【正文】 以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”的企業(yè)文化》，2008）為客戶創(chuàng)造價(jià)值才是奮斗。兩個(gè)小時(shí)可以干完的活，為什么要加班加點(diǎn)拖14個(gè)小時(shí)來(lái)干？不僅沒(méi)有為客戶產(chǎn)生價(jià)值，還增加了照明成本、空調(diào)的成本，還吃了夜宵，這些錢都是客戶出的，卻沒(méi)有為客戶產(chǎn)生價(jià)值。（來(lái)源：任正非在EMT辦公會(huì)議上的講話，2009）每周只工作40小時(shí)，只能產(chǎn)生普通勞動(dòng)者，不可能產(chǎn)生音樂(lè)家、舞蹈家、科學(xué)家、工程師、商人??如果別人喝咖啡，我們也有時(shí)間喝咖啡，我們將永遠(yuǎn)追不上別人。隨著時(shí)代的進(jìn)步，特別是由于信息網(wǎng)絡(luò)給人帶來(lái)的觀念上的變化，使人的創(chuàng)造力得到極大的解放，在這種情況下，創(chuàng)造財(cái)富的方式主要是由知識(shí)、由管理產(chǎn)生的，也就是說(shuō)人的因素是第一位的。（來(lái)源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)生存和發(fā)展的方式發(fā)生了根本的變化，過(guò)去是資本雇傭勞動(dòng)，資本在價(jià)值創(chuàng)造要素中占有支配地位。知識(shí)產(chǎn)權(quán)和技術(shù)訣竅的價(jià)值和支配力超過(guò)了資本，資本只有依附于知識(shí)，才能保值和增值。（來(lái)源：《走出混沌》，1998）我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。不斷開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)與新的技術(shù)。沒(méi)有嘗試就沒(méi)有成功，“干即成功”這個(gè)透徹的人生哲學(xué)，一直激勵(lì)奮發(fā)有為者。（來(lái)源：任正非在清產(chǎn)核資動(dòng)員會(huì)上的講話，1991）華為第一次創(chuàng)業(yè)的特點(diǎn)，是靠企業(yè)家行為，為了抓出機(jī)會(huì)，不顧手中資源，奮力牽引，憑著第一、第二創(chuàng)業(yè)者的艱苦奮斗、遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)、超人的膽略，使公司從小發(fā)展到初具規(guī)模。在華為公司就能非常鮮明地感覺(jué)到這個(gè)特點(diǎn)，完全是一種典型的企業(yè)家經(jīng)營(yíng)方式。第二個(gè)，華為的資源不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部，它還充分利用社會(huì)的各種資源，利用世界上的資源來(lái)為我所用?，F(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展，任何一個(gè)組織的發(fā)展，沒(méi)有資源是不行的，但是資源不一定是你能夠控制得住的，關(guān)鍵是你能不能調(diào)動(dòng)起來(lái)。(來(lái)源：《抓住機(jī)會(huì)，調(diào)整機(jī)制，迎接挑戰(zhàn)》，1997)我們一定要講清楚企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命，為什么企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命？就是我們要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴于企業(yè)家個(gè)人的決策制度。我在十年前學(xué)過(guò)一篇文章，《華為的紅旗到底能打多久》，就引用孔子的一首詩(shī)，“子在川上，曰：逝者如斯夫！”。晚上我睡覺(jué)，但水還自動(dòng)流。這樣循環(huán)搞多了以后，它就忘了一個(gè)還在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一個(gè)“圣者”，它忘了這個(gè)“圣者”，只管自己流。企業(yè)家在這個(gè)企業(yè)沒(méi)有太大作用的時(shí)候，就是這個(gè)企業(yè)最有生命的時(shí)候。（來(lái)源：《在理性與平實(shí)中存活》，2003）領(lǐng)袖不需要太懂技術(shù)但要懂方向、要看清商業(yè)目標(biāo)，要有戰(zhàn)略思維能力，要跳出技術(shù)思維圈子。工作就是要找準(zhǔn)方向。（來(lái)源：任正非在2013年3月29日EMT辦公例會(huì)上的講話）思想領(lǐng)袖更多地是在價(jià)值分配、全球戰(zhàn)略格局上去思考，發(fā)揮引領(lǐng)作用。（來(lái)源：任正非在2013年3月29日EMT辦公例會(huì)上的講話）公司下一步發(fā)展離不開(kāi)資金積累。第一種是開(kāi)放資金市場(chǎng)，公司股權(quán)讓公司以外的人來(lái)購(gòu)買；第二種就是擴(kuò)大生產(chǎn)，增加利潤(rùn)，自我積累。我們是以勞動(dòng)為本位，而不是資本為本位的體制。盡管目前這種體制還是靠公司領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人品質(zhì)來(lái)維持，體制本身也處于探索中，但這種機(jī)制一定要規(guī)范化，以制度的方式存在下去。（來(lái)源：《尋求平衡，比翼齊飛》，1994）我們?cè)诋a(chǎn)品領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)成功的基礎(chǔ)上探索資本經(jīng)營(yíng)，利用產(chǎn)權(quán)機(jī)制更大規(guī)模地調(diào)動(dòng)資源。外延的擴(kuò)張取決于做實(shí)內(nèi)涵，機(jī)會(huì)的捕捉取決于事先準(zhǔn)備。勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的貢獻(xiàn)累計(jì)起來(lái)以后的出路是什么？看來(lái)是轉(zhuǎn)化為資本。（來(lái)源：《走出混沌》，1998）我司的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)立足于實(shí)行普遍教育的人口大國(guó)下的規(guī)?；邪l(fā)低成本。（來(lái)源：EMT決議[2007]021號(hào)，《關(guān)于公司全球競(jìng)爭(zhēng)策略的原則性指導(dǎo)意見(jiàn)》） 以?shī)^斗者為本華為是靠企業(yè)文化、精神黏合的。華為是有良好制約機(jī)制的集體奮斗。因此，我們的文化叫企業(yè)文化，而不是其他文化或政治。服務(wù)的含義是很廣的，不僅僅指售后服務(wù)，從產(chǎn)品的研究、生產(chǎn)到產(chǎn)品生命終結(jié)前的優(yōu)化升級(jí)，員工的思想意識(shí)、家庭生活??因此，我們要以服務(wù)來(lái)定隊(duì)伍建設(shè)的宗旨。有一天我們不用服務(wù)，就是要關(guān)門、破產(chǎn)了。（來(lái)源：《資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才能生生不息》，1997）企業(yè)文化建設(shè)就是建立一個(gè)思想統(tǒng)一的平臺(tái)，權(quán)利再分配的基礎(chǔ)就是公司的企業(yè)文化，如果前幾年再未達(dá)成企業(yè)共識(shí)時(shí)就實(shí)施權(quán)力下放，華為公司早就分崩離析了。比如知識(shí)是資本，雷鋒不吃虧。假設(shè)權(quán)必須控制在公司手中。人是受動(dòng)機(jī)驅(qū)使的，如果完全利用這個(gè)動(dòng)機(jī)去驅(qū)使他呢，就會(huì)把人變得斤斤計(jì)較，相互之間沒(méi)有團(tuán)結(jié)協(xié)作，沒(méi)有追求了。（來(lái)源：《抓住機(jī)遇，調(diào)整機(jī)制，迎接挑戰(zhàn)》，1997）華為公司就是要解決一個(gè)綜合平衡問(wèn)題，綜合平衡最重要的基礎(chǔ)就是文化?！皬男乃挥饩亍?，不是約束你，而是要你綜合平衡，自我修正、自我調(diào)整、自我前進(jìn)。這是一種以文化為基礎(chǔ)的自覺(jué)的綜合推進(jìn)系統(tǒng)。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。所以?shī)^斗包含著兩個(gè)方面。（來(lái)源：任正非與肯尼亞代表處員工座談紀(jì)要，2008）以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，這是我們二十多年悟出的道理，是華為文化的真實(shí)體現(xiàn)。有人問(wèn)：“有人不是在炒作以?shī)^斗者為本、炒作華為的奮斗嗎？”我說(shuō)奮斗怎么了？我們?nèi)窍蚬伯a(chǎn)黨學(xué)的，為實(shí)現(xiàn)共產(chǎn)主義而奮斗終生，為祖國(guó)實(shí)現(xiàn)四個(gè)現(xiàn)代化而奮斗，為祖國(guó)的繁榮昌盛而風(fēng)斗，為了你的家鄉(xiāng)建設(shè)得比北京還沒(méi)而奮斗，生命不息，奮斗不止。你是奮斗者，就給你股票，給你獎(jiǎng)金。多以我們講以?shī)^斗者為本，輔以一些物質(zhì)鼓勵(lì)的手段，我認(rèn)為可能是找到了一條路，我們堅(jiān)持這個(gè)路線不動(dòng)搖。過(guò)去我們可能是不自覺(jué)地執(zhí)行這個(gè)東西，但是我們現(xiàn)在比較自覺(jué)。（來(lái)源：《成功不是未來(lái)前進(jìn)的可靠向?qū)А罚?011） 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救 市場(chǎng)部有個(gè)很著名的口號(hào)：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。企業(yè)文化就這樣逐漸形成了。別人干得好，我為他高興；他干的不好，我們幫幫他，這就是群體意識(shí)。它的特點(diǎn)是要淡化企業(yè)家的個(gè)人色彩，強(qiáng)化職業(yè)化管理。氛圍也是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會(huì)普及大多數(shù)人，才會(huì)形成宏大的具有相同價(jià)值觀與駕馭能力的管理者隊(duì)伍。這個(gè)導(dǎo)向性的氛圍就是共同制定并認(rèn)同的《華為公司基本法》。要從考核激勵(lì)上將以客戶為中心的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的光榮傳統(tǒng)制度化地鞏固下來(lái)。（來(lái)源：EMT紀(jì)要[2008]021號(hào)）華為文化的真正內(nèi)核就是群體奮斗。只有學(xué)會(huì)了做人，你將來(lái)才會(huì)做事。（來(lái)源：電郵文號(hào)[2011]16號(hào)，《從“哲學(xué)”到實(shí)踐》2011） “狼性”企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，意識(shí)敏銳的嗅覺(jué)；二是不屈不饒、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。所以要構(gòu)建一個(gè)寬松的環(huán)境，讓大家去努力奮斗，在新機(jī)會(huì)點(diǎn)出現(xiàn)時(shí)，自然會(huì)有一批領(lǐng)袖站出來(lái)去爭(zhēng)奪市場(chǎng)先機(jī)。因此，公司在研發(fā)、市場(chǎng)系統(tǒng)必須建立一個(gè)適應(yīng)“狼”生存的組織和機(jī)構(gòu)，吸引、培養(yǎng)大量具有強(qiáng)烈求勝欲的進(jìn)攻型、擴(kuò)張型干部，激勵(lì)他們像“狼”一樣嗅覺(jué)敏銳，團(tuán)結(jié)作戰(zhàn)，不顧一切地捕捉機(jī)會(huì)，擴(kuò)張產(chǎn)品和市場(chǎng)。狽在進(jìn)攻時(shí)與狼是形成一體的。但這種組織建設(shè)模式，不適合其他部門。某種意義上看某些公司不比華為差，為什么沒(méi)有發(fā)展起來(lái)，就是沒(méi)有融入管理，什么東西都是可以買來(lái)的，唯有管理是買不來(lái)的。一個(gè)群體在進(jìn)行工作的過(guò)程中，總是要組織者和管理者，組織者和管理者的貢獻(xiàn)是不是一定比勞動(dòng)者少呢？那是不對(duì)的。（來(lái)源：任正非在中研部新干部任命前的講話，1997）公司第一次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)入第二次創(chuàng)業(yè)的最大特征是要強(qiáng)化管理，形成職業(yè)家管理階層。公司第一次創(chuàng)業(yè)時(shí)期是一手抓產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，一手抓市場(chǎng)建設(shè)；現(xiàn)在二次創(chuàng)業(yè)時(shí)期是要加強(qiáng)管理建設(shè)，這給你們提供了廣闊的前景和極大的機(jī)會(huì)。十年來(lái)公司深深地體會(huì)到這一點(diǎn)。（來(lái)源：《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動(dòng)力》，2000）所有公司都是管理第一，技術(shù)第二。（來(lái)源：任正非于2000—22期學(xué)員交流紀(jì)要）未來(lái)的挑戰(zhàn)不是技術(shù)或產(chǎn)品，主要表現(xiàn)在基礎(chǔ)研究和創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)方面，根本是企業(yè)的管理上。否則，公司再擴(kuò)張就會(huì)出問(wèn)題。取得激勵(lì)與約束的平衡，并使這種平衡在動(dòng)態(tài)中不斷地優(yōu)化。我曾經(jīng)分析過(guò)華為、朗訊可能失敗的原因，得出的結(jié)論是不能走產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展的道路，而要走客戶需求發(fā)展的道路。因此，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是管理的競(jìng)爭(zhēng)，我們要在管理上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)差距。要么就是被歷史淘汰了，要么就是在歷史中成為佼佼者。但是我們過(guò)去最主要的問(wèn)題是什么呢，我們重視了業(yè)務(wù)建設(shè)，不夠重視組織建設(shè)和干部建設(shè)。在改革成功之后能提高效率30%，那我們也能成龍上天了。企業(yè)管理關(guān)鍵是面向市場(chǎng)做要素整合，把資金、技術(shù)、人才、市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)制造、企業(yè)內(nèi)外產(chǎn)業(yè)鏈等面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的所有資源和要素有效整合起來(lái)，并在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，這是管理的價(jià)值，也是管理的目標(biāo)。（來(lái)源：提供給新華社的通訊稿，2009）工程師執(zhí)政有什么害處呢？就是把產(chǎn)品做到客戶不需要，重視技術(shù)創(chuàng)新，不重視管理。項(xiàng)目CEO是商業(yè)領(lǐng)袖，不是技術(shù)專家。（來(lái)源：電郵文號(hào)[2012]35號(hào)，任正非于2012實(shí)驗(yàn)室座談會(huì)紀(jì)要） 以客戶為中心和以技術(shù)為中心要“擰麻花“回顧華為十年的發(fā)展歷程，我們體會(huì)到，沒(méi)有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。（來(lái)源：《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動(dòng)力》，2000）經(jīng)歷過(guò)這些年以后，我們已經(jīng)開(kāi)始明確了以客戶需求為方向，以解決方案為我們的手段，我們充分滿足客戶低成本、高增值的服務(wù)要求，促進(jìn)客戶的盈利，客戶盈利才會(huì)買我們的產(chǎn)品。這種我們做什么客戶就買什么的模式在需求旺盛的時(shí)候是可行的，我們也習(xí)慣了這種模式。因此，我們要真正認(rèn)識(shí)到客戶需求導(dǎo)向是一個(gè)企業(yè)生存發(fā)展的一條非常正確的道路。我們要真正認(rèn)識(shí)到客戶需求導(dǎo)向是一個(gè)企業(yè)生存發(fā)展的一條非常正確的道路。（來(lái)源：任正非在PIRB產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃評(píng)審會(huì)議上的講話，2003）我們將來(lái)的發(fā)展目標(biāo)是以客戶需求為導(dǎo)向，充分滿足客戶需求。對(duì)我們公司來(lái)說(shuō)，技術(shù)驅(qū)動(dòng)公司前進(jìn)的速度開(kāi)始減慢，響應(yīng)客戶需求開(kāi)始加快。（來(lái)源：任正非在2004年三季度國(guó)內(nèi)營(yíng)銷工作會(huì)議上的講話）在產(chǎn)品和解決方案領(lǐng)域要圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。在產(chǎn)品投資決策上，我們堅(jiān)持客戶需求導(dǎo)向優(yōu)先于技術(shù)導(dǎo)向。（來(lái)源：《從汶川特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》，2008）我們要加大以技術(shù)為中心的戰(zhàn)略性投入，以領(lǐng)先時(shí)代。將來(lái)我們以技術(shù)為中心和以客戶為中心兩者是擰麻花一樣的，一個(gè)以客戶為中心，來(lái)做產(chǎn)品；一個(gè)以技術(shù)為中心，來(lái)做未來(lái)架構(gòu)性的平臺(tái)。第二，在創(chuàng)新問(wèn)題上，我們要更多地寬容失敗。要加大以技術(shù)為中心的戰(zhàn)略性投入，以領(lǐng)先時(shí)代。公司是一個(gè)技術(shù)密集、資金密集、人才密集的企業(yè)，它將在奮力的發(fā)展中，逐步擺脫對(duì)人才的依賴，對(duì)技術(shù)的依賴，對(duì)資金的依賴，從必然王國(guó)逐步走向自由王國(guó)。完成了這三個(gè)擺脫，我們就從必然王國(guó)走向了自由王國(guó)。我們有ISO9000，有MRPⅡ（制造資源計(jì)劃），我們還有文檔，萬(wàn)一出現(xiàn)了意外，只要我們這些東西都訊在，我們可以再建一個(gè)新華為，這才是財(cái)富。以前我們對(duì)才讀這個(gè)定義不是很清楚，糊里糊涂打了八年仗，我們才有了初步的認(rèn)識(shí)，什么叫財(cái)富？財(cái)富就是管理，是文檔。不是說(shuō)你制造一個(gè)系統(tǒng)，使人家擺脫對(duì)人的依賴，而是你們本身就要擺脫對(duì)人的依賴。誰(shuí)走了都無(wú)所謂，你看得懂這個(gè)程序，會(huì)敲鍵盤，你上班吧。所以在管理上有須有要推進(jìn)，華為公司下定巨額慈寧要用三年到五年時(shí)間實(shí)現(xiàn)管理上與國(guó)際接軌，任重而道遠(yuǎn)。通過(guò)有效的管理構(gòu)建起一個(gè)平臺(tái)，使技術(shù)、人才和資金發(fā)揮出最大的潛能。（來(lái)源：《公司的發(fā)展重心要放在滿足客戶當(dāng)前的需求上》，2002） 從必然王國(guó)到自由王國(guó) 管理學(xué)上又一個(gè)觀點(diǎn)：“管理控制的最高境界就是不控制也能達(dá)到目標(biāo)”?；痉ň褪菫榱耸构具_(dá)到無(wú)為而無(wú)不為的境界。（來(lái)源：任正非在基本法第四稿修改會(huì)議上的講話，1997）一個(gè)企業(yè)的內(nèi)、外法陣規(guī)律是否真正認(rèn)識(shí)清楚，管理是否可以做到無(wú)為而治，這是需要我們一代又一代的優(yōu)秀員工不斷探索的問(wèn)題。（來(lái)源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）什么叫自由，火車從北京到廣州沿著軌道走，而不翻車，這就是自由。自由是對(duì)客觀的認(rèn)識(shí)。必然是對(duì)客觀規(guī)律還沒(méi)有完全認(rèn)識(shí)，還不能駕馭和控制這個(gè)規(guī)律，主觀還受到客觀的支配?！皥A”就是不間斷和循環(huán)，我們的機(jī)制和流程經(jīng)過(guò)不斷的優(yōu)化，而形成一種良好的循環(huán)機(jī)制后，機(jī)制還是能很好地不斷運(yùn)行下去，這就是華為的紅旗到底能打多久的關(guān)鍵因素——機(jī)制和流程。淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)業(yè)者們個(gè)人的色彩，是實(shí)現(xiàn)職業(yè)化管理的必然之路。（來(lái)源：《職業(yè)管理者的使命與責(zé)任》，2000）企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理必須依“法”，遵循自認(rèn)法則和社會(huì)法則，不斷地求“是”（規(guī)律）。（來(lái)源：《活下去，是企業(yè)的硬道理》，2000）第二篇：以?shī)^斗者為本《以?shī)^斗者為本》讀后感讀了《以?shī)^斗者為本》一書，不由得感嘆：華為真是一個(gè)偉大的企業(yè)！該書能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機(jī)制的催人奮進(jìn)。華為為什么倡導(dǎo)“以?shī)^斗者為本”而不是“以人為本”？通過(guò)認(rèn)真閱讀，我逐漸感知了華為的發(fā)展史其實(shí)就是一部華為人的共同奮斗史，也明白了輝煌企業(yè)的締造必然需要一批能堅(jiān)持為之艱辛付出與努力的奮斗者。華為“以?shī)^斗者為本”的六大基本要點(diǎn)：第一，企業(yè)人力資源和干部管理的制度、政策都是以?shī)^斗者來(lái)定位的，各項(xiàng)工作都緊緊圍繞和聚焦在奮斗者群體上；第二，只有奮斗者才是企業(yè)的真正財(cái)富，華為推崇的就是以?shī)^斗者為本的文化體系；第三，員工奮斗的動(dòng)力是為了他和家人過(guò)體面的生活，主觀上為自己，客觀上為國(guó)家為人民；第四，以?shī)^斗者為本一定要有制度保障，必須用“不讓雷鋒吃虧”的理念夯實(shí)企業(yè)文化的基石；第五，以?shī)^斗者為本在分配激勵(lì)上要向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，獎(jiǎng)勵(lì)無(wú)上限；第六，干部提拔更要向奮斗者傾斜，突出貢獻(xiàn)者可以破格晉升。華為認(rèn)為，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動(dòng)，以及在勞動(dòng)的準(zhǔn)備過(guò)程中，為充實(shí)提高自己而做的努力，均叫奮斗。在華為，只要員工輸出貢獻(xiàn)，大于公司支付給他們的成本，他就可以在公司生存，或許他的報(bào)酬甚至比社會(huì)稍微高一點(diǎn)。作為鍛造公司的一名職工，我愿意通過(guò)努力做一名有成效的奮斗者。第三篇：《以?shī)^斗者為本》讀后感《以?shī)^斗者為本》讀后感陳祥坤華為是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，雖然處于競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的通信領(lǐng)域，卻在短時(shí)間內(nèi)成長(zhǎng)為全球領(lǐng)先的巨人，在公司組織的這次學(xué)習(xí)華為的潮流中，有幸拜讀了《以?shī)^斗者為本》這本書。在激烈競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)中，艱苦奮斗是企業(yè)生存發(fā)展的寶貴財(cái)富，亦是對(duì)客戶至上價(jià)值觀的具體落實(shí)。這提醒著所有的管理者，成功的團(tuán)隊(duì)，一定是