【正文】 員的薪資狀況等等。2010年9月下旬完成職位分析的基礎信息搜集工作。10月30日前完成集團各職位分析草案。三、實施計劃注意事項：職位分析作為戰(zhàn)略性人力資源管理的基礎性工作，在信息搜集過程中要力求資料翔實準確。整理后的職位分析資料必須按部門、專業(yè)分類，以便工作中查詢。但向董事會提交的集團職位分析資料必須嚴格參照集團組織架構對架構內所有職位進行職位分析。該計劃達成后將可以與集團組織架構配合在實際工作中應用，減少人力資源工作中的重復性工作，此計劃達成需集團各部門配合，人力資源部注意做好部門間的協調與溝通工作。計劃3月將考核制度完善，并討論定稿，4月開始試行，5月正式進行考核并與薪酬掛鉤；二、培訓工作4月重新制定公司各類人員培訓計劃，從量上能達到每月安排3次培訓。初步計劃聯系南方院校和招聘會開展招聘。四、日常工作每月25日－27日收集考勤表，做工資、向建設公司報各類人事和工資報表每月月初辦理醫(yī)療、社會保險、住房公積金的申報與繳納； 4月中旬以前辦理社會保險合基數、醫(yī)療保險合基數 4月10日之前辦理優(yōu)惠證年檢，及下崗工人其他事宜 4月考察并辦理人事代理相關事宜辦理各類職稱、資格等報名、申報、取證等相關事宜辦理建設公司各項臨時通知事宜配合公司各部門事宜公司領導交辦的各項工作 2007年3月13日篇二：2014人力資源部工作計劃人力資源部工作計劃人力資源部成立已2年有余，在這兩年里，人力資源團隊得到了長足的進步與提高，同時也見證了企業(yè)的成長與同事的提高，這與公司領導的指導與關懷是分不開的。與目標管理相結合的績效管理體系。我們將一直朝著目標前進！在 13年即將結束，2014年即將到來之際，人力資源部將對2014年整體工作作出規(guī)劃，我們企業(yè)目前人力資源現狀是：團隊向心力能夠符合企業(yè)發(fā)展階段的需要，團隊基本穩(wěn)定，人員流動率不高，團隊能夠完成基本協作，具備基礎的專業(yè)要求，但整體員工學歷偏低，核心員工整體素質與企業(yè)發(fā)展步伐不匹配，沒有形成健康的人力資源梯隊基于此，2014年整體工作應從以下方面著手：一、人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是個很大的概念，2013年也提出了這個工作，但是并沒能落實到位，一方面因為自身的技術并不達標，另一方面企業(yè)人員素質也不能達到可以參與規(guī)劃的程度。主要有以下工作： 1）在企業(yè)戰(zhàn)略指導下調整制作人力資源架構圖。2）對現有核心員工進行整體素質測評，確定員工的整體素質情況，配合崗位素質模型確定其待成長的方面。3）對現有核心員工的成本等做出評估并進一步做出2014年整體規(guī)劃圖。測評系統并不能作為唯一的參考，但是測評系統可以在很大程度上對于現代管理者所缺的素質做出指導，在很大程度上給人力資源規(guī)劃提供參考。目前我們公司的招聘選拔模塊現狀是：已經用于實施的技術及工具：測評軟件，為招聘人員的素質評估提供了基礎依據，但是由于測評工具落后而且模塊甚少分析過于簡單，對招聘的參考意義不大。素質模型的建立需要基于各個部門的支持，各崗位所需求的素質是不相同的，在建立素質模型時，各個部門的負責人及各崗位的核心員工起最重要的作用。校園宣講：13年實施了一次，但宣講是由董事長進行的，由于不是專場招聘宣講所以招聘效果并不樂觀。招聘的團隊性：歷年來的招聘都是首次面試由人力資源部人員進行的，現在仍然如此，這樣做的缺點是技術性不能完全保障、浪費招聘時間、耽誤招聘進度，因為人員到位的及時性是考核招聘專員能力的重要項目。導致招聘專員一天到晚的忙碌但不見成效。鑒于此，2014年招聘工作的重點革新為：全面實施結構化面試，提高招聘選拔專業(yè)度，專業(yè)度直接反應企業(yè)的正規(guī)化程度，也直接影響招聘效果和企業(yè)美譽度，所以在2014年，人力資源要成為公司宣傳的另一個強有力的窗口，為樹立良好公司形象作出貢獻。提升素質模型建設力度，廣泛引起重視，在2014年上半年全面建立完畢各部門主要崗位素質模型，為招聘選拔堅實基礎。在各部門均培訓一至二位招聘人員，參與人力資源日常面試工作，加強招聘的合作性，提高招聘效率。至于第二點，由于人力資源部在13年就完善了職位說明書體系，對各部門負責人的整體工作會有更多的指導意義，也對人員的招聘數量和梯隊組成有更多的幫助。由于公司及行業(yè)的特殊性，要求人力資源部對員工的背景把握要比較到位，一方面我們要做到專業(yè)的“取證”，另一方面，在做到“取證”到位的基礎上還要做到，復合取證，了解到員工更加豐富的個人信息并作為檔案處理。擴展招聘方式，可以考慮專項招聘，例如品管類技術類人員直接去學校簽約合作、優(yōu)秀的保安人員可直接跟軍隊聯系招聘退伍軍人（在考慮會否給企業(yè)帶來企業(yè)風險的基礎上）等等三、培訓與開發(fā)培訓工作的目的一方面在于提升內部員工素質，增強整體團隊實力，另一方面在于培養(yǎng)梯隊提高公司抗風險能力。13年在修訂培訓制度時更多的注重了不同職位層級的職員應該接受不同的培訓內容，以便于個人階段化的需求和階段性的提升。區(qū)分了新晉升主管和中高階主管各自不同的需求，在成本費用控制上，人力資源部全面接管了培訓，原來培訓了扣款有障礙，全年培訓費用使用狀況不清晰的情況得到了改善。結合公司整體現狀及人力資源部現有人員情況，2014年整體培訓分幾個方向走：培訓體系化運作，建立基于勝任力的培訓體系。培訓評估到位，跟蹤及時。首先談培訓體系化運作。提到培訓體系化運作，首先得提到勝任力模型的建立，也就是素質模型的建立，因為在招聘選拔模塊談到過，這里不再細談。這樣一來，培訓就真正實現了管理而不僅僅是培訓而已。其次建立內部培訓師體制。企業(yè)的培訓外部只是一部分力量，充分發(fā)掘內部資源，利用內部專業(yè)優(yōu)勢提升內部戰(zhàn)篇三：4月份人力資源部工作總結與計劃四月份行政人事部工作總結與計劃報告主題：大綱目錄：一、組織存在問題診斷；二、四月份工作總結報告；三、存在問題及改進建議；四、五月份工作計劃。通過對學習、考察、實際工作及調研情況的綜合分析、診斷，就組織存在問題，提出以下幾方面的意見或問題（依總經理要求，不講優(yōu)點，只提問題）。以上問題具體表現在如下幾個方面：組織架構：現有組織架構不合理，主要表現在：層級較多、職稱不一、特殊部門歸屬、因人設崗、組織重疊、組織不全、崗位不全、職稱隨意等八個方面。崗位職責：各部門崗位職責存在以下問題：部分職責界定不明確；職責權限內容不全；職責重點不突出；文件格式不規(guī)范；新舊多種版本并存；崗位職責沒有張貼，以便隨時提醒與指導實際工作。目標規(guī)劃：未提供明確的公司規(guī)劃與目標：無人力資源規(guī)劃與各部門規(guī)劃；無公司工作目標及計劃；部門工作目標及計劃等，不利于管理與考核，最終影響公司目標達成。培訓開發(fā)：無月度、培訓計劃與培訓實施計劃；入職培訓、上崗培訓與崗位技能不到位；培訓內容單一；欠缺培訓教材；師資力量薄弱；培訓后無效果評估與考核；對培訓重視程度與成本投入不夠。評估與強制性分布法，一般分數都偏高或大多數人評估分數差不多，不能真實反映個人績效?，F在一般采取綜合工資制：基本工資 + 崗位津貼 + 績效獎金（提成或項目獎）+ 浮動工資（加班+獎懲+補貼+福利）。1文件管理：文件格式不規(guī)范；文件保管沒有統一規(guī)范：文件制度沒有明確的獎懲、監(jiān)督規(guī)定或獎懲范圍太大，不利于制度執(zhí)行；部分表格設計不合理：文件沒有統一歸屬文控部門管理；書面文檔與電腦文檔管理混亂；過期文件與現有文件混用。1行政后勤：1)出入管理：應加強內部員工與外來人員出入管理，確保安全保密措施。3)保密管理：增強保密制度執(zhí)行力度；與核心人員簽訂保密協議等。5)獎懲制度：獎少罰多，獎罰制度不明確，執(zhí)行力度不夠。7)食堂宿舍：食堂用具應每次消毒，行政部定期檢查廚房安全、衛(wèi)生；宿舍應指定負 責人，加強水、電管理與衛(wèi)生抽查、評比。1員工手冊：員工手冊沒有公司簡介、員工行為準則、工作時間、環(huán)境、考勤及獎懲等規(guī)定，對員工缺乏實際指導意義；員工手冊應員工代表參與制定、宣導、培訓，讓員工簽收。二、四月份工作總結報告經過一個月了解與實際工作，四月份主要作了以下幾個方面的具體工作：公司總體組織架構；部門組織架構及崗位配置；部門職能；各部門崗位說明書；緊急的工作流程、管理制度編制與修訂；管理人員公共理論培訓；管理人員轉正述職報告與360176。一文藝晚會及后勤維修工作；進行團隊建設與企業(yè)文化宣導、培訓等。2)職稱不一：職級相同的不同崗位，職稱不統一，如：財務、行政人事部、物流等部門負責人稱主管，市場、研發(fā)等部門負責人稱經理；建議：所有職能部門負責人崗位職稱一般稱部門經理（廠長屬部門經理級），個人按資歷、能力評估分三級：能力較強，能勝任者為經理；能力較次但擔當此崗位責任者為副經理；再次者為經理助理；代理職務者職稱前加“代”字，薪酬結構不變，可加職務代理獎金。3)特殊部門歸屬：如：財務、市場等部門一般歸屬總經理直管，但結合公司實際，有嚴格的保密制度，只要執(zhí)行到位，可由總經辦統一管轄。5)組織重疊：車間與生產一車間、二車間屬同一組織，車間下屬可設班組。市場、研發(fā)、工廠等部門應按職能分下級組織，便于區(qū)分與集中管理。8)職稱隨意：如：研發(fā)部秘書實際為文員，一般只有高層管理才配置秘書。以后再根據實際修訂、完善。根據公司組織架構與部門組織架構及崗位配置，于4月3日編制各部門的《部門職能》并于4月9日進行研討、培訓（詳見：附件三）。2)職責權限內容不全：物流部對供應商控制管理力度不夠；財務部對成本預算、成本控制和成本核算等功能較弱或不到位。4)文件格式不規(guī)范：崗位說明書應包括崗位描述與任職資格：① 崗位描述（標示：崗位名稱、編號所屬單位、部門、崗位定員、直接上級、直接下屬、下屬人數、職務代理、匯報關系、發(fā)展途徑、崗位等級、薪酬等級等；目的：工作依據、行動、對象、目的等；職責：主要工作內容與任務、崗位內涵、自身特點描述等；管理權限；管理責任；衡量標準；溝通關系；勞動條件與環(huán)境、時間、地點；勞動資料和對象等）。5)新舊多種版本并存。6)崗位職責沒有張貼在崗位易于觀看的位置，隨時提醒與指導實際工作。經過多次面談、溝通與修訂，與部分崗位人員共同探討職責內容、細化工作任務等，于4月底基本完成各部門崗位說明書（物流部未編制）（共47份），從5月份開始試運行，再根據實際工作情況不斷修訂、完善（詳見：附件四）。2)工作流程與組織架構、崗位職責及作業(yè)指導書應統一、配套，有機結合。目標規(guī)劃：目標規(guī)劃原因分析：未提供明確的公司規(guī)劃與目標：無人力資源規(guī)劃與各部門規(guī)劃；無公司工作目標及計劃；部門工作目標及計劃等，不利于管理與考核，最終影響公司目標達成。2）部門、班組、崗位或個人分別作出、月度與每周工作計劃。管理制度：各項管理制度需不斷完善，并要求具有可操作性，先試運行，修訂審批后嚴格執(zhí)行。以后根據計劃對管理制度、進行了解、編制、修訂與完善（詳見：附件六）。2)招聘成本過高，不停地招聘不如想辦法留住老員工及改善核心人才福利待遇，極力吸納、留住并重視優(yōu)秀人才。篇四：人力資源部工作計劃人力資源部2009年工作計劃 1 工作目標 業(yè)務環(huán)境及需求（1）內部因素2009年應滿足以下內部因素變化對人力資源管理工作提出的需求：一是公司管理架構轉變?yōu)閺娋仃囀揭院?，對跨部門產品線的人員配備、培養(yǎng)、考核與激勵提出了新的要求。三是配合公司二次創(chuàng)業(yè)在管理改進上的相關行動。二是電信行業(yè)由國家重點投資拉動行業(yè)，本公司業(yè)績有上升潛力，可以抓住人才供給充裕的機會補充一些來自其他相關行業(yè)的高端人才和優(yōu)秀的基礎人才，作為培養(yǎng)儲備或進行人力資源的更替。近期已經有十二個省份宣布取消農業(yè)戶口。從人力資源各模塊的實際水平和改進需求出發(fā)，包括以下具體目標： 1)建立起職位管理體系，推進各職位序列任職資格體系建設。3)建立起關鍵崗位人才內部晉升機制，健全職業(yè)生涯管理。5)完善上崗引導人制度或引入導師制，健全內部人才培養(yǎng)方式。7)建立起與任職資格對應的公平合理的激勵性薪酬體系。9)降低員工流動率，營造良好的組織氛圍。（1）思路分析長期以來有些部門將引進人才作為管理改進和問題解決的主要方式之一，人員招聘需求量大，加之員工流失率較高，使得人力資源部招聘工作量大，并且總是不能滿足用人部門要求，處于被動服務的局面。歸根結底是我們在招人和用人方面存在短視行為，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，各崗位的不同層級缺乏為未來儲備和培養(yǎng)人才的思想意識和行為習慣。直接指向各部門人力資源的數量、質量和結構建設目標，每季度盤點各部門人力資源結構和素質現狀，根據崗位任職人員具體情況確定人員補充方式，選擇內部轉崗、晉升，或者外部招聘，從而引導各部門做好內部人才的梯隊建設。把承載本部門核心能力的關鍵崗位人才培養(yǎng)作為人力資源規(guī)劃工作的重要內容。③ 實施高端人才招聘策劃和基礎人才“蓄水池”行動。為此，要做好內部人才“蓄水池”計劃，將一些基礎崗位作為蓄水池，做好基礎人才的招聘和培養(yǎng)規(guī)劃。做好招聘基礎工作。 明確培訓目的，健全培訓體系（1）思路分析明白學習進步之意義的多，真正堅持學習進步的少。不管是部門負責人還是員工，大多數都有學習意識，但真正有組織的開展培訓的少。每季度也做培訓計劃，但總感覺有點零敲碎打。其中最大的問題當屬培訓目的性和最終效果檢測之缺失。二是致力于新員工盡快熟悉并適應公司環(huán)境，勝任工作，創(chuàng)造業(yè)績。四是致力于關鍵崗位人才內部培養(yǎng)機制的建立。前兩類由人力資源部直接主持開展，后兩類由人力資源部組織和監(jiān)管。（2）工作安排① 對于各級經理層管理素質培訓，擬以三種方式開展，一是實施“執(zhí)行力和領導力訓練營”行動，針對公司管理現狀和存在問題，以提高干部執(zhí)行力和領導力為專題，規(guī)劃系列課程，安排在一個季度內完成第一次課程，形成管理習慣，持續(xù)檢驗其效果。也可采取讀書會的形式；三是關注外部培訓課程資源，選擇適合公司現任管理干部現實水平和實際需求的課程，實施外派培訓，主要是針對管理現狀中存在的問題和現任管理干部中的實際需求。上崗引導人真正負起培訓和引導 新員工的責任，認真做好新員工轉正評審。③ 對于研產銷相關崗位知識和技能培訓，要配合任職資格體系的建立，人力資源部與業(yè)務部