【正文】 業(yè)家在創(chuàng)造價值中的作用，而不是簡簡單單僅去考慮一般的勞動，特別是體力勞動的作用。要培養(yǎng)一批用心的干部。（來源：《按照篩子的思想建設(shè)中試部》，1996）有些員工不負責(zé)任，老說流程改了，又有新規(guī)定出臺而推諉，這樣的人就是不盡心的人。（來源：任正非早期講話紀要，1996）我們永遠強調(diào)的思想上艱苦奮斗。（來源：任正非在EMT辦公會議上的講話，2009）每周只工作40小時，只能產(chǎn)生普通勞動者，不可能產(chǎn)生音樂家、舞蹈家、科學(xué)家、工程師、商人??如果別人喝咖啡，我們也有時間喝咖啡，我們將永遠追不上別人。（來源：《走出混沌》，1998）我們強調(diào)人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標。在華為公司就能非常鮮明地感覺到這個特點，完全是一種典型的企業(yè)家經(jīng)營方式。我在十年前學(xué)過一篇文章，《華為的紅旗到底能打多久》，就引用孔子的一首詩，“子在川上，曰：逝者如斯夫！”。（來源：《在理性與平實中存活》，2003）領(lǐng)袖不需要太懂技術(shù)但要懂方向、要看清商業(yè)目標，要有戰(zhàn)略思維能力，要跳出技術(shù)思維圈子。第一種是開放資金市場，公司股權(quán)讓公司以外的人來購買；第二種就是擴大生產(chǎn)，增加利潤，自我積累。外延的擴張取決于做實內(nèi)涵，機會的捕捉取決于事先準備。華為是有良好制約機制的集體奮斗。（來源：《資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息》，1997）企業(yè)文化建設(shè)就是建立一個思想統(tǒng)一的平臺，權(quán)利再分配的基礎(chǔ)就是公司的企業(yè)文化，如果前幾年再未達成企業(yè)共識時就實施權(quán)力下放，華為公司早就分崩離析了。（來源：《抓住機遇，調(diào)整機制，迎接挑戰(zhàn)》，1997）華為公司就是要解決一個綜合平衡問題，綜合平衡最重要的基礎(chǔ)就是文化。我們堅持以精神文明促進物質(zhì)文明的方針。你是奮斗者，就給你股票，給你獎金。企業(yè)文化就這樣逐漸形成了。這個導(dǎo)向性的氛圍就是共同制定并認同的《華為公司基本法》。（來源：電郵文號[2011]16號，《從“哲學(xué)”到實踐》2011） “狼性”企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，意識敏銳的嗅覺；二是不屈不饒、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。但這種組織建設(shè)模式，不適合其他部門。公司第一次創(chuàng)業(yè)時期是一手抓產(chǎn)品開發(fā)，一手抓市場建設(shè)；現(xiàn)在二次創(chuàng)業(yè)時期是要加強管理建設(shè)，這給你們提供了廣闊的前景和極大的機會。否則，公司再擴張就會出問題。要么就是被歷史淘汰了，要么就是在歷史中成為佼佼者。（來源：提供給新華社的通訊稿，2009）工程師執(zhí)政有什么害處呢？就是把產(chǎn)品做到客戶不需要，重視技術(shù)創(chuàng)新，不重視管理。這種我們做什么客戶就買什么的模式在需求旺盛的時候是可行的，我們也習(xí)慣了這種模式。對我們公司來說，技術(shù)驅(qū)動公司前進的速度開始減慢，響應(yīng)客戶需求開始加快。將來我們以技術(shù)為中心和以客戶為中心兩者是擰麻花一樣的，一個以客戶為中心，來做產(chǎn)品；一個以技術(shù)為中心，來做未來架構(gòu)性的平臺。完成了這三個擺脫，我們就從必然王國走向了自由王國。誰走了都無所謂，你看得懂這個程序，會敲鍵盤，你上班吧。基本法就是為了使公司達到無為而無不為的境界。必然是對客觀規(guī)律還沒有完全認識，還不能駕馭和控制這個規(guī)律，主觀還受到客觀的支配。（來源：《活下去，是企業(yè)的硬道理》，2000）第二篇：以奮斗者為本《以奮斗者為本》讀后感讀了《以奮斗者為本》一書，不由得感嘆：華為真是一個偉大的企業(yè)！該書能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機制的催人奮進。在華為，只要員工輸出貢獻，大于公司支付給他們的成本，他就可以在公司生存，或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。這提醒著所有的管理者，成功的團隊，一定是奮斗者組成的團隊。在企業(yè)發(fā)展的道路上，華為公司十分尊重客觀，與員工求得觀念統(tǒng)一，讓員工隨著企業(yè)的發(fā)展而同步富足，實現(xiàn)利益共享。同時，在給予員工物質(zhì)獎勵有限的前提下，要在企業(yè)文化建設(shè)上下功夫，要用統(tǒng)一的思想、統(tǒng)一的價值觀武裝員工的頭腦，像華為一樣實現(xiàn)全員一致，凝心聚力，握指成拳，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營成果的不斷擴大。一個人盡心去工作與盡力去工作，有天壤之別。盡力做事是一種兢兢業(yè)業(yè)的表現(xiàn)，但有時會讓人覺得累，而結(jié)果卻難以突破，相反盡心做事則顯得輕松許多，往往起到事半功倍的效果。社會上“差不多”比比皆是，好像、幾乎、似乎、大約、大體、大概等等，成了“差不多”的常用詞。如果我們的管理者、員工能夠從被動心態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃有膽B(tài)，把遵紀、敬業(yè)、愛企、愛崗當(dāng)成自己的使命，將會對公司的發(fā)展有巨大作用?！凹毼⒅幰娋瘛保稽c一滴的關(guān)愛，一絲一毫的工作，都將鑄就雷士員工對企業(yè)的信念，這就是細節(jié)的美，細節(jié)的魅力，這就是我們要“盡心做事”的目的所在。比如我叔前年養(yǎng)羊，要是我叔盡心管理和工人盡心做事，現(xiàn)在起碼可以有不小的規(guī)模，而不是買來50多只羊，不賣不殺到現(xiàn)在只剩下幾只羊。為此，鐘聲不僅要響亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。常言說：時時留心長學(xué)問?！庇辛诉@個平臺，你才能不斷發(fā)展，不斷開拓，不斷提升自身價值的空間。一成不變、腐朽頑固將成為淘汰的必然，故此，只有大刀闊斧的改革，變更經(jīng)營模式和適應(yīng)市場，才能逃離凜冬，迎來屬于我們的暖春。低頭忙，不如抬頭看；勤于聽，不如思想明。”對于彈劾和處理要明確，目的永遠不是懲罰與一棒打死，而是懲前毖后，治病救人。之所以我們九三集團能高效又安全的運行。那么，作為一個只有30多年創(chuàng)辦時間的年輕企業(yè)，華為到底憑借什么在世界高科技領(lǐng)域后來居上？他是靠什么成長起來的呢？帶著這樣的疑問，我選擇了這本書來探索事實真相。這個道理是如此樸素，不免使人們對其熟視無睹、淺嘗輒止。（二）正確評價價值在價值評價部分，華為公司認為堅持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，是價值評價客觀性和公正性的保證。（三）合理價值分配在價值分配這一章，華為將組織權(quán)力、發(fā)展機會作為一種可分配的價值，置于價值分配的優(yōu)先位置。二、干部政策如果說在第一部分，我們清楚地了解了以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，是華為文化和價值觀的真實體現(xiàn)。在這樣的風(fēng)氣下，如何能做好事？要讓基層部門把精力聚集在工作上，聚集在客戶上，要減少不必要的為領(lǐng)導(dǎo)做膠片，為機關(guān)填表格。任正非說，寧要有缺陷的戰(zhàn)士，不要完善的蒼蠅。（三）干部的使用與管理這一章從干部考核的結(jié)果與素質(zhì)這一基本矛盾入手，闡述干部的管理和使用。那么對干部的彈劾與處理上，堅持“懲前毖后，治病救人”的原則，幫助干部改正錯誤，掌握好灰度。每位員工必須對自己的職業(yè)生涯進行設(shè)計，高級人才光靠培訓(xùn)是培養(yǎng)不出來的，最優(yōu)秀最杰出的人都是靠自我培訓(xùn)出來的。加入一些沙子，是為了形成混凝土，幫助財經(jīng)組織更加有效地深入業(yè)務(wù)，同時也有利于干部的“之”字形成長計劃。20xx年，是我新的一年的開始。這短短的28個字，讓我看到了里面所有包含的東西。講機遇，我進入到公司也算是有發(fā)展機遇的`，頓時讓我感覺自己有股沖勁，要呆在公司奮斗，同進退。不管自己遇到什么困難，都不會跟剛出來工作那會兒一樣，動不動就不想干了，辭職走了。第三點，本職崗位價值最大化，并堅持以結(jié)果為導(dǎo)向的行事風(fēng)格。所以，在工作中，要不斷地有自己的創(chuàng)新，不被人取代，這樣才能越來越好。一、如何做好基層領(lǐng)頭“狼”任正非說：“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。以五點奮斗者的要求作為導(dǎo)向，時刻鞭策自己，努力做好自己，讓自己成為易流實實在在的奮斗者，并踐行易流七大價值觀。第四點，易流事業(yè)的奮斗者應(yīng)該時刻具備危機意識，并在工作中持續(xù)改進。現(xiàn)在我感覺這點做得是不夠好，對于工作我還是會有抱怨，沒有太多的思考，對于公司發(fā)展我該做些什么才能更好地促進發(fā)展。三個層面的含義，從大方面到小方面，都離不開自己的努力，扎扎實實，一個腳步一個腳印的實現(xiàn)自己的價值。如果你想到了你的父母，想到了你身邊的那些人，那么易流價值觀已經(jīng)慢慢在你心中扎根了，會有一種力量推動你努力工作，誓是要呆在易流成為一批奮斗著里邊的一員。當(dāng)時讓我有想呆在這個公司的沖動。去年，剛從學(xué)校出來的我，沒有太多的思想，沒有太多的負擔(dān)，沒有太多的經(jīng)歷，并不了解自己想要什么。培訓(xùn)的關(guān)鍵是教會干部怎么具體做事。所以，將軍是打出來的，沒有艱苦的戰(zhàn)爭磨難，是不會產(chǎn)生將軍的。這里的事是事情的事。評價一個人，提拔一個人，不能僅看素質(zhì)標準，還要客觀地看績效和結(jié)果。這讓我想起古代趙國紙上談兵的趙括，看來實踐的意義遠大于只有理論。世界上只有不要面子的人才會成功。那么作為價值分配主要形式的薪酬管理要解決好四個基本問題，即報酬什么，怎么報酬，報酬多少，以及支付能力。一句話，導(dǎo)向為客戶創(chuàng)造價值和實現(xiàn)公司商業(yè)成功。沒有管理，人才、技術(shù)和資金就形不成合力；沒有服務(wù)，管理就沒有方向。在價值創(chuàng)造問題上，有一個悖論：越是從利已動機出發(fā)，越是達不到利己的目的；相反，越是從利他動機出發(fā)，反而越使自己活得更好。放縱紀律，對制度寬容，是對員工的不負責(zé)；幫助員工成長，提升自身，獲得收獲，才是對員工最大的負責(zé)。公司需要戰(zhàn)斗力，需要一支團結(jié)的隊伍去沖鋒，要敢于闖，敢于承擔(dān)，犯了錯，要敢于認錯，也敢于改錯。以奮斗者為本讀后感2《以奮斗者文本》第七章的主題是干部的使用與管理，讀到關(guān)于干部的監(jiān)察，感觸良多。重新認識價值的定義：我們在做基層管理的時候，大多數(shù)情況都存在著價值評價的39。這意味著，我們的產(chǎn)品需要有更高端的品質(zhì)，有更強大的品牌，有更強的市場競爭能力。盡心工作，最大的受益者是自己；敷衍工作，最大的受害者也必定是自己。領(lǐng)導(dǎo)分派任務(wù)，遲遲不見動靜；單位組織集體活動，早在幾天前就已通知，到時候活動組織的松松散散，活動項目丟三落四；公司召集的會議，任憑你辦公室的電話打爆，總有人遲遲不見露面；明文規(guī)定開會期間關(guān)閉手機，可常常是音樂鈴聲不絕于耳。有個佛家故事：一個小和尚整天撞鐘，照他的理解這種機械單調(diào)、簡單重復(fù)的工作，誰都會。一個沒有盡心工作的人，在人生的舞臺上永遠只能扮演一個不起眼的角色；只有盡心去工作的人，才能完美詮釋自己的生命內(nèi)涵。要做好細節(jié)，就要“盡心”加以修練，提高一個人深層次的素質(zhì)修養(yǎng)?！氨M心做事”內(nèi)在的動力是“投入”，是情感、精力和智慧的投入?！氨M心做事”是一種境界。的確，盡心與盡力都是一種對待工作的態(tài)度，但是盡心與盡力卻有著不同的工作品質(zhì)與境界。這只是我一些粗淺的感受，相信在不同的時期再去重新閱讀，會有不同的體會。我們敏銳的觀察力才可以為公司提供及時的信息讓領(lǐng)導(dǎo)層做出決策。華為讓奮斗的員工分享勝利果實，讓懈怠的干部末位淘汰。第三篇：《以奮斗者為本》讀后感《以奮斗者為本》讀后感陳祥坤華為是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領(lǐng)域，卻在短時間內(nèi)成長為全球領(lǐng)先的巨人，在公司組織的這次學(xué)習(xí)華為的潮流中，有幸拜讀了《以奮斗者為本》這本書。華為“以奮斗者為本”的六大基本要點：第一，企業(yè)人力資源和干部管理的制度、政策都是以奮斗者來定位的，各項工作都緊緊圍繞和聚焦在奮斗者群體上；第二，只有奮斗者才是企業(yè)的真正財富，華為推崇的就是以奮斗者為本的文化體系；第三，員工奮斗的動力是為了他和家人過體面的生活，主觀上為自己，客觀上為國家為人民；第四，以奮斗者為本一定要有制度保障，必須用“不讓雷鋒吃虧”的理念夯實企業(yè)文化的基石；第五，以奮斗者為本在分配激勵上要向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限；第六，干部提拔更要向奮斗者傾斜，突出貢獻者可以破格晉升。淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)業(yè)者們個人的色彩，是實現(xiàn)職業(yè)化管理的必然之路。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）什么叫自由，火車從北京到廣州沿著軌道走，而不翻車，這就是自由。通過有效的管理構(gòu)建起一個平臺，使技術(shù)、人才和資金發(fā)揮出最大的潛能。以前我們對才讀這個定義不是很清楚，糊里糊涂打了八年仗，我們才有了初步的認識，什么叫財富？財富就是管理，是文檔。要加大以技術(shù)為中心的戰(zhàn)略性投入，以領(lǐng)先時代。在產(chǎn)品投資決策上，我們堅持客戶需求導(dǎo)向優(yōu)先于技術(shù)導(dǎo)向。我們要真正認識到客戶需求導(dǎo)向是一個企業(yè)生存發(fā)展的一條非常正確的道路。（來源：電郵文號[2012]35號，任正非于2012實驗室座談會紀要） 以客戶為中心和以技術(shù)為中心要“擰麻花“回顧華為十年的發(fā)展歷程，我們體會到，沒有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。在改革成功之后能提高效率30%，那我們也能成龍上天了。我曾經(jīng)分析過華為、朗訊可能失敗的原因，得出的結(jié)論是不能走產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展的道路，而要走客戶需求發(fā)展的道路。（來源：《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力》，2000）所有公司都是管理第一，技術(shù)第二。一個群體在進行工作的過程中，總是要組織者和管理者，組織者和管理者的貢獻是不是一定比勞動者少呢？那是不對的。因此，公司在研發(fā)、市場系統(tǒng)必須建立一個適應(yīng)“狼”生存的組織和機構(gòu)，吸引、培養(yǎng)大量具有強烈求勝欲的進攻型、擴張型干部，激勵他們像“狼”一樣嗅覺敏銳，團結(jié)作戰(zhàn)，不顧一切地捕捉機會，擴張產(chǎn)品和市場。（來源：EMT紀要[2008]021號）華為文化的真正內(nèi)核就是群體奮斗。它的特點是要淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理。過去我們可能是不自覺地執(zhí)行這個東西，但是我們現(xiàn)在比較自覺。（來源：任正非與肯尼亞代表處員工座談紀要，2008）以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，這是我們二十多年悟出的道理，是華為文化的真實體現(xiàn)。這是一種以文化為基礎(chǔ)的自覺的綜合推進系統(tǒng)。假設(shè)權(quán)必須控制在公司手中。服務(wù)的含義是很廣的，不僅僅指售后服務(wù)，從產(chǎn)品的研究、生產(chǎn)到產(chǎn)品生命終結(jié)前的優(yōu)化升級，員工的思想意識、家庭生活??因此，我們要以服務(wù)來定隊伍建設(shè)的宗旨。（來源：《走出混沌》，1998）我司的獨特競爭優(yōu)勢立足于實行普遍教育的人口大國下的規(guī)?；邪l(fā)低成本。盡管目前這種體制還是靠公司領(lǐng)導(dǎo)個人品質(zhì)來維持，體制本身也處于探索中，但這種機制一定要規(guī)范化，以制度的方式存在下去。（來源：任正非在2013年3月29日EMT辦公例會上的講話）思想領(lǐng)袖更多地是在價值分配、全球戰(zhàn)略格局上去思考，發(fā)揮引領(lǐng)作用。這樣循環(huán)搞多了以后，它就忘了一個還在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一個“圣者”，它忘了這個“圣者”，只管自己流。現(xiàn)代社會的發(fā)展，任何一個組織的發(fā)展，沒有資源是不行的，但是資源不一定是你能夠控制得住的，關(guān)鍵是你能不能調(diào)動起來。沒有嘗試就沒有成功，“干即成功”這個透徹的人生哲學(xué)，一直激勵奮發(fā)有為者。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）知識經(jīng)濟時代，企業(yè)生存和發(fā)展的方式發(fā)生了根本的變化，過去是資本雇傭勞動，資本在價