【正文】 絡(luò)的建制強化了人力、行銷、財務(wù)等經(jīng)營效能。（五）人員的變革，讓員工具備了對信息科技的認(rèn)識及操作技術(shù)，提高人力素質(zhì)與效能。適當(dāng)運用科技管理：信息管理近年來已在眾多管理方法中與生產(chǎn)管理、行銷管理、財務(wù)管理、人事管理以及研究 發(fā)展管理等管理學(xué)鼎足而立，進(jìn)而成為管理人員必備的知識和工具。所以信息管理在此定義下可以關(guān)聯(lián)到三個層面：、群體和社會的溝通方式來促進(jìn)人際間的有效溝通。在消費者需求漸漸趨向多樣化，市場環(huán)境趨向多元化、復(fù)雜化和國際化，產(chǎn)品技術(shù)一日千里的今天，信息管理實已成為企業(yè)生存和競爭 的重要工具。信息與溝通是現(xiàn)代社會中個人和企業(yè)求生存、發(fā)展、競爭、協(xié)調(diào)及合作所不可或缺的工具，其有效與否直接關(guān)系到企業(yè)內(nèi)外協(xié)調(diào)合作與競爭的成效，要知道，產(chǎn)品好壞與否會影響客戶滿意度，但客戶忠誠度的創(chuàng)建卻來自于企業(yè)是否提供人性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以及銷售服務(wù)人員能否在顧客心中創(chuàng)建良好的信任度。如此，不管是企業(yè)或企業(yè)的工作人員都一定可以隨時隨地、時時掌握身邊的機會甚至創(chuàng)造機會！結(jié)語變革進(jìn)行的目的，在于因應(yīng)環(huán)境的變化，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢及生存契機。管理的策略回歸到最終的基本面，仍是要分 析觀察當(dāng)前所身處的市場環(huán)境，做出準(zhǔn)備。平臺每天推送最實用、最先進(jìn)的營銷技巧、方法及相關(guān)資訊。但可惜這類經(jīng)銷商并未真正實現(xiàn)。因廠商之間難以建立足夠的信任，兩者之間既合作，又抑制。二是經(jīng)銷商不愿意將自己如此定位。所以一些經(jīng)銷商挖到了第一桶金后，不是往上游發(fā)展，自己開發(fā)產(chǎn)品；就是往下游發(fā)展，自己開超市。現(xiàn)在的經(jīng)銷商日子也越發(fā)難過。經(jīng)銷商在處于每天繁雜的工作中，遇到各種各樣的經(jīng)營管理中的難點。經(jīng)銷商如何充分利用自己的資源優(yōu)勢，將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。在與廠家，與同行間，與零售終端，與分銷商之間存在著利益的搏弈。這就要求經(jīng)銷商必須在行業(yè)中建立起自己的區(qū)域優(yōu)勢。就如我們平時在市場商常常見到的：牛奶大王，食用油大戶等?？蛻粝脒M(jìn)牛奶，我這里應(yīng)有盡有。這種經(jīng)營模式為許多經(jīng)銷商所推從。如專做餐飲渠道，專做商超渠道或?qū)Ｗ隽魍ㄇ?。成為渠道專家。做產(chǎn)品專家的優(yōu)勢為：一能充分整合和利用資源。專做某一品類，就便于更好地協(xié)調(diào)與零售終端的關(guān)系。更好地整合廠家資源，節(jié)省成本。便于拿到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代理權(quán)，積壓競爭對手?？癸L(fēng)險能力差。同類競品代理權(quán)都在一家手中，這是廠方之大忌。做渠道專家的優(yōu)勢為：一便于公司內(nèi)部的管理，招納優(yōu)秀人才；加強對渠道的控制力。三能合理調(diào)配資源，提高資金的流轉(zhuǎn)率。二容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險。專耕于某一品類的某一渠道；更便于形成自己的優(yōu)勢，更易于取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。既賺錢有暢銷的產(chǎn)品少之又少。這讓經(jīng)銷商分成兩大門派：一類是毛利率低于10%的產(chǎn)品我不做。多了不賺。第一類經(jīng)銷商的想法是：“無利不起早”。第二類經(jīng)銷商的想法是：“薄利暢銷”。經(jīng)銷商們就會問：企業(yè)發(fā)展是以利取勝還是以量取勝。但如何做到這一點呢？經(jīng)銷商應(yīng)該做好以下幾點：一將所經(jīng)營的產(chǎn)品分為三大類。經(jīng)營這類產(chǎn)品是準(zhǔn)備著賺明天的錢。這類產(chǎn)品屬于夕陽產(chǎn)品。三類產(chǎn)品是有量而有利。盡可能保持現(xiàn)有利潤基礎(chǔ)上，把量做大。三對一類產(chǎn)品，重在培育。三類產(chǎn)品不輕易減價。三、管理架構(gòu)：家族型管理如何轉(zhuǎn)變？第一代的經(jīng)銷商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。這種家族型的管理模式在企業(yè)起步，發(fā)展階段起了重要的作用。但隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴大，家族型的企業(yè)的弊端暴露無遺。第二人才的壓制。一是與老板有親屬關(guān)系的特殊階層，二是非親非故的普通員工。第三家族型的企業(yè)會引起利益上的紛爭。規(guī)模大了，親屬間免不了會為利益二發(fā)生矛盾。向制度化，系統(tǒng)化管理模式過渡。這不管這些元老與自己是什么關(guān)系，可逐步向這些人拿著工資在家養(yǎng)老。留在公司，利小弊大。二股權(quán)集中。公司股權(quán)需高度型集中，掌握話語權(quán)。三讓老婆回家，或者自己退居二線。四敢于高薪引進(jìn)人才。五建立起完善的管理制度運作流程，并保障制度的嚴(yán)肅性。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。在實際操作過程中，會遇到以下三點問題：一是產(chǎn)品什么好銷，業(yè)務(wù)人員就銷售什么。二是產(chǎn)品銷售進(jìn)入淡季階段，會引起業(yè)務(wù)人員的惰性心理甚至優(yōu)秀人員的流失。增加了競爭對手。而手下用的業(yè)務(wù)人員大多是一手培養(yǎng)出來的。一旦流失對經(jīng)銷商一很大的影響。經(jīng)銷商如何建立其有效的 績效管理機制呢？筆者以為應(yīng)該作以下幾點的改變：一是將個人獨立運作的模式轉(zhuǎn)變成團(tuán)隊協(xié)助模式。分設(shè)網(wǎng)絡(luò)拓展專員，市場維護(hù)人員，專職收款員等。發(fā)揮各自的特長。二依據(jù)各自的工作內(nèi)容，分別制定考核標(biāo)準(zhǔn)，制定獎懲措施。四制定月度銷售指標(biāo)時，不但要制定總銷售目標(biāo)，同時也需要按品類制定分項目標(biāo)。六讓骨干業(yè)務(wù)人員參股，按公司利潤每年分紅，增強其對公司的歸宿感。往往會要求經(jīng)銷商不合理的壓庫。廠家對經(jīng)銷商強行壓貨，主要有幾下及種手段：一是以利誘導(dǎo)。二是以增開經(jīng)銷商相威脅。三虛構(gòu)遠(yuǎn)大的市場前景。誘導(dǎo)經(jīng)銷商壓貨。但廠家的銷售人員不好得罪。以商超貨款未到帳等理由拖到月末，廠家就回放棄壓貨要求。一般經(jīng)銷商的庫存量應(yīng)控制在月度銷量的50%左右。3 是讓廠家銷售人員知難而退。不能達(dá)到要求，絕不打款。盡量婉轉(zhuǎn)地去化解。六、客戶管理：如何建立起自己的分銷渠道？經(jīng)銷商要取得某一地區(qū)的代理權(quán)，就必然在這地區(qū)內(nèi)建立其自己的分銷渠道系統(tǒng)。不要分銷商，自己在縣級市場設(shè)立辦事處。但這種模式一是讓自己管理線和資金鏈拉長，增添經(jīng)營風(fēng)險。經(jīng)銷商的管理能力和規(guī)模實力尚未達(dá)到這個層面時，筆者建議不要采取這種模式。根據(jù)銷售額是多少適當(dāng)返利。對分銷商的滯銷產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)換。四加強對分銷商的工作指導(dǎo)。對不合格，不忠誠的分銷商及時調(diào)換。銷售管理制度對現(xiàn)代渠道KA賣場超市，大多經(jīng)銷商是又愛又恨。各項費用名目繁多，年年加碼。經(jīng)銷商與KA賣場之間，本來就存在著被動，不對稱不平等的關(guān)系。但經(jīng)銷商也不應(yīng)該成為任人宰割的羔羊，在處理商超不合理的收費時，應(yīng)把握住以下原則。商超新增加了銷售費用，先不表態(tài)。既不答應(yīng)，也不否定。如果各供貨單位反映強烈，商超也會修正自己的收費標(biāo)準(zhǔn)。做生意就不需要顧忌面子。商超要增加費用，明確告訴商超采購自己的心理底線。你態(tài)度越堅決，商超就會有顧忌。你所經(jīng)營的產(chǎn)品在商超銷量越大，商超就不感輕易對你增收費用。你答應(yīng)得越輕快，以后對你不合理的收費就越多。經(jīng)銷商往往以為商超費用經(jīng)銷商會承擔(dān)。廠家在商超上承擔(dān)的費用多了，在別的費用支持就少了。商超的每一筆費用都是在花你自己的錢。八、資源管理：如何爭取廠方最大的費用支持？經(jīng)銷商做強做大，離不開廠家的支持。經(jīng)銷商對廠方的支持，有三大誤區(qū)：一我不需要支持，只要廠家給我裸價運作就是。這種模式，常常為小廠家所接受。二是支持越大越好。廠家的近功近利，如果沒達(dá)到希望的目標(biāo)，廠家往往會放棄市場。三廠家所投入的費用，是我應(yīng)得的利益。所以盡量克扣，虛報費用。或者著難以取得合理范圍內(nèi)的最大支持力。生產(chǎn)廠家對市場的重視程度越高，市場投入比例越大。你配合度越高，廠家的支持力度就越大。盡量把各項費用花到明處，讓廠家看到效果。以自己的小投入來換取廠家的更大投入。許多經(jīng)銷商喜歡現(xiàn)款現(xiàn)貨的經(jīng)營模式，利潤雖然薄點，但賺在自己手中的錢是實實在在。尤其是做商超的經(jīng)銷商，應(yīng)收帳款數(shù)量相當(dāng)龐大。由業(yè)務(wù)人員提出申請，報老板批準(zhǔn)。二對有應(yīng)收賬款的客戶，需確定授信額度。三每周一次對應(yīng)收款的梳理。四應(yīng)收款數(shù)額大的經(jīng)銷商，需設(shè)專人管理應(yīng)收款。因此應(yīng)收款的管理是經(jīng)銷商管理的重要環(huán)節(jié)。經(jīng)銷商在經(jīng)營過程中要有所區(qū)別，合理搭配。資金占有量大。而銷售量不大的產(chǎn)品，往往利潤高。對一些銷量很小，利潤不高沒有前途的產(chǎn)品堅決予以淘汰。對貢獻(xiàn)率排在后三位的產(chǎn)品予以淘汰。實現(xiàn)利益的最大化。那么何謂“威逼利誘”的四字方針? 威——就是企業(yè)在經(jīng)銷商心目中的形象和地位，企業(yè)要想贏得經(jīng)銷商的敬畏和重視，就必須在經(jīng)銷商心目中建立良好的形象和尊貴的地位。第二點是企業(yè)的外界評價，包括消費者如何評價、合作伙伴如何評價、政府如何評價、競爭對手如何評價、員工如何評價，諸如企業(yè)是否負(fù)責(zé)任、是否講信譽、是否堅持正義、企業(yè)和品牌形象怎樣、有無慈善之舉、社會貢獻(xiàn)率多少等。企業(yè)只有通過上述幾點，在經(jīng)銷商心目中建立起良好的形象和尊貴的地位，才能使經(jīng)銷商心甘情愿地接受企業(yè)的管理，才有可能管理好經(jīng)銷商。逼——就是企業(yè)要加強對經(jīng)銷商的制度管理，不以規(guī)矩被不成方圓，對經(jīng)銷商也要約法三章。當(dāng)企業(yè)和經(jīng)銷商簽訂合同時，企業(yè)就應(yīng)該把各種管理制度打印好下發(fā)給經(jīng)銷商，并為經(jīng)銷商做好講解和答疑解惑，使經(jīng)銷商完全理解企業(yè)的經(jīng)銷商管理制度，以便經(jīng)銷商能遵守制度、按章辦事。這里有三點需要注意，一是千萬別把經(jīng)銷商管理制度當(dāng)成擺設(shè)，要切實貫徹落實制度，做到令行禁止。三是企業(yè)和經(jīng)銷商合作一開始就要貫徹經(jīng)銷商管理制度，不要等經(jīng)銷商出了問題才制定或拿出經(jīng)銷商管理制度，這種馬后炮的做法針對性太強，會引起經(jīng)銷商的強烈反彈，也不會取得好的管理效果。利——就是企業(yè)給予經(jīng)銷商的利潤、利益和高效管理。雖然這句話說的有些絕對，但我們不可否認(rèn)，經(jīng)銷商的確對“利”字看得比較重。第二就是利益，也就是企業(yè)給經(jīng)銷商帶來的好處，比如企業(yè)良好的品牌帶動了經(jīng)銷商系列商品的銷售，比如企業(yè)派駐營銷人員幫助經(jīng)銷商做