【正文】 能，二來(lái)使工作豐富化。通過(guò)這些措施，有效避免核心員工離職后關(guān)鍵崗位無(wú)人接替。對(duì)企業(yè)而言，這些資源極其寶貴，因此，人才危機(jī)管理的重要步驟便是企業(yè)在員工離職前后采取相關(guān)措施，防止這些資源的流失。做好以上工作后，即使員工離職，只要企業(yè)還牢牢控制這些資源，人才流失所帶來(lái)的損失就能控制在最低限度內(nèi)。美國(guó)著名危機(jī)管理專家諾曼奧古斯丁指出，危機(jī)管理的最后一個(gè)階段就是從危機(jī)中獲利。１、改善組織管理人才流失危機(jī)控制后，整個(gè)危機(jī)管理活動(dòng)并沒(méi)有隨之結(jié)束。對(duì)公司而言，危機(jī)也是一次難得的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，借此契機(jī)，公司可以進(jìn)行大刀闊斧的改革，如調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化員工激勵(lì)機(jī)制、改善薪酬福利、實(shí)施員工職業(yè)生涯管理、提拔一批新人到關(guān)鍵崗位任職等，通過(guò)這些措施，一來(lái)使組織結(jié)構(gòu)更加合理，人力資源管理職能更加健全；二來(lái)使其他在職員工的個(gè)人職業(yè)生涯得到發(fā)展，使其對(duì)公司充滿信心。２、離職員工管理員工離職之后，企業(yè)還必需跟蹤管理，尤其是對(duì)于那些核心員工。分析表明，雇傭離職員工所花費(fèi)的成本往往只是招聘一名新人所需費(fèi)用的一半，而且離職員工因?qū)I(yè)務(wù)較熟，其工作效率通常比新人高出４０％左右。實(shí)施離職員工管理重在理解和溝通，企業(yè)要認(rèn)真了解員工離職的原因、將來(lái)的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃等，通過(guò)建立離職員工關(guān)系網(wǎng)絡(luò)保持雙方的聯(lián)系和交流，適時(shí)提供相關(guān)職位和條件鼓勵(lì)優(yōu)秀離職員工回歸，或者使其成為公司的商業(yè)伙伴，從而繼續(xù)為公司做貢獻(xiàn)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)激化競(jìng)爭(zhēng)的今天，依托是人才。然而，目前很多公司都存在著人才流失嚴(yán)重、企業(yè)效益連年滑坡的現(xiàn)象，不能不引起我們的深思。我們是產(chǎn)銷結(jié)合的公司，華儀集團(tuán)的人才制度更不符合現(xiàn)在人才根本所需，而在其發(fā)展中又由于普通水平的管理模式，平庸的人才觀念，不完善的薪酬制度，缺乏溝通與交流，忽視組織員工的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)及人才自身事業(yè)的發(fā)展，使得電子公司的發(fā)展受困于自身的“人才陷阱”。從近年來(lái)看，電子公司人力資源管理的現(xiàn)實(shí)情況主要有以下幾點(diǎn)：（一）人員流失嚴(yán)重由于電子公司的制度安排、福利保障、精神文化建設(shè)、薪資待遇等方面的問(wèn)題，使其難以留住優(yōu)秀人才，重點(diǎn)部門人員跳槽現(xiàn)象比較普遍。（二）人力資源管理水平不高管理既是一門科學(xué)又是一門協(xié)調(diào)的藝術(shù)。對(duì)人力資源進(jìn)行管理時(shí)既要有科學(xué)的人力資源管理的制度方法，又要求上至總經(jīng)理下至各級(jí)主管在內(nèi)的所有管理者的直接參與。由人力資源管理方面的協(xié)調(diào)不當(dāng)所導(dǎo)致的人才流失和員工離職，尤其是中高層管理人員和關(guān)鍵部門關(guān)鍵人才的流失。我司要加強(qiáng)人力資源管理培訓(xùn)，使我們更了解員工根本所需，實(shí)現(xiàn)符合公司的人力資源管理戰(zhàn)略，才能夠獲得人才市場(chǎng)的支撐，為公司贏得更大的人才發(fā)展空間。對(duì)薪酬的細(xì)項(xiàng)要素進(jìn)行分析，很多員工認(rèn)為與同行公司相同職位的員工相比，他們感到薪資的不公平。而在我們公司中，許多崗位工作知識(shí)需求不高，工作缺乏挑戰(zhàn)性，個(gè)人能力不斷退化而非進(jìn)化。（三）缺乏公司文化，公司沒(méi)有凝聚力在公司內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)與職工少有真正的溝通，特別是年輕人，職工在領(lǐng)導(dǎo)面前很少說(shuō)出真心話，表面上看對(duì)領(lǐng)導(dǎo)很客氣，其實(shí)內(nèi)心可能存有很多異議，相互之間隔絕，領(lǐng)導(dǎo)不了解員工們的情況及想法，而人才則覺(jué)得受到冷落、不受重視，“滿腹辛酸無(wú)人說(shuō)”，沒(méi)有一個(gè)良好的發(fā)揮作用的環(huán)境。（四）人才尋找更好的福利福利是薪酬的重要補(bǔ)充，是公司吸引員工的一種手段，也是公司與員工加深感情的重要方法。福利，尤其是非物質(zhì)的福利，可以滿足員工精神的需要，是公司留住人才的重要條件。（五）新公司獲得成功的前景更廣公司作為個(gè)人事業(yè)的舞臺(tái)，其大小在很大程度上限制了個(gè)人成就的大小。反之，員工若感到本公司前景黯淡，無(wú)法為其事業(yè)成功提供更廣闊的舞臺(tái)，就很有可能選擇離職。這種生活方式的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)收入，人們需要從工作中得到應(yīng)得到的工作回報(bào)，是理所當(dāng)然的。根據(jù)這一狀況，電子公司根據(jù)集團(tuán)2010年薪酬制度整改電子公司員工薪資待遇，根據(jù)公司實(shí)際狀況，提高員工的薪資，接近同等行業(yè)薪資水平。然而很多大學(xué)生進(jìn)入公司后很難有很系統(tǒng)的培訓(xùn)，即使有培訓(xùn)，時(shí)間也非常短暫，學(xué)的只是皮毛。不斷成長(zhǎng)提高。公司工作氛圍是公司長(zhǎng)期形成的共同理想、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。工作氛圍是公司文化的體現(xiàn)，從而健康向上的公司文化是公司成功與否的基石，是公司能否留住人才的關(guān)鍵。公司的核心價(jià)值觀不但已成為公司吸引人才的重要砝碼，而且也已逐漸成為公司聚留優(yōu)秀人才的向心力。同樣，在民營(yíng)公司里，也要努力創(chuàng)造條件，使員工在工作崗位上體會(huì)到工作的樂(lè)趣，看到工作對(duì)自身的價(jià)值。這就要求公司主從物質(zhì)、精神等諸多方面來(lái)努力，從員工的住宿、醫(yī)療到勞動(dòng)條件及員工的家庭生活都要給予關(guān)注。電子公司多次組織豐富多彩的集體活動(dòng)如春游等全體活動(dòng)，來(lái)培養(yǎng)員工的集體榮譽(yù)感和歸屬感，進(jìn)一步提高員工的團(tuán)體意識(shí)。當(dāng)這些人才感到自身無(wú)用武之地時(shí)，他們就會(huì)脫離該公司，另攀高枝，這就會(huì)對(duì)公司的穩(wěn)定性帶來(lái)極大的沖擊。正如海爾集團(tuán)總裁張瑞敏所言：“你有多大才能，我就給你提供多大的舞臺(tái)。這樣可以培育公司人才對(duì)公司的忠誠(chéng)度，對(duì)公司發(fā)展是非常有效的。因此，激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，積極為公司獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，乃是公司必須認(rèn)識(shí)到的一個(gè)問(wèn)題。（六）股權(quán)激勵(lì)，用配股制度留人股權(quán)報(bào)酬不僅承認(rèn)經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的人力資本價(jià)值，更重要的是對(duì)其在價(jià)值增值過(guò)程中所起的作用的一種肯定回報(bào)。電子公司采取人才集股制，合理分配盈利分紅，能進(jìn)一步穩(wěn)定人員自身價(jià)值，最終達(dá)到穩(wěn)定人心的目的。從而，實(shí)現(xiàn)公司管理的科學(xué)決策、合理分工和有效控制。如同環(huán)境的惡化會(huì)造成水土流失一樣，公司人才環(huán)境的惡化就會(huì)造成人才的流失。電子公司對(duì)這一狀況，采取了多種措施，如員工調(diào)薪、福利制度、員工課外活動(dòng)等等。第三篇：我國(guó)企業(yè)人才流失原因及對(duì)策分析我國(guó)企業(yè)人才流失原因及對(duì)策分析一、引言知識(shí)經(jīng)濟(jì)的依托是人才，經(jīng)濟(jì)全球化帶來(lái)了人才競(jìng)爭(zhēng)的全球化。不能吸引和留住人才的組織將是21世紀(jì)的失敗者。我國(guó)曾長(zhǎng)期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的體制下，也造就了求穩(wěn)拒變的就業(yè)觀。人才流失問(wèn)題正越來(lái)越成為制約我國(guó)企業(yè)生存和發(fā)展的重要問(wèn)題之一，而如何處理該問(wèn)題也成為大家關(guān)注的一個(gè)焦點(diǎn)。對(duì)薪酬的細(xì)項(xiàng)要素進(jìn)行分析，調(diào)查有了更多的發(fā)現(xiàn)。此外，當(dāng)問(wèn)及與其他企業(yè)相同職位的員工相比，他們是否感到公平時(shí)，只有36%的人做出了肯定的回答[①].而且對(duì)數(shù)據(jù)的進(jìn)一步分析可以發(fā)現(xiàn)不同類別之間的有趣差別。而且，年長(zhǎng)的員工比年輕員工對(duì)薪酬更為滿意。當(dāng)員工對(duì)組織提供的工作職位感到“比較沒(méi)勁”、“不想干”、“干好干壞一個(gè)樣”、“絲毫沒(méi)有提拔重用的可能”，且這些情況長(zhǎng)期得不到重視和改變時(shí)，他們已經(jīng)開(kāi)始在組織外尋找新的發(fā)展機(jī)會(huì)了。（三）人才發(fā)展空間不夠，人才懼怕人力資本縮水人才流出不僅因?yàn)橥庠谛匠?，比如工資、職務(wù)和年假，更看重內(nèi)在薪酬，如個(gè)人的成就感和滿足感，豐富的工作內(nèi)容和樂(lè)趣，個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，能力的提升等等。當(dāng)人才看到幾年后可能會(huì)與周圍的外界朋友相比在知識(shí)、能力、見(jiàn)識(shí)等方面差距越來(lái)越大而對(duì)自己職業(yè)發(fā)展擔(dān)憂時(shí)，自然會(huì)讓人才產(chǎn)生流出的意愿或行動(dòng)。一是對(duì)人才的培訓(xùn)不夠。比如，有專家稱：當(dāng)前高科技產(chǎn)業(yè)（如IT業(yè)）基本上是3年一次技術(shù)大升級(jí)，傳統(tǒng)工業(yè)最多不超過(guò)5年。而在其它一些優(yōu)秀企業(yè)，特別是三資企業(yè)工作，培訓(xùn)機(jī)會(huì)很多，又有較好的人力資源職業(yè)生涯規(guī)劃，其能力可與時(shí)俱進(jìn)，不斷成長(zhǎng)提高。二是實(shí)踐鍛煉不夠。然而，從人才的發(fā)展看，在實(shí)踐中學(xué)習(xí)鍛煉與系統(tǒng)的理論知識(shí)培訓(xùn)一樣重要，是人才成長(zhǎng)的重要途徑。（四）缺乏企業(yè)文化，企業(yè)沒(méi)有凝聚力在單位內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)與職工少有真正的溝通，特別是年輕人，職工在領(lǐng)導(dǎo)面前很少說(shuō)出真心話，表面上看對(duì)領(lǐng)導(dǎo)很客氣，其實(shí)內(nèi)心可能存有很多異議，相互之間隔絕，領(lǐng)導(dǎo)不了解員工們的情況及想法，而人才則覺(jué)得受到冷落、不受重視，“滿腹辛酸無(wú)人說(shuō)”，沒(méi)有一個(gè)良好的發(fā)揮作用的環(huán)境。對(duì)此，南方一些企業(yè)卻做得很好，比如，一些企業(yè)的老板，他們養(yǎng)成了給每一位職工家屬寄生日卡片或給員工發(fā)生日紅包的習(xí)慣。當(dāng)有好事時(shí)，這些關(guān)系便萬(wàn)箭齊發(fā)、能量強(qiáng)大，紛紛占有晉升、調(diào)薪、培訓(xùn)、調(diào)崗等機(jī)會(huì)，而不是圈子里的人，即使有很強(qiáng)的才能、較好的業(yè)績(jī)，也別想得到。（五）人才尋找更好的福利福利是薪酬的重要補(bǔ)充，是組織吸引員工的一種手段，也是組織與員工加深感情的重要方法。福利，尤其是非物質(zhì)的福利，可以滿足員工高層次的需要，是企業(yè)留住人才的重要條件。（六）新企業(yè)獲得成功的前景更廣企業(yè)作為個(gè)人事業(yè)的舞臺(tái)，其大小在很大程度上限制了個(gè)人成就的大小。反之，員工若感到本企業(yè)前景黯淡，無(wú)法為其事業(yè)成功提供更廣闊的舞臺(tái)，就很有可能選擇離職。這種生活方式的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)收入，人們需要從工作中得到應(yīng)得到的工作回報(bào)，是理所當(dāng)然的。懷亞特的調(diào)查報(bào)告指出，36%的高級(jí)職員認(rèn)為，薪金的多少對(duì)于使他們?nèi)硇牡耐度牍ぷ骱图ぐl(fā)他們的積極性來(lái)說(shuō)至關(guān)重要?！敦?cái)富》評(píng)價(jià)百家善待人才的公司，選出讓員工心儀的10家公司，研究其留住員工的絕招，主要是善待員工，滿足他們的福利要求。（二）制定完整的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃責(zé)任的清楚劃分、合理的系統(tǒng)培訓(xùn)和對(duì)員工潛力的挖掘?qū)T工發(fā)展都相當(dāng)重要。今天的企業(yè)員工希望開(kāi)發(fā)以商業(yè)技巧或行為能力培養(yǎng)為中心的職業(yè)生涯，所以企業(yè)必須跳出傳統(tǒng)培訓(xùn)和職業(yè)階梯的范圍，為員工提供學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能的機(jī)會(huì)。根據(jù)全球咨詢公司沃森?！彼上滦抑幸痪涿裕核上律a(chǎn)人，同時(shí)生產(chǎn)電器。培養(yǎng)人才一方面提高了員工的知識(shí)和技能、改善員工的工作態(tài)度，更重要的是培養(yǎng)員工的工作能力，建立企業(yè)特有的文化，弘揚(yáng)企業(yè)精神。通過(guò)培訓(xùn)，企業(yè)不僅提高了員工素質(zhì)，還使他們感受到了企業(yè)對(duì)自己的重視和企業(yè)的發(fā)展，從而產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的歸屬感。人才感到不經(jīng)過(guò)培訓(xùn)不可能升遷，企業(yè)也明白不加大培訓(xùn)投入不可能提高員工素質(zhì)。（三）建立公平的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系激勵(lì)強(qiáng)化理論告訴我們：行為的結(jié)果得到肯定，行為主體就會(huì)鞏固和保持原有的行為；反之，行為的結(jié)果受到否定，行為主體就會(huì)修正，或者放棄原來(lái)的行為。只有這樣，才能讓企業(yè)的人才在不斷面臨挑戰(zhàn)的同時(shí)，又能感覺(jué)到機(jī)遇時(shí)時(shí)伴在左右；才能營(yíng)造出“能者上，平者讓，庸者下，劣者撤”的公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。公司在分配給員工工作任務(wù)后，一方面要信任他們，讓他們放手去做；另一方面，也不能對(duì)他們的工