【正文】 的汽車制造裝配計算機配件。因此，他同意這家在建的合資廠主要使用當?shù)貑T工。首先，約翰沒想到美國聯(lián)邦政府的就業(yè)機會平等法案同樣適用于他的國際業(yè)務。而在日本，約翰發(fā)現(xiàn)少有日本婦女進入管理階層，這使他對如何平衡美國法律的要求和日本的習慣以及外派人員的高額費用產(chǎn)生了焦慮。他還聽說這些人服從命令，愿意常時間從事單調(diào)乏味的工作。事實上，僅東京每年差不多就有15000個沒有簽證的外國僑民在找工作時被逮捕。歷史上，日本公司實行等級序列，鼓勵工人在一家公司里工作直到退休。例如，在日本，建筑及相關(guān)領(lǐng)域有四億多藍領(lǐng)工人，但半數(shù)以上的工人年齡超過50歲。他還擔心他的企業(yè)要承擔的退休金的問題。約翰的美國工廠完全工會化了，工會代表希望，在海外合資廠的任何好的提拔機會都應給予工會會員優(yōu)先權(quán)，在日本雇傭的本地員工應當像在美國一樣，都加入工會。但合同已經(jīng)簽了，約翰現(xiàn)在有種奇怪的想法，那就是讓這家東京廠從地球上消失，或者只讓它賺錢，而不必考慮當?shù)亓曀谆蛎绹?。三夏認為并不是所有的人都是為了工資而來，工資不是唯一吸引員工的重要因素。三夏為加入公司的所有員工創(chuàng)造提高他們的市場價值與個人價值的機會，這才是真正有吸引力的地方?，F(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)都擔心人才的流失，所以，大家都在為留住員工絞盡腦汁，采取了很多措施和辦法，三夏公司也不例外。所有這些都反映了三夏的這種以人為本的文化。公司從成立到現(xiàn)在，業(yè)績不斷攀升，發(fā)展勢頭較好，已在全國較大城市建立了相應的分公司。R公司總部會議室，王總經(jīng)理正認真地聽取上公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。那么這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個是人力資源部提出了運用一套管理軟件來提高統(tǒng)計工作效率的建議，但用一套軟件是否能真正產(chǎn)生預期的效果。用人力資源部經(jīng)理的話說，這個方案是細化傳統(tǒng)的德、能、勤、績幾項指標，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：原先在工作中比較出色、積極的職工，考核成績卻常常排在后面，而一些工作業(yè)績并不出色的人卻排在前面。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門也都能很好地完成。在考核的一個半月中，人力資源部幾乎沒有時間做其他工作，出現(xiàn)了很多工作被擱置的局面。車輛設(shè)備部的李經(jīng)理和財務部的韓經(jīng)理來到了總經(jīng)理辦公室，當總經(jīng)理簡要地說明原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語地回答道：“我認為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因為它不能真是反映我們的實際工作情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的?！必攧詹宽n經(jīng)理緊接著說：“對于我們財務部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標準來完成的，平常填報表和記錄等工作都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標準？我們沒有這項內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題我認為也應該重視，在本次考核中，我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式，我對部門內(nèi)部人員評估沒有意見，但是讓其他部門人員打分是否恰當？因為我們財務工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們的工作人員，這樣公正嗎？”聽完大家的意見，王總想：難道公司的績效管理體系本身設(shè)計存在問題？如果是，那么問題出現(xiàn)在哪里？考核內(nèi)容與實際工作情況不符，指標體系如何設(shè)計才能適應不同性質(zhì)崗位的要求？公司是否應該同意人力資源部門提出的購買軟件方案的建議？是否有一個最有效的方法解決目前的問題？對此、總經(jīng)理陷入了沉思。眾所周知，公司各個部門、各個職位的衡量方式是不一樣的，績效考核最忌一刀切?？冃гu估體系的建立從來就是一項長期的管理投資，R公司剛起步便建立科學的現(xiàn)代考評制度，當然免不了要經(jīng)歷一番探索過程。例如，在考核制度中，汽車司機和行政人員的交流能力指標權(quán)重相同，這必將導致考核信度下降。然而，R公司的績效管理體系并不能準確反映員工的績效，人力資源部的目標定位過于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。然而，本案中，人力資源部本末倒置，幾乎將所有精力都放在考核成績、數(shù)據(jù)統(tǒng)計方面，忽視了工作重點。評議中必然會出現(xiàn)較多的成見、偏見和不實之見，這勢必會導致評議結(jié)果有失偏頗。（2）考評人員未經(jīng)培訓。另一方面，人力資源部沒有重視對公司領(lǐng)導的培訓，而這應該是考評培訓中的重中之重。對于一個人來說，工作并不是他的全部生活。R公司的績效考評中，有些考評項目設(shè)計空泛，與績效沒有實際聯(lián)系，這非但不能起到正面作用，反而減少了績效部分的權(quán)重，使考核結(jié)果梯度不明朗。對于一個公司來說，不同部門不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別，因此對各部門的考評應有不同的側(cè)重點，應針對各部門工作崗位的特點，確定相應的考評方法，選擇適當?shù)目荚u項目。（3）評價標準描述不準確。R公司在執(zhí)行績效考評過程中使用了統(tǒng)一的評價標準，而且描述空泛，沒有做到針對不同部門特點進行準確細致描述的要求。案例中提到了如何對考評排在后面而工作業(yè)績十分出色的員工進行處理的問題。所以，人力資源部應主動說明情況，取消錯誤的考評方案，及時調(diào)整方案或制訂新的考評方案與此同時，公司領(lǐng)導也應做好解釋工作。做好績效考核體系的編制工作要注意以下幾個方面的工作。考核目標的制訂應從“為人事提供依據(jù)”和“促進員工個人績效發(fā)展”兩方面考慮。購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計、填表、計算等工作中解放出來，把重點放在對公司各部門的調(diào)查、研究、分析、制訂考評方案及考評方案的完善上。不主張使用民主評議方式，因為其費時費力且效果不佳。領(lǐng)導代表與本部門負責人主要實施對員工的考評工作。其考評內(nèi)容主要是工作業(yè)績、工作能力和個人主觀能動性三個方面。一般情況下工作業(yè)績所占比重應在一半以上，其余兩項所占比重基本相等。如果部門中崗位之間差別很大，在制訂考核項目時，也要做相應調(diào)整。（3）每一個考評項目都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五個等級人力資源部對每一個級別的要求都要做細致的描述，使每名考評人員、被考評人員都準確地認識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能真正實現(xiàn)考評目標。1）利用向員工反饋評估結(jié)果的機會，可以幫助員工找出其工作中存在的問題，明確方向，這對員工改進工作、提高績效會有很大的促進作用。3）檢查企業(yè)管理的各項政策，如人員配備、員工培訓等方面是否有失誤。但是僅看“績效”是不夠的，實際上，許多考核都把員工的工作態(tài)度和行為作為考核的內(nèi)容。但這三方面的指標各有側(cè)重，適用范圍不同，也存在著一些不足?？冃Э己酥笜瞬粌H會因為組織的不同而不同，而且在同一組織中，不同性質(zhì)的崗位選擇考核指標也大有區(qū)別。在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)考核和整個人力資源開發(fā)與管理工作的需要，把考核的各方面分解為體現(xiàn)工作性質(zhì)及相關(guān)方面具體內(nèi)容的項目，規(guī)定出真正用于考核的各項詳細指標，進而形成考核指標體系。指標名稱、指標定義、標志、標度。量詞式、等級式、數(shù)量式、定義式。內(nèi)涵明確清楚：具有獨立性；具有針對性。這一過程體現(xiàn)了某一指標在整個考核體系中的位置與重要性。同時，它具有政策導向作用，會引導被考核者的行為。二、績效考核操作中的誤區(qū)績效考核本身不是目的，而是為獲得更高業(yè)績水平而使用的手段，但是考核者往往背離績效考核的目的，為了考核而考核，在考核中只是評價員工的工作狀況，人為地拉開距離，抓住績效低下的員工，最后甚至把他們淘汰掉。在這個過程中，他們往往覺得自己是被監(jiān)視、被責備的對象，不被尊重，沒有安全感，所以往往會出現(xiàn)消極抵觸、防御心理的情況?？己藰藴什粐乐??？己隧椖吭O(shè)置不嚴謹、考核標準描述含糊不清，加大了考核的隨意性。如果不能涵蓋全部工作內(nèi)容，或者以偏概全，如出現(xiàn)關(guān)鍵績效指標缺失等情況，就無法正確評價員工的真實工作績效。（1）暈輪效應。這將會導致考核者不能