【正文】 包括在技術發(fā)生較大變化的基礎上推出新產(chǎn)品，也包括對現(xiàn)在產(chǎn)品進行局部改進而推出新產(chǎn)品。 2. 工藝創(chuàng)新（process innovation）,又稱過程創(chuàng)新，指生產(chǎn)（服務）過程中技術變革基礎上的技術創(chuàng)新。,第一章 技術創(chuàng)新基本理論,1.4.3 基于技術創(chuàng)新的技術變動方式的分類 技術變動方式分為結(jié)構(gòu)性變動（技術——產(chǎn)品或工藝要素結(jié)構(gòu)或聯(lián)結(jié)方式變動）和模式性變動（技術原理的變動）。 模式性創(chuàng)新（II）：在技術原理變動基礎上的技術創(chuàng)新。 全面性創(chuàng)新（IV）：技術結(jié)構(gòu)和模式均發(fā)生變動所形成的創(chuàng)新。 組織創(chuàng)造力 組織內(nèi)個體的創(chuàng)造力，二是各種社交過程，三是塑組織 內(nèi)個體相互作用和行為方式的環(huán)境因素。首先，復雜或隱性的知識只有通過頻繁、交互作用戶才能形成有意義的交換。 鄰近企業(yè)在共享信息方面的優(yōu)勢可以提高創(chuàng)新產(chǎn)出率，反之，又可以導致自我增強的地理優(yōu)勢。 研究表明，很多創(chuàng)新活動都包含地理方面的因素，而創(chuàng)新活動會導致地理性集群的程度由如下因素決定：技術特性；產(chǎn)業(yè)特征；技術的文化環(huán)境。,第三章 技術創(chuàng)新的過程,3.1 技術創(chuàng)新過程模型和分析 技術創(chuàng)新過程涉及研究開發(fā)、生產(chǎn)和市場營銷等一系列活動，這些活動不僅包括技術方面的變化，而且涉及生產(chǎn)、營銷和企業(yè)組織的運作。,3.1.1線性模型 技術推動模型,第三章 技術創(chuàng)新的過程,基礎研究,應用研究,開發(fā)研究,生產(chǎn),銷售,含義： Ramp。 創(chuàng)新過程起始于研究開發(fā)，經(jīng)過生產(chǎn)和銷售最終將新技術引入市場，市場是成果的被動接受者。,第三章 技術創(chuàng)新的過程,創(chuàng)新的驅(qū)動因素,技術推動市場牽引模型,第三章 技術創(chuàng)新的過程,市場需求,研究開發(fā),生產(chǎn),銷售,技術可行性,技術發(fā)展,潛在市場,創(chuàng)新活動由需求和技術共同決定，需求決定創(chuàng)新的報酬，技術決定創(chuàng)新成功的可能性及成本。因此，交互作用模式是技術推動—市場牽引綜合作用模型的深化，單純的技術推動和市場拉模型是交互作用模型的特例。并行模型強調(diào)了技術創(chuàng)新相關職能部門與供應商、用戶間的溝通和合作。D 設計 生產(chǎn) 銷售,新產(chǎn)品 新工藝,研發(fā)部門,銷售部門,科學技術知識,市場需求知識,創(chuàng)新外部環(huán)境,創(chuàng)新內(nèi)部環(huán)境,模型將創(chuàng)新過程分為各個階段，強調(diào)了企業(yè)外部環(huán)境的兩個最重要的變量：科學技術和市場與創(chuàng)新過程各個階段的關聯(lián)；企業(yè)內(nèi)部最重要的兩個部門研發(fā)部門和銷售部門與創(chuàng)新各個階段的聯(lián)系。,決策階段模型,第三章 技術創(chuàng)新的過程,新產(chǎn)品的思想,決策階段1,決策階段2,……,決策階段N,新產(chǎn)品投入 生產(chǎn),每個決策單元都包含了四種活動： 1 收集信息 2 信息評估 3 決策 4 確定仍然存在的不確定性 在每一個決策單元都有兩類決策：一類是要繼續(xù)還是停止；另一類就是下一單元是什么。 從技術創(chuàng)新的角度分析產(chǎn)業(yè)成長，具有代表性的模型是A—U模型。,第三章 技術創(chuàng)新的過程,A—U 模型,產(chǎn)品創(chuàng)新,技術創(chuàng)新,根本性 創(chuàng)新率,時間,不穩(wěn)定階段 過渡階段 穩(wěn)定（特性）階段,第三章 技術創(chuàng)新的過程,A—U模型各階段的特點,第三章 技術創(chuàng)新的過程,A—U模型的幾個基本結(jié)論： 1. 模型的核心概念在于主導設計，主導設計是行業(yè)出現(xiàn)分化的分水嶺。,第三章 技術創(chuàng)新的過程,通俗而言，主導設計是指在新興行業(yè)中，生產(chǎn)技術和工藝、產(chǎn)品和服務的使用方式和分銷方式等等已經(jīng)被終端用戶所接受，而這些終端用戶的規(guī)模足以將其他競爭性的“設計”排除在主流生產(chǎn)和應用方式之外。新標準與舊標準相比，能效等級由原來的5個等級標準縮減至3個等級。 目前，家用空調(diào)80%為額定制冷量4500W以下的空調(diào)，在新能效標準中的3級分別對應的能效值為3.3.3.2，而現(xiàn)行的標準則為3.3.3.0、2.2.6。所以高空調(diào)能效指標能夠在節(jié)約大量電能的同時，有效解決峰谷差異，減小電力高峰負荷。 據(jù)記者了解，新標準由國家發(fā)展和改革委員會提出，全國能源基礎與管理標準化技術委員會歸口，中國標準化研究院、北京工業(yè)大學、青島海爾(600690,股吧)、珠海格力、廣東美的等共同起草，青島海爾(600690,股吧)和珠海格力作為企業(yè)方參與了新標準的制定。 在主導設計前的階段，創(chuàng)新的焦點集中在產(chǎn)品創(chuàng)新，競爭產(chǎn)品的性能和功能，企業(yè)試圖通過產(chǎn)品新穎性和功能來市場；在主導設計后，創(chuàng)新類型轉(zhuǎn)向工藝創(chuàng)新，競爭轉(zhuǎn)向了價格和成本，企業(yè)試圖通過低成本優(yōu)勢來贏得市場，最后，創(chuàng)新集中在漸進性的產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新，企業(yè)借此贏得競爭優(yōu)勢。 在行業(yè)發(fā)展初期，有許多企業(yè)并在，大量企業(yè)開始進入市場，到時主導設計出現(xiàn)時，行業(yè)中企業(yè)數(shù)量達到峰值，然后，退出行業(yè)的企業(yè)數(shù)量開始增加，最后過渡到少數(shù)企業(yè)控制市場的局面。,第三章 技術創(chuàng)新的過程,對于有些產(chǎn)業(yè)，A—U模型并不合適。 A—U模型假設根本性產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新緊密結(jié)合在一起，并且只有在根本性產(chǎn)品創(chuàng)新率顯著下降之后，企業(yè)才會更加重視根本性工藝創(chuàng)新，兩者的分界嶺在于主導師設計的存在。,第三章 技術創(chuàng)新的過程,A—U模型是對應于一次創(chuàng)新浪潮的概念，各個階段的區(qū)分是與這一浪潮的主導設計相對應，而主導設計是不斷變化的，當出現(xiàn)下一個主導設計時，行業(yè)發(fā)展就進入下一個創(chuàng)新浪潮，那私人對于下一個創(chuàng)新浪潮是否還會重新演化出現(xiàn)A—U模型的規(guī)律，模型本身沒有做出答案。,第三章 技術創(chuàng)新的過程,3.2.2 逆A—U追趕模型 對于以追趕為主要特征的后發(fā)國家來說，產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新過程很可能是一個逆A—U追趕過程，包括引進、消化吸收和改進三個階段。由于沒有任何能力基礎，企業(yè)通過引進國外成套技術啟動生產(chǎn)，這其中包括裝配方法、產(chǎn)品規(guī)范、生產(chǎn)技術、技術人員和零配件。由于勞動力成本低和在受到保護的市場中沒有成本壓力，相比之下生效率不高。因此，這些企業(yè)在生產(chǎn)技術及其管理方面努力較多。后進入者從先期引進技術的企業(yè)中獵取有經(jīng)驗的技術人員，引進技術能力。技術努力的重點是生產(chǎn)技術和漸進的產(chǎn)品創(chuàng)新。,第三章 技術創(chuàng)新的過程,3. 改進階段 隨著對國內(nèi)市場需求的逐步滿足，后發(fā)國有的企業(yè)開始著手開發(fā)國際市場，日益強調(diào)增加出口。通過努力，改進的技術被應用于各種生產(chǎn)線。后發(fā)國家中那些已經(jīng)成功地引進、消化吸收，甚至改進了成熟技術的企業(yè)可能會利用發(fā)達國家尚處于不穩(wěn)定階段的新技術，實施和完成高級追趕過程。,第四章 技術戰(zhàn)略,技術戰(zhàn)略：企業(yè)為了獲取競爭優(yōu)勢，進行與技術相關的重大決策，是企業(yè)技術選擇的表現(xiàn)形式。,第四章 技術戰(zhàn)略,技術戰(zhàn)略概念包含了四個特點： 第一，重點在企業(yè)戰(zhàn)略性的技術選擇上，也就是企業(yè)占有、開發(fā)、使用或放棄何種技術； 第二，核心是企業(yè)如何構(gòu)建和提升自己的核心競爭力； 第三，是企業(yè)總體戰(zhàn)略的核心； 第四，技術戰(zhàn)略的深度和廣度。,第五章 技術演化,5.1 技術生命周期 技術：技術是科學理念、實踐經(jīng)驗和物質(zhì)設備在社會生產(chǎn)中動態(tài)整合的產(chǎn)物。,第五章 技術演化,定義：技術是科學理論、實踐經(jīng)驗和物質(zhì)設備在產(chǎn)品和服務的開發(fā)、生產(chǎn)、交付過程中動態(tài)應用、整合而成的知識體系。,第五章 技術演化,2. 技術的價值屬性； 技術在產(chǎn)品和服務的開發(fā)、生產(chǎn)、交付過程中創(chuàng)造價值。D經(jīng)費投入強度對產(chǎn)業(yè)進行分類 ：強度大于5%的是高技術產(chǎn)業(yè)；強度為35%的是中高技術產(chǎn)業(yè)，強度為13%是中低技術產(chǎn)業(yè)；強度小于1%是低技術產(chǎn)業(yè)。 技術具有模仿壁壘，壁壘越高，技術的獨占性越強。 其中，變異期的主要特征是技術不連續(xù)，孕育期存在多種技術設計競爭，選擇期確定主導設計，保留期的特征是漸近變化。對于不同種類的技術，各個因素發(fā)揮的作用不一樣。技術擴散一般起始于某項根本性創(chuàng)新的首次商業(yè)化應用，經(jīng)過推廣使用，直到被淘汰，這個過程實際上對應于一個技術周期。,第五章 技術演化,技術擴散曲線和采用者類別,落伍者,時間,技術的累積采用者,晚期大多數(shù),早期大多數(shù),早期采用者,創(chuàng)新者,第五章 技術演化,技術擴散曲線,時間,市場 份額,落伍者,晚期 大多數(shù),早期 大多數(shù),早期 采用者,創(chuàng)新者,第五章 技術演化,技術擴散過程,初始 擴散源,1,2,3,第五章 技術演化,創(chuàng)新采納決策過程,關注、感知,評估,決策,應用,反饋,識別技術 收集信息 確認機會,戰(zhàn)略 資源 可行性,采用 拒絕,收集反饋信息 轉(zhuǎn)讓 擴散,第六章 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定,龜兔賽跑,●公司的主要優(yōu)勢和劣勢是什么？ ●是否有可持續(xù)競爭的優(yōu)勢資源？ ●企業(yè)的核心競爭力是什么？ ●這些核心競爭力提供給顧客的價值主張是什么？ ●管理層如何管理這些主張？ ●企業(yè)需要培育哪些能力來實現(xiàn)自己的價值目標？,第六章 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定,6.1 確定組織的戰(zhàn)略方向 6.1.1概述 制定公司技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的第一步是評價公司目前的形勢并確定公司未來戰(zhàn)略的發(fā)展方向。,第六章 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定,外部環(huán)境分析 波特的“五力模型”,第六個因素：配套品的角色,第六章 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定,相關利益者,第六章 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定,二.內(nèi)部環(huán)境分析,第六章 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定,6.1.3 識別核心競爭力和能力 一. 核心競爭力（被普遍認為是那些在戰(zhàn)略上構(gòu)成差異性的東西） 二. 核心剛性的風險 三. 動態(tài)能力（包含了能使企業(yè)迅速根據(jù)市場機會調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和制度的能力）,第六章 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定,Prahalad amp。多數(shù)研究表明，絕大部分創(chuàng)新都以失敗告終。,第六章 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定,6.2.1開發(fā)預算,1999年部分產(chǎn)業(yè)的研強度,第六章 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定,6.2.1開發(fā)預算,2001年部分企業(yè)的研強度,第六章 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定,6.2.2選擇創(chuàng)新項目的分析方法 定量方法： 折現(xiàn)現(xiàn)金流法、實物期權(quán)法 定性方法：問題掃描法、公司研究和開發(fā)項目組合圖法、Q分類法 定性與定量結(jié)合的方法：聯(lián)合分析法、數(shù)據(jù)包絡分析法,第六章 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定,數(shù)據(jù)包絡分析法,第六章 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定,新龜兔賽跑——第四次,第六章 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定,6.3 合作戰(zhàn)略 企業(yè)經(jīng)常要面對是否與其它組織合作的困難抉擇。,第六章 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定,6.3.1 合作的優(yōu)勢 以更快的速度獲取必需的技術資源 降低負債率并提高資產(chǎn)靈活性 一種重要的學習來源 分擔項目的成本和風險 促進共同標準的形成,第六章 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定,6.3.2 獨立開發(fā)的原因 能力的獲取 私有技術的保護 技術開發(fā)和使用的控制 形成和更新企業(yè)能力,第六章 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定,6.3.3 合作的類型 戰(zhàn)略聯(lián)盟 合資企業(yè) 許可證 外包 集體研究組織,第六章 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定,戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩上或兩個以上的企業(yè)或跨國公司為了達到共同的戰(zhàn)略目標而采取的相互合作、共擔風險、共享利益的聯(lián)合行動。,第六章 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定,兩兩聯(lián)盟 網(wǎng)絡聯(lián)盟,能力互補 能力轉(zhuǎn)移,A B C D,技術戰(zhàn)略聯(lián)盟（Doz amp。,第六章 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定,合資企業(yè) 合資企業(yè)要求聯(lián)盟的任何一方都有相當數(shù)量的股權(quán)投資，并最終形成一個獨立的實體企業(yè)。許可證使企業(yè)能夠迅速獲取自己沒有的技術。這時企業(yè)可能會將某些部分外包給其他企業(yè)完成。,第六章 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定,集體研究組織 某些產(chǎn)業(yè)中，許多企業(yè)共同建立了集體研究組織。,第六章 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定,不同開發(fā)方式的優(yōu)劣,第六章 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定,6.4 保護創(chuàng)新 在制定公司技術戰(zhàn)略的時候，一個重要的事項就是決定是否及如何保護技術創(chuàng)新。,第六章 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定,6.4 .1 獨占性 獨占性是指一個公司能獲取其創(chuàng)新租金的程度。,第六章 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定,6.4 .2 專利、商標和版權(quán) 專利用于保護創(chuàng)新；商標保護那些區(qū)別商品的文字或符號；版權(quán)保護具有原創(chuàng)性的藝術或文字。 專利通常可以歸為不同類型，如：實用新型專利、設計專利、植物專利等等。,第六章 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定,國際上的專利法律 《保護工業(yè)產(chǎn)權(quán)巴黎公約》和《專利合作條約》 《保護工業(yè)產(chǎn)權(quán)巴黎公約》到2003年為止共164個成員國。,第六章 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定,《保護工業(yè)產(chǎn)權(quán)巴黎公約》第28條第1款 本聯(lián)盟兩個或兩個以上國家之間對本公約的解釋或適用有爭議不能依談判解決時，有關國家之一可以按照國際法院規(guī)約將爭議提交該法院，除非有關國家就某一其他解決辦法達成協(xié)議。,第六章 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定,商標和服務標記 商標用于區(qū)別一方的商品與另一方商品的文字、短語、設計或其他標記。通常我們所指的商標涵蓋了商標和服務標記。版權(quán)只要合法使用就可以獲得。 商業(yè)秘密是屬于一個企業(yè)且不為他人所知的信息。,第六章 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定,6.4 .4 保護機制的有效性及應用 完全私有系統(tǒng)與完全開放系統(tǒng) 保護的優(yōu)點 保護創(chuàng)新使公司能夠獲得大部分創(chuàng)新收益，這些收益可能被投入到技術的進一步開發(fā)、升級和生產(chǎn)配套產(chǎn)品中去。 擴散的優(yōu)點 開放技術可以鼓勵多家公司一起生產(chǎn)、銷售和提升技術，并可能可快技術的開發(fā)和擴散。 （三種提法：系統(tǒng)知識的轉(zhuǎn)移、技術運動各環(huán)節(jié)間的轉(zhuǎn)移、現(xiàn)有技術的新應用）,第七章 外部技術獲取,技術轉(zhuǎn)移主體和客體,第七章 外部技術獲取,企業(yè),企業(yè),企業(yè),產(chǎn)業(yè),地區(qū),國家,技術轉(zhuǎn)移的范圍,研發(fā)機構(gòu),第七章 外部技術獲取,2. 動因： 技術轉(zhuǎn)移的社會經(jīng)濟意義 技術生產(chǎn)的復雜性和高投入與技術復制的低成本決定了技術轉(zhuǎn)移的經(jīng)濟性。 兼并指兩家或者更多的獨立企業(yè)，公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或者多家公司。 技術并購是以獲取目標方技術資源為目標的并購活動。,第七章 外部技術獲取,并購的系統(tǒng)化策略考慮 有明確的戰(zhàn)略導向； 并購方自身經(jīng)營要穩(wěn)定； 目標明確； 橫向并購應注意業(yè)務的關聯(lián)性； 并購對象的選擇 企業(yè)自身的戰(zhàn)略選擇,第七章 外部技術獲取,成功的并購需要注意的問題 庫伯斯—萊布蘭會計咨詢公司的收購成敗因素,第七章 外部技術獲取,成功的并購需要注意的問題 人力資源與核心競爭力； 整合計劃與核心競爭力； 企業(yè)文化與核心競爭力；,第七章 外部技術獲取,案例 思科系統(tǒng)公司的并購方式 TCL集團并購的失敗 華立集團（收購CDMA業(yè)務部門）,第八章 創(chuàng)意開發(fā)方法,8.1 創(chuàng)意開發(fā)的內(nèi)