新、更好的官僚程序極度熱衷。 ?排隊木偶?非常注重個人歸屬感。 從中級管理階層來看 ,他可能屬于龐大的機構(gòu)、商業(yè)俱樂部和兄弟會社團。 如果?排隊木偶?地位獲得提升，他就必須被迫面對一個痛苦的抉擇──是做一個有所作為的木偶還是做一個不勝任的可憐蟲。他常說：?我們可以做得到，所以讓我們放手去做?他從事太空探險，因為所有必要的科技一應俱全；他發(fā)明了能消滅世界人口的幾百次的核武器；他制造了上百罐的細菌，每罐都具有消滅 10 億人的 威力，而可能成為受害者的全世界人口也不過 60 億而已。盡管他深受其害，卻不會針對問題提出有效的解決方案，因為任何對策都會牽涉到責任和人道價值。 庸人們的天堂 許多人變成?排隊木偶?后，絲毫沒有危機意識，他們繼續(xù)沉溺于排隊的行為模式。由平庸人領導的?平庸社會?都由?排隊木偶?全權(quán)管理。這些不適應環(huán)境的人大聲疾呼，倡導變革，可是沉默的大眾都已成為無可救藥的?跟從癖?。 技術創(chuàng)造了一個沒有個性的標準社會，免除了跟從癖的責任，使他們不再需要作決策，也使他們覺得只要保持他們的跟隨行為 ，就可以安然無賴地接受教育、法律、產(chǎn)品和政府的平庸。他被汽車、冰箱或其它用品上的電鍍裝飾迷信了。他參與重大事件，而且以登陸太空計劃之類的成功而自豪，雖然他與這些成功沒有一點關系，對它們也只是一知半解。 與跟從癖截然不同的另一個典型是?人道主義者?（ Humanite） ,他的本質(zhì)是培養(yǎng)精神生活、仁愛與自我實現(xiàn)。 如果每個人都努力做一個人道主義者，我們不但可以把自己從不稱職中解