【正文】 描述。適用范圍:非重復(fù)性工作。實(shí)問題:員工反感,分析工作量太大。2 面試的開始階段 3 正式面試階段 面試的類型： 從面試的問題結(jié)構(gòu)來分類：1 結(jié)構(gòu)式面試 2 非結(jié)構(gòu)式面試 3 混合式面試 從面試所達(dá)到的效果來分類：1 初步面試 2 診斷面試 從參與面試的人員來分類：1 個(gè)別面試 2 小組面試 3 集體面試 從面試的主持形式來分類： 1 壓力面試 2 BD 面試 3 能力面試 STAR 方法： S 是 situation，情景 T 是 target，目標(biāo) A 是 action，行動(dòng)，你采取了哪些行動(dòng) R 是 result，結(jié)果，你干了這件事，最后的結(jié)果怎么樣 人才測評中心（書本 120 頁 較長，了解看一下）自陳式測評：卡特爾 16 種個(gè)性特征問卷。對組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面的完成情況； 對員工而言，績效就是上級和同事對自己工作狀況的評價(jià)。優(yōu)點(diǎn)： 公司的總目標(biāo)有保證 考核比較有說服力一旦目標(biāo)定出，考核比較容易 實(shí)行目標(biāo)考核使管理的工作重心前移 缺點(diǎn)： 短期行為 只重結(jié)果，不重過程； 只管考核內(nèi)目標(biāo)，不管考核外目標(biāo) 數(shù)字游戲 關(guān)鍵績效考評： KPI（Key Performance Indicator，即 “ 關(guān)鍵績效指標(biāo) ”）考評體系是一 整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級的 KPI 考評指標(biāo)管理系統(tǒng)，通過分析和計(jì)劃、匯報(bào) 和指導(dǎo)、考核三方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，（BSC）產(chǎn)生原因：以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系 第八章：薪酬概述 薪酬要素：工資 獎(jiǎng)金 福利 報(bào)酬： 報(bào)酬是一個(gè)廣泛的概念，指的是做為個(gè)人勞動(dòng)的回報(bào)而得到的各種類型的 酬勞，報(bào)酬分為內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬兩大部分。吸引高級人才加盟。薪酬的含義： 薪酬是報(bào)酬的一部分，是員工作為雇傭關(guān)系中的一方面所得到的各 種貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。人力資源的特征：能動(dòng)性、兩重性、時(shí)效性、再生性、社會性、高增值性。人力資源管理的內(nèi)容：對員工的招聘、錄用、選拔、任用、調(diào)配、考核、培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、工資、福利、社會保險(xiǎn)以及勞動(dòng)關(guān)系的處理等。工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)，它貫穿于人力資源管理的全部過程，工作分析的結(jié)果是產(chǎn)生工作說明書。職位：又稱崗位，有一個(gè)人完成的一項(xiàng)或多項(xiàng)相關(guān)職責(zé)組成的集合。工作分析的過程：準(zhǔn)備階段、調(diào)查階段、分析階段、完成階段。1定性分析方法：資料分析法、觀察法、工作實(shí)踐法、訪談法、問卷調(diào)查法、工作日志法 第三章1狹義的人力資源規(guī)劃：定員計(jì)劃、調(diào)配計(jì)劃、晉升計(jì)劃。1人力資源需求預(yù)測：是根據(jù)組織發(fā)展的要求，對將來某個(gè)時(shí)期內(nèi)組織所需員工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。1人力資源需求的定性預(yù)測方法：經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法、綜合預(yù)測法、德爾菲法、描述法。1人力資源供給預(yù)測：是預(yù)測組織在某一未來時(shí)期內(nèi)部所能應(yīng)及外部勞動(dòng)力市場所能供應(yīng)一定數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的人員，以滿足組織為完成目標(biāo)而產(chǎn)生的人員要求。外部人力資源的供給預(yù)測影響因素：人口因素、經(jīng)濟(jì)與教育因素、勞動(dòng)力市場狀況、科技因素、政府政策法規(guī)2人力資源的需求預(yù)測平衡分析：就是比較企業(yè)對未來人力資源的需求量和供給量，確定未來企業(yè)對人力資源的需要，確定未來企業(yè)應(yīng)該裁減哪些人員、裁減多少、什么時(shí)候裁減、如何裁減，或者應(yīng)該補(bǔ)充哪些人員、補(bǔ)充多少，什么時(shí)候補(bǔ)充，如何補(bǔ)充的問題。2人力資源短缺時(shí)的對策：加班加點(diǎn)、轉(zhuǎn)包聘用臨時(shí)工、租賃或借用員工、重新設(shè)計(jì)工作和改進(jìn)技術(shù)、培訓(xùn)員工和完善激勵(lì)計(jì)劃 第四章2企業(yè)招聘渠道：內(nèi)部招募、外部招募。對組織情況比較熟悉，能夠迅速進(jìn)入角色。使組織培訓(xùn)投資得到回報(bào)。缺點(diǎn)：來源局限于企業(yè)內(nèi)部，水平有限。外部招聘： 優(yōu)點(diǎn)：人員來源廣，選擇余地大，有利于招到一流人才。節(jié)省培訓(xùn)投資。缺點(diǎn)：不了解企業(yè)情況，進(jìn)入角色慢。內(nèi)部員工得不到機(jī)會，積極性可能受到影響。2外部招聘方法：廣告招聘、校園招聘、職業(yè)中介機(jī)構(gòu)、網(wǎng)上招聘、熟人推薦、申請人毛遂自薦。內(nèi)部因素：發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源政策、組織形象、發(fā)展階段、成本和時(shí)間。3情景模擬：又稱評價(jià)中心，指根據(jù)被試者可能擔(dān)任的職位，編制一套與該職位實(shí)際情況相似的測試項(xiàng)目。3情景模擬的主要形式：公文處理、訪談、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、即席發(fā)言、案例分析、管理游戲。培訓(xùn)開發(fā)的要點(diǎn)：。3培訓(xùn)的組織實(shí)施五步驟：培訓(xùn)前的準(zhǔn)備，培訓(xùn)實(shí)施，培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化，培訓(xùn)評估培訓(xùn)評估的反饋。3新員工導(dǎo)向培訓(xùn)的主要內(nèi)容：企業(yè)文化培訓(xùn)，規(guī)章制度培訓(xùn)，業(yè)務(wù)培訓(xùn)，熟悉環(huán)境。態(tài)度型培訓(xùn)法有：拓展訓(xùn)練法，角色扮演法。第六章4績效的特點(diǎn)：績效的多因性，績效的多維性，績效的動(dòng)態(tài)性。4績效考核的類型：品質(zhì)指導(dǎo)型，行為主導(dǎo)型，效果主導(dǎo)型。第七章4薪酬的含義：指員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收入。4薪酬管理的含義：是指組織在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬等級和薪酬結(jié)構(gòu)并進(jìn)行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個(gè)過程。50、影響薪酬體系的因素：組織外部因素，組織內(nèi)部因素，員工個(gè)人因素。5福利的內(nèi)容：國家法定的福利，組織自主的福利。當(dāng)作為動(dòng)詞時(shí)，組織是與計(jì)劃、只會、協(xié)調(diào)、控制并列的管理基本職能之一，指的是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、創(chuàng)立、運(yùn)行和變革。職能：企業(yè)中各個(gè)部門或各個(gè)員工所承擔(dān)的工作或所發(fā)揮的作用。職能設(shè)計(jì)的作用：1是企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)在管理組織上得到落實(shí)2為企業(yè)管理組織的框架結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提供科學(xué)的依據(jù)職能設(shè)計(jì)的內(nèi)容：(1)基本職能設(shè)計(jì)。（2）關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)。（3）職能分解。關(guān)鍵職能：是在企業(yè)管理組織具備的各項(xiàng)職能中，對現(xiàn)實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用。（2）是否有必要細(xì)化某些基本職能。2按企業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整 3按外部環(huán)境特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整4按其他生產(chǎn)要素進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整：a企業(yè)規(guī)模的影響b企業(yè)組織形式的影響 關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)：（1）企業(yè)各項(xiàng)基本職能雖然都是現(xiàn)實(shí)企業(yè)目標(biāo)多不可缺少的，但由于重要性不通過，區(qū)分為關(guān)鍵職能和非關(guān)鍵職能。（3）確定企業(yè)關(guān)鍵職能的方法，實(shí)際上就是企業(yè)戰(zhàn)略與關(guān)鍵職能和相關(guān)分析法。管理層次：從專業(yè)最高一級管理到最低一級員工所涉及的管理權(quán)力層次的數(shù)量。容易取得比較明顯的集合優(yōu)勢，另外也簡化的培訓(xùn)缺點(diǎn)：部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會產(chǎn)生部門間的利益沖突，另外，權(quán)責(zé)相對集中，不利于培養(yǎng)出多面手式的管理人才矩陣型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：1可以取得專業(yè)化分工的好處2資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配 缺點(diǎn)：資源權(quán)利一旦不能共享，項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間勢必會為爭取有限的資源或因權(quán)利不平衡而發(fā)生矛盾，這反而會產(chǎn)生適得其反的后果組織結(jié)構(gòu)變革的阻力三個(gè)層面（按來源）：1個(gè)人層面的阻力2團(tuán)隊(duì)層面的阻力3組織層面的阻力個(gè)人能力層面的阻力：1盲目的抵抗2情緒上的抵抗3政治性抵抗4意識形態(tài)上的抵抗個(gè)人阻力產(chǎn)生的原因：1人類的惰性2變革導(dǎo)致未來的不確定性3變革威脅到既得利益4變革與個(gè)人價(jià)值觀沖突5個(gè)人對變革的目的6能力、團(tuán)隊(duì)層面的阻力表現(xiàn)形式：組織層面的阻力：1業(yè)務(wù)活動(dòng)慣性2管理體系慣性3組織文化慣性4缺乏經(jīng)驗(yàn)和能力5整個(gè)組織的保守主義絕對分權(quán)：將全部權(quán)力分散下放到各個(gè)管理部門中區(qū)，甚至分散至各個(gè)執(zhí)行操作層，這時(shí)，主管的職位就是多余的，統(tǒng)一的組織也不復(fù)存在。3較低的管理層次作出的決策影響面越大，分權(quán)程度就越大。影響組織分權(quán)程度的主要因素有：1組織規(guī)模的大小2政策的統(tǒng)一性3員工的數(shù)量和基本素質(zhì)4組織的可控性5組織所處的成長階段權(quán)利分類：分為前置全力，獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力，合法權(quán)利，專家權(quán)利，感召權(quán)利 集權(quán)：是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，