【正文】 給人帶來的觀念上的變化，使人的創(chuàng)造力得到極大的解放，在這種情況下，創(chuàng)造財富的方式主要是由知識、由管理產(chǎn)生的，也就是說人的因素是第一位的。知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)訣竅的價值和支配力超過了資本，資本只有依附于知識，才能保值和增值。不斷開發(fā)新的市場與新的技術(shù)。（來源：任正非在清產(chǎn)核資動員會上的講話，1991）華為第一次創(chuàng)業(yè)的特點，是靠企業(yè)家行為，為了抓出機會，不顧手中資源，奮力牽引，憑著第一、第二創(chuàng)業(yè)者的艱苦奮斗、遠(yuǎn)見卓識、超人的膽略，使公司從小發(fā)展到初具規(guī)模。第二個，華為的資源不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部，它還充分利用社會的各種資源，利用世界上的資源來為我所用。(來源：《抓住機會，調(diào)整機制，迎接挑戰(zhàn)》，1997)我們一定要講清楚企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命，為什么企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命？就是我們要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴于企業(yè)家個人的決策制度。晚上我睡覺，但水還自動流。企業(yè)家在這個企業(yè)沒有太大作用的時候，就是這個企業(yè)最有生命的時候。工作就是要找準(zhǔn)方向。（來源：任正非在2013年3月29日EMT辦公例會上的講話）公司下一步發(fā)展離不開資金積累。我們是以勞動為本位，而不是資本為本位的體制。（來源：《尋求平衡，比翼齊飛》，1994）我們在產(chǎn)品領(lǐng)域經(jīng)營成功的基礎(chǔ)上探索資本經(jīng)營，利用產(chǎn)權(quán)機制更大規(guī)模地調(diào)動資源。勞動、知識、企業(yè)家的管理和風(fēng)險的貢獻(xiàn)累計起來以后的出路是什么？看來是轉(zhuǎn)化為資本。（來源：EMT決議[2007]021號，《關(guān)于公司全球競爭策略的原則性指導(dǎo)意見》） 以奮斗者為本華為是靠企業(yè)文化、精神黏合的。因此，我們的文化叫企業(yè)文化，而不是其他文化或政治。有一天我們不用服務(wù)，就是要關(guān)門、破產(chǎn)了。比如知識是資本，雷鋒不吃虧。人是受動機驅(qū)使的，如果完全利用這個動機去驅(qū)使他呢，就會把人變得斤斤計較，相互之間沒有團結(jié)協(xié)作，沒有追求了?！皬男乃挥饩亍?，不是約束你，而是要你綜合平衡，自我修正、自我調(diào)整、自我前進(jìn)。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。所以奮斗包含著兩個方面。有人問：“有人不是在炒作以奮斗者為本、炒作華為的奮斗嗎？”我說奮斗怎么了？我們?nèi)窍蚬伯a(chǎn)黨學(xué)的，為實現(xiàn)共產(chǎn)主義而奮斗終生，為祖國實現(xiàn)四個現(xiàn)代化而奮斗，為祖國的繁榮昌盛而風(fēng)斗，為了你的家鄉(xiāng)建設(shè)得比北京還沒而奮斗，生命不息，奮斗不止。多以我們講以奮斗者為本，輔以一些物質(zhì)鼓勵的手段，我認(rèn)為可能是找到了一條路，我們堅持這個路線不動搖。（來源：《成功不是未來前進(jìn)的可靠向?qū)А罚?011） 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救 市場部有個很著名的口號：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。別人干得好，我為他高興；他干的不好，我們幫幫他，這就是群體意識。氛圍也是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會普及大多數(shù)人，才會形成宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍。要從考核激勵上將以客戶為中心的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的光榮傳統(tǒng)制度化地鞏固下來。只有學(xué)會了做人，你將來才會做事。所以要構(gòu)建一個寬松的環(huán)境，讓大家去努力奮斗，在新機會點出現(xiàn)時，自然會有一批領(lǐng)袖站出來去爭奪市場先機。狽在進(jìn)攻時與狼是形成一體的。某種意義上看某些公司不比華為差，為什么沒有發(fā)展起來，就是沒有融入管理，什么東西都是可以買來的，唯有管理是買不來的。（來源：任正非在中研部新干部任命前的講話，1997）公司第一次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)入第二次創(chuàng)業(yè)的最大特征是要強化管理，形成職業(yè)家管理階層。十年來公司深深地體會到這一點。（來源：任正非于2000—22期學(xué)員交流紀(jì)要）未來的挑戰(zhàn)不是技術(shù)或產(chǎn)品，主要表現(xiàn)在基礎(chǔ)研究和創(chuàng)新優(yōu)勢方面，根本是企業(yè)的管理上。取得激勵與約束的平衡，并使這種平衡在動態(tài)中不斷地優(yōu)化。因此，未來的競爭是管理的競爭，我們要在管理上與競爭對手拉開差距。但是我們過去最主要的問題是什么呢，我們重視了業(yè)務(wù)建設(shè)，不夠重視組織建設(shè)和干部建設(shè)。企業(yè)管理關(guān)鍵是面向市場做要素整合，把資金、技術(shù)、人才、市場、研發(fā)、生產(chǎn)制造、企業(yè)內(nèi)外產(chǎn)業(yè)鏈等面向市場競爭的所有資源和要素有效整合起來，并在市場競爭中獲勝，這是管理的價值，也是管理的目標(biāo)。項目CEO是商業(yè)領(lǐng)袖，不是技術(shù)專家。（來源：《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力》，2000）經(jīng)歷過這些年以后，我們已經(jīng)開始明確了以客戶需求為方向，以解決方案為我們的手段，我們充分滿足客戶低成本、高增值的服務(wù)要求，促進(jìn)客戶的盈利，客戶盈利才會買我們的產(chǎn)品。因此，我們要真正認(rèn)識到客戶需求導(dǎo)向是一個企業(yè)生存發(fā)展的一條非常正確的道路。（來源：任正非在PIRB產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃評審會議上的講話，2003）我們將來的發(fā)展目標(biāo)是以客戶需求為導(dǎo)向，充分滿足客戶需求。（來源：任正非在2004年三季度國內(nèi)營銷工作會議上的講話）在產(chǎn)品和解決方案領(lǐng)域要圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。（來源：《從汶川特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》，2008）我們要加大以技術(shù)為中心的戰(zhàn)略性投入，以領(lǐng)先時代。第二，在創(chuàng)新問題上，我們要更多地寬容失敗。公司是一個技術(shù)密集、資金密集、人才密集的企業(yè)，它將在奮力的發(fā)展中，逐步擺脫對人才的依賴，對技術(shù)的依賴，對資金的依賴，從必然王國逐步走向自由王國。我們有ISO9000，有MRPⅡ（制造資源計劃），我們還有文檔，萬一出現(xiàn)了意外，只要我們這些東西都訊在，我們可以再建一個新華為，這才是財富。不是說你制造一個系統(tǒng)，使人家擺脫對人的依賴，而是你們本身就要擺脫對人的依賴。所以在管理上有須有要推進(jìn)，華為公司下定巨額慈寧要用三年到五年時間實現(xiàn)管理上與國際接軌，任重而道遠(yuǎn)。（來源：《公司的發(fā)展重心要放在滿足客戶當(dāng)前的需求上》，2002） 從必然王國到自由王國 管理學(xué)上又一個觀點：“管理控制的最高境界就是不控制也能達(dá)到目標(biāo)”。（來源：任正非在基本法第四稿修改會議上的講話，1997）一個企業(yè)的內(nèi)、外法陣規(guī)律是否真正認(rèn)識清楚，管理是否可以做到無為而治，這是需要我們一代又一代的優(yōu)秀員工不斷探索的問題。自由是對客觀的認(rèn)識?！皥A”就是不間斷和循環(huán)，我們的機制和流程經(jīng)過不斷的優(yōu)化，而形成一種良好的循環(huán)機制后，機制還是能很好地不斷運行下去，這就是華為的紅旗到底能打多久的關(guān)鍵因素——機制和流程。（來源：《職業(yè)管理者的使命與責(zé)任》，2000）企業(yè)的經(jīng)營管理必須依“法”，遵循自認(rèn)法則和社會法則，不斷地求“是”（規(guī)律）。華為為什么倡導(dǎo)“以奮斗者為本”而不是“以人為本”？通過認(rèn)真閱讀，我逐漸感知了華為的發(fā)展史其實就是一部華為人的共同奮斗史，也明白了輝煌企業(yè)的締造必然需要一批能堅持為之艱辛付出與努力的奮斗者。華為認(rèn)為，為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，以及在勞動的準(zhǔn)備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗。作為鍛造公司的一名職工，我愿意通過努力做一名有成效的奮斗者。在激烈競爭的社會中，艱苦奮斗是企業(yè)生存發(fā)展的寶貴財富，亦是對客戶至上價值觀的具體落實。在華為的薪酬激勵體制中，最具代表性的是“銀手銬”激勵機制即工者有其股。只有樹立牢固的企業(yè)文化，以“奮斗者為本”，企業(yè)的員工才能找到組織的歸屬感，才能“長期堅持艱苦奮斗”。另一方面要以點帶線，以線帶面，激勵那些為企業(yè)發(fā)展兢兢業(yè)業(yè)、辛勤工作的員工，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)成果共享。當(dāng)然，這種危機感的樹立也需要公司的推動，如推行末位淘汰、績效管理等。所以我認(rèn)為，一個企業(yè)只有打造一支高素質(zhì)的管理團隊和培養(yǎng)一支高素質(zhì)的員工隊伍，始終堅持自己的核心價值觀，始終要有高度的危機意識，堅持以人為本，從嚴(yán)管理，不斷尋找自身的差距和不足，做到慎終如始、與時俱進(jìn)、革舊鼎新，才能不會倒下。正所謂：仰望星空，腳踏實地，朋友們，加油！第四篇：以奮斗者為本有感《以奮斗者為本》讀盡心與盡力工作有感史若涵《以奮斗者為本》這本書，我只是完成了一部分的閱讀。你要想成為高級干部就得盡心。而盡心則表現(xiàn)為全力以赴，用心盡力地對待工作，對安排的事情，不僅按規(guī)矩完成，而且科學(xué)地、創(chuàng)新地、卓有成效地完成。也許過于平談，也許雞毛蒜皮，但這就是工作，就是生活，是成就大事不可缺少的基礎(chǔ)。細(xì)節(jié)，對企業(yè)來說決定成敗，對個人來說，同樣也決定成敗。“盡心做事”，是一種精神。我們要用農(nóng)民對土地一樣對待工作，將情感與責(zé)任有機結(jié)合起來，施以有效機制，從細(xì)微之處追求意識、觀念、精神、行為等方面的完善，以達(dá)到全新的精神境界。細(xì)節(jié)并不是想做就能做好的。為此，只有我們都關(guān)心細(xì)節(jié)，“盡心做事”，才能減少遺漏和缺陷，才能減少工作中的失誤。盡心去做事，讀起來簡單，寫起來也簡單，但是做起來呢？一個認(rèn)真工作的人，只能稱作稱職；一個盡心工作的人，才能稱為優(yōu)秀。有時候我們在工作中犯一些低級錯誤，并不是我們目前掌握的知識和技能干不好這件事，而是沒盡心去做。曾經(jīng)有人問我：復(fù)雜的工作要盡心，這不假；簡單的操作，每天都要重復(fù)幾十次，閉著眼也能干。小和尚不服氣：“我撞的鐘不準(zhǔn)時、不響亮？！”方丈語重心長地說：“你的鐘撞得很響，但鐘聲空泛疲軟，沒有什么力量，因為你心中無鐘??！倍靶刂袩o佛”，自然也就體會不到“撞鐘”工作的的神圣，同樣也就干不好這項工作。人的素質(zhì)，并不是與生俱來的，也不是個整體的概念，而是每一個具體的細(xì)枝末節(jié)的堆砌和累積，“一滴水中可以見到整個太陽的光輝。可口可樂中國有限公司前副總裁朱正中說過：“一個年輕人，如果既無閱歷又無背景，只有自己可以依靠。只有盡職盡責(zé)、盡善盡美、盡心做好目前的工作，才能使你獲得價值的提升。以此，我有三點感觸。這種危機感一直尾隨著我們，也是我們前進(jìn)的動力所在。企業(yè)要擴張要發(fā)展，正是需要這種狼性員工，而企業(yè)還必須建立起一個適應(yīng)這批人員生存發(fā)展的組織和機構(gòu)，才能吸引、培養(yǎng)出大量具有強烈求勝欲的進(jìn)攻型、擴張型干部。企業(yè)的目的從來都很明確，就是創(chuàng)造利潤、創(chuàng)造價值。我們要做的事更應(yīng)該以戰(zhàn)略發(fā)展的眼光來看待，以創(chuàng)造利潤審視我們的工作。第二，真正貫徹坦白從寬這個原則，要真正的理解、掌握好這個灰度。正如董事長在20xx年職代會上提出，“年輕人可以犯錯誤，但不可以不努力；可以走彎路，但不可以不走路”。容錯機制不代表包庇機制。既要容錯，又要遵法，看似矛盾，卻是最合理的方法。華為創(chuàng)辦于1987年，在30多年的時間里，成長為世界通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，去年沒有因為與美國的芯片戰(zhàn)爭受挫，反而越戰(zhàn)越勇，走在了5G這個高科技術(shù)的世界前列。一、價值創(chuàng)造（一）全力創(chuàng)造價值本書在第一部分中，首先闡明一個觀點，華為公司的最低綱領(lǐng)是活下去，最終目標(biāo)只有一個：商業(yè)成功。那么企業(yè)價值是靠什么創(chuàng)造的呢？在任正非看來，資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。以客戶為中心，以奮斗者為本，是華為文化的真實體現(xiàn)。作為一個有20余年銀行從業(yè)經(jīng)歷的我來說，這一點我是深有體會的，一個企業(yè)，尤其是有幾十年歷史的國有大企業(yè)，想做成一件事，先不提外部的`競爭壓力，僅內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)的無休止內(nèi)耗，各部門間事不關(guān)已，高高掛起的價值觀念，就足以把任何一個想做事人的激情和干勁消耗怠盡。這個體系的主體就是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向。本章中，華為公司給出答案，指出價值評價總的原則應(yīng)當(dāng)是：不能夠度量，就不能夠管理。華為價值分配理念強調(diào)的是以奮斗者為本，導(dǎo)向隊伍的奮斗和沖鋒，承諾決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?。那么至于薪酬多少的確定一是考慮外部勞動力市場的報酬水平，再就是權(quán)衡內(nèi)部應(yīng)拉開多大差距，有差距才有動力，支付能力是要在期望和可能之間找到平衡。在華為的核心價值觀里，很重要一條是開放和進(jìn)取。好干部的標(biāo)準(zhǔn)是實事求是，堅持原則，眼睛朝下。干部選拔的最高標(biāo)準(zhǔn)是實踐。這一點與我們單位的干部選拔理念相吻合，前段時間我在修訂干部交流管理辦法時就明確規(guī)定，機關(guān)干部提職必須有支行從業(yè)經(jīng)歷，這一制度出臺，一線的干部員工深受鼓舞，拍手叫好，機關(guān)的干部員工也有緊迫感；三是選拔干部要重實績，賽馬文化，競爭擇優(yōu)。審查干部的標(biāo)準(zhǔn)第一位是品德，敢吃苦耐勞、敢于承擔(dān)責(zé)任，有使命感和奉獻(xiàn)精神。任正非歸納了干部四方面的能力并作為干部選拔的核心標(biāo)準(zhǔn)，即成功的決斷力、正確的執(zhí)行力、準(zhǔn)確的執(zhí)行力及人際關(guān)系能力。在對高級干部的評價上，會強調(diào)素質(zhì)和品德多一些，在中基層干部的評價上更堅持結(jié)果導(dǎo)向。在干部的管理使用上，華為公司實行三權(quán)分立的干部監(jiān)察制度，即行政主管有提名權(quán)，干部部和人力資源部有評議權(quán)，黨委有否決權(quán)和彈劾權(quán)?！保ㄋ模└刹筷犖榈慕ㄔO(shè)在組織建設(shè)這個問題上，到底是先建組織，還是先上戰(zhàn)場？華為公司的方針是用作戰(zhàn)的方式組建隊伍。這個觀點我是認(rèn)同的，俗話說，師傅領(lǐng)進(jìn)門，修行靠個人，機會是靠自己創(chuàng)造的，不是別人給你安排的。個人如果沒有渴望進(jìn)步的壓力和動力，任何的支撐和平臺都是沒有用的。在華為的干部隊伍建設(shè)中，干部要“之”字形培養(yǎng)，中高級干部實行崗位輪換。總之，最大的感悟是“高質(zhì)量的人力資源，就是在合適的崗位放合適的人，讓有為者有位，為擔(dān)當(dāng)者擔(dān)當(dāng)！”以奮斗者為本讀后感4我讀了張總寫的關(guān)于奮斗者的一些闡述后，對我的感觸很深。雖然一開始是讓我感覺新進(jìn)公司是不錯的，但是那只是表面，過不了多久，原來發(fā)覺它不是我要長久呆的。開始我也是不了解這家公司，面試當(dāng)天進(jìn)入這家公司就讓我感覺到一個公司的氛圍。2個月的實習(xí)期，讓我對這個公司有了認(rèn)識和了解。父母給我們生命，培養(yǎng)我們長大成人，送我們?nèi)W(xué)校學(xué)習(xí)知識，現(xiàn)在在公司奮斗，我們必須要有感恩之心，感激之情。近幾年易流處于發(fā)展階段，進(jìn)入公司的員工是幸運的，不需要經(jīng)歷剛起步時的那種艱難。第二，能夠為自己所服務(wù)的行業(yè)、客戶創(chuàng)造實實在在的價值。另外，易流奮斗者的五點要求，我在反省， 這五點要求，我到底有沒有做到，我能不能成為易流的奮斗者呢?第一點，易流的奮斗者首先應(yīng)該是對易流事業(yè)的絕對認(rèn)同與忠誠，并踐行易流的七條價值觀。在易流，只有對易流事業(yè)的認(rèn)同和忠誠，才能夠繼續(xù)去踐行易流的七條價值觀，才能夠創(chuàng)造出自己的最大價值。接下來，我想我應(yīng)該轉(zhuǎn)變自己的觀念，時刻保持對于工作、對于生活積極、向上的心態(tài)和對在易流所從事工作的熱愛，遇事積極思考解決辦法。或許就是說我們每個人都需要有自己的一個目標(biāo)，并且朝著這個目標(biāo)不斷地向前，不斷努力，最后實現(xiàn)目標(biāo)吧。工作中，沒有對自己現(xiàn)在的工作感覺到一點點的危機感。第五點，易流事業(yè)的奮斗者應(yīng)該具有鉆研、學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新的精神。以奮斗者為本讀后感5近期，我認(rèn)真學(xué)習(xí)了《以奮斗者為本》，作為華為公司人力資源管理綱要，書中從創(chuàng)造價值、評價價值、分配價值，以及干部的責(zé)任、要求及選用方面做了詳細(xì)講述?！痹诨鶎庸芾碇?，管理者需要有敏銳嗅覺，認(rèn)真學(xué)習(xí)上級公司文件，正確領(lǐng)會上級公司的政策