【正文】 在一次績效評估中發(fā)現(xiàn)了問題，員工也沒有積極性和壓力去改進。（2）、做好平時的事件記錄，增加評價的客觀性績效評估的目的是為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標服務，非業(yè)務人員的工作僅對經(jīng)營目標起輔助和保障作用。但在實際工作中，由于多方面因素的影響，信息往往被丟失或曲解，使得信息不能被有效地傳遞，造成溝通的障礙。（1）、領導者要認識到溝通的重要性，并把這種思想付諸行動。如果領導者通過自己的言行認可了溝通，這種觀念會逐漸滲透到組織的各個環(huán)節(jié)中去。要克服溝通的障礙必須注意以下心理因素的作用。其次，增強記憶的準確性是消除溝通障礙的有效心理措施，記憶準確性水平高的人，傳遞信息可靠，接受信息也準確。第四、培養(yǎng)鎮(zhèn)定情緒和良好的心理氣氛，創(chuàng)造一個相互信任、有利于溝通的小環(huán)境，有助于人們真實地傳遞信息和正確地判斷信息，避免因偏激而歪曲信息。語言文字運用得是否恰當直接影響溝通的效果。非專業(yè)性溝通時，少用專情動作，以增強溝通的生動性和形象性，使對方容易接受。有效的傾聽能增加信息交流雙方的信任感，是克服溝通障礙的重要條件。（5）、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。因此，要減少組織機構(gòu)重疊，拓寬信息渠道。例如，運用交互式廣播電視系統(tǒng)，允許員工提出問題，并得高層領導者的解答；公司內(nèi)部刊物設立有問必答欄目，鼓勵員工提出自己的疑問。總之，有效的溝通在企業(yè)的管理體制中起著非常重要的作用。因此，組織成員應統(tǒng)一思想，提高認識，克服溝通障礙，實現(xiàn)有效溝通，為實現(xiàn)員工和組織的共同發(fā)展而努力。人力資本投資的主要內(nèi)容：（1）教育投資，教育投資是人力資本投資中最主要的一部分，但教育投資是一個長期過程，作為企業(yè)，在進行教育投資時，主要是支持員工進行在職的繼續(xù)教育，在此我們所談的教育投資主要是指企業(yè)層面的教育投資。（b）間接成本：對個人而言為因教育而放棄的收入，對企業(yè)而言為員工在受教育期間為企業(yè)少創(chuàng)造的價值。培訓分就業(yè)前培訓和在職培訓兩種。無論是哪種培訓都要投入一定的成本，其中直接成本有支付受訓人員所需的直接貨幣成本和為培訓活動所需的物質(zhì)條件成本，而間接的成本或機會成本一般包括：對個人而言為因參加培訓而損失的時間和精力以及收入，對企業(yè)而言為企業(yè)因受訓員工參加培訓而損失的工時和收入。對于企業(yè)而言，流動成本主要包括：勞動者在流動期間，企業(yè)損失的時間成本和物質(zhì)收入，同時新員工上崗所增加的培訓費等。人力資本是企業(yè)人力資源的全部價值，它由企業(yè)中的人以及他們所擁有的并能用于他們工作的能力所構(gòu)成。因此，人力資本投資已經(jīng)成為人力資源管理中的重要組成部分通過對現(xiàn)代人力資源管理中分析，本人認為隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源管理將成為企業(yè)管理的核心內(nèi)容。第三篇：戰(zhàn)略人力資源管理東北農(nóng)業(yè)大學戰(zhàn)略人力資源管理結(jié)課論文企業(yè)新老員工角色沖突問題與對策分析課程名稱：戰(zhàn)略人力資源管理論文題目：企業(yè)新老員工角色沖突問題與對策分析姓名：學號：班級：人力資源管理班目錄摘要一、新老員工沖突的原因（一）老員工的自我保護（二）工作經(jīng)歷或工作背景不同（三）管理機制的缺陷二、合理處理新老員工沖突的對策（一）從根源上去預防新老對立關系的形成（二）平衡新老員工的利益關系（三）加強企業(yè)文化的建設與發(fā)展，減少觀念上的沖突三、解決新老員工沖突時應注意的問題（一）優(yōu)勢互補（二）認識到利弊共存（三）具體問題具體分析（四）人人平等結(jié)論參考文獻摘要：在一個高效的組織里面，組織內(nèi)部人員的流動就像血液流動一樣，過快或者過慢都不好，不斷的新生力量有利于去幫助組織去更好的成長和創(chuàng)新發(fā)展。本文主要針對這一現(xiàn)象來分析造成現(xiàn)象的原因，并提出了一些相關建議，希望對企業(yè)在管理新老員工沖突方面有所幫助。當這種對公司的不同認知帶來的差異積累到一定程度的時候，就會引起人員的不滿，尤其涉及到利益上的差別時，就會形成新員工和老員工之間的沖突。新老員工在價值觀、工作認知、職業(yè)發(fā)展、物質(zhì)需求、工作行為上都會有所不同。一、新老員工沖突的原因（一）老員工的自我保護老員工的潛意識中的自我保護機制，一個值得提出的例子是，曾經(jīng)在某家公司，因為新員工的能力突出，被提拔為公司某部門的負責人，并且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基于自我保護的意識，原來公司的另外幾個業(yè)務部門的負責人開始聯(lián)合起來針對新人，對他作出的貢獻視而不見，對于他的失誤大作文章，搶功、穿小鞋的做法讓新人越來越無法容忍，最終只能走人了事。這是因為，在低層級的新員工上，因為能力和工作技能的欠缺，還無法對老員工的利益產(chǎn)生直接的影響，但當新員工適應了公司的文化，發(fā)揮了自我價值并且得到公司的尊重和認可的時候，往往會成為老員工的直接威脅，老員工會認為公司可能會“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚死網(wǎng)破也在所不惜。新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業(yè)規(guī)劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長久，公司選擇上更多偏于感性的認識、對公司的期望很高，敢于冒險。這種客觀性的差異也會導致新老員工在做事方式上存在沖突，但并非利益沖突，可以通過企業(yè)的一些措施進行引導和規(guī)避。二、合理處理新老員工沖突的對策（一）從根源上去預防新老對立關系的形成制度是建立組織并且保證組織順利運轉(zhuǎn)的有效基石，俗話說，無規(guī)矩不成方圓。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規(guī)定。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒有公開競聘的制度，在提拔之后有沒有公示，有沒有量化的業(yè)績?nèi)タ己颂岚魏蟮娜藛T的能力水平，如果在機制上保證了，即使老員工對于新員工的晉升心生不滿，但當出現(xiàn)正面沖突時，機制的保障作用會凸顯，直接上級在調(diào)解相互關系時也能夠有比較有利的說服證據(jù)。也就是說，對這種制度規(guī)定的先期預知大大削弱了事后的不平衡感。所以，在薪水、獎勵、福利、人員培訓等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，并不斷完善。如果僅僅是個別老員工的薪酬低于新員工的話，波動不大，如果是普遍現(xiàn)象，那么就值得深究了。同時可以適當增加司齡工資和工齡工資，并保持相對固定的比例，一方面體現(xiàn)公司對于員工忠誠度的鼓勵，同時也對老員工的歷史貢獻予以肯定，通過工齡工資一定程度去彌補老員工，降低因新員工的薪酬過高或者績效突出來帶了的老員工的失落感。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會迎刃而解。一方面，強有力的企業(yè)文化會使企業(yè)內(nèi)員工形成共同的信念、價值取向、思維框架與行為規(guī)范，可以肯定：一個具有良好企業(yè)文化，講求團結(jié)協(xié)作與集體利益的企業(yè)，內(nèi)部新老員工關系較為融洽；另一方面，強有力的企業(yè)文化恰恰會加劇新員工進入企業(yè)初期與老員工的沖突。在管理的各個環(huán)節(jié)，密切注意因新老員工不同特點可能帶來的沖突，使他們優(yōu)勢互補。②在人員配備時，考慮新老員工的搭配，避免新員工或老員工在個別部門、臨時組織的相對集中。③在人員招牌時，注重考察應聘者的集體主義觀念和團隊合作精神，避免引進那些個人主義嚴重或合作精神差的應聘者。④在績效考核時，既要考核每個員工崗位工作的績效，更要注重該崗位對部門整體績效的貢獻?，F(xiàn)實中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會通過夸大部門績效來模糊自己應盡的崗位職責。在領導方式上，分權、民主參與式的管理更有助于減少這些沖突。三、解決新老員工沖突時應注意的問題（一）優(yōu)勢互補盡管新老員工之間的特征差異會產(chǎn)生沖突，但還應看到這些差異也會產(chǎn)生優(yōu)勢互補、1+12的效果。這種新老員工的相互補充，互相合作，可能使企業(yè)在發(fā)展中不斷創(chuàng)新，以創(chuàng)新促發(fā)展，走向長勝不衰。因為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變