【正文】 CocaCola Company)成立于 1886 年 5 月 8 日，總部設(shè)在美國喬亞州 亞特蘭大 ，是全球最大的飲料公司，擁有全球 48%市場占有率以及全球前三 大飲料的二項(xiàng) ，可口可樂在 200 個(gè)國家擁有 160 種飲料品牌，包括汽水、運(yùn)動(dòng)飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經(jīng)銷商（包括Minute Maid 品牌），在美國排名第一的可口可樂為其取得超過 40%的市場占有率，而 雪碧 (Sprite)則是成長最快的飲料，其它品牌包括伯克 (Barq)的 root beer（沙士），水果國度 (Fruitopia)以及大浪 (Surge)。 通過這種方式可口可樂不但 解決了市場擴(kuò)張中的資源瓶頸問題 ， 同時(shí)還極其巧妙地實(shí)現(xiàn)了品牌國際化和運(yùn)作本土化的和諧統(tǒng)一?？煽诳蓸饭具x擇的合作伙伴都是國際化程度較高、具有先進(jìn)的經(jīng)營及管理理念的集團(tuán)公司 ， 從而保證了雙方的合作質(zhì)量。 可口可樂公司通過與這些先進(jìn)企業(yè)聯(lián)盟 ， 可以不斷更新和完善自己的業(yè)務(wù)運(yùn)行結(jié)構(gòu)和模式 ， 擴(kuò)大品牌和產(chǎn)品的范圍 ， 探索新的市場機(jī)會(huì)和進(jìn)入高增長的市場。有統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，通過合作 ，可口可樂 20xx 年第二季度的凈利潤比前年同期增長 15%，達(dá)到 129 億 美元，第二季度收入也增長了 15%。可見可口可樂這種營銷策略通過異業(yè)聯(lián)盟突破行業(yè)限制使雙方都找到共同的利益交叉點(diǎn)。所謂 “買得到“ 即是欲望伸手即可滿足 ， 當(dāng)消費(fèi)者有解渴的欲望時(shí) ， 它首先是要選擇能滿足這一欲望的最便利方式 ；所謂“買得起”即是 即是盡力 保持可口可樂的平民形象 ， 可口可樂盡量推銷大包裝產(chǎn)品 ， 降低批量購買的價(jià)格 ， 做到薄利多銷 ；所謂“樂得買”即是 可口可樂必須保持優(yōu)秀的品質(zhì)和口味 ， 使消費(fèi)者得到深層次的滿意 ， 對(duì)可口可樂的消費(fèi)形成一種享受和習(xí)慣。所謂物有所值 是要求可口可樂公司的產(chǎn)品不僅消費(fèi)者有能力購買 ， 而且必須力爭使消費(fèi)者獲得的回報(bào)價(jià)值符合甚至超過他的付出 ；所 謂無處不在就是 要求可口可樂公司的產(chǎn)品必須滲透到市場的每一個(gè)角落使得消費(fèi)者能夠在任何時(shí)候、任何地點(diǎn)都可以方便的購買到 ；所謂心中首選 則要求可口可樂公司的產(chǎn)品不僅能夠被消費(fèi)者喜歡和接受 ， 而且要力爭占據(jù)消費(fèi)者的心智 ， 成為其首選產(chǎn)品或品牌。在人才的本土化上 20xx 年首次任命了三位中國本土人士擔(dān)任副總經(jīng) 理 ， 可口可樂產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡(luò)延伸到哪里 ， 就在哪里選人用人。這些先天優(yōu)勢(shì)是外來人員無法比擬的。 可口可樂 認(rèn)為，公益營銷就是以關(guān)心人的生存發(fā)展、社會(huì)進(jìn)步為出發(fā)點(diǎn)，借助公益活動(dòng)與消費(fèi)者溝通，在產(chǎn)生公益效益的同時(shí)，使消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生偏好，在作購買決策時(shí)優(yōu)先選擇該企業(yè)的產(chǎn)品的一種營銷行為。 進(jìn)入中國以來，可口可樂不遺余力對(duì)中國的社會(huì)，公益進(jìn)行著大力資助。 此外， “可口可樂 520 計(jì)劃 ”第二次培訓(xùn)開課 繼 20xx 年 5 月 27 日在長城賓館舉辦首場 “ 可口可樂 520 計(jì)劃 ” 培訓(xùn)課之后， 7 月 11 日上午，該活動(dòng)的第二次培訓(xùn)課在大港區(qū)開講。大港區(qū)一家連鎖超市更是將女性員工代表送來 “ 進(jìn)修 ” ，以培養(yǎng)出更多的 “ 賣場精英 ” 。 “取 之于消費(fèi)者 ， 回報(bào)于社會(huì) ， 投身于公益事業(yè) ” 的公益營銷策 略為可口可樂的品牌贏得了良好的美譽(yù)度。據(jù)調(diào) 查 ： 82. 2%的消費(fèi)者對(duì)可口可樂的品牌認(rèn)知是通過廣 告獲得的。如可口可樂從 1999 年開 始在中國春節(jié)推出的賀歲廣告 “風(fēng)車篇”， 其廣告中展現(xiàn)的全部外景是在黑龍江省附近的一個(gè)小村莊內(nèi)拍攝 的， 而且廣告中的全部人物角色也全部來自這個(gè)村莊 ；在 20xx 年， 可口可樂推出其廣告新作 “舞龍篇”，由于 龍是中國傳統(tǒng)的吉祥物 ， 舞龍更是中國傳統(tǒng)節(jié)日的慶典節(jié)目之一 ， 隨 即就受到了廣大公眾的好評(píng) ； 20xx 年 可口可樂以亞洲飛人劉翔為主角 ， 以劉翔回家為主題 ， 把劉翔和阿福、阿嬌合理的融匯在一起傳遞一個(gè)更為深入人心的情懷回家團(tuán)圓 ， 實(shí)現(xiàn)了國際化與本土春節(jié)民俗的完美結(jié)合。因此 ， 可口可樂曾經(jīng)聘請(qǐng)港臺(tái)和內(nèi)地的當(dāng)紅年輕明星為其品牌代言。 三、 可口可樂公司在印度的營銷策略 1993 年剛進(jìn)入印度 市場時(shí)可口可樂公司并沒有采取本土化戰(zhàn)略銷售的產(chǎn)品代表的是美國的生活方式因而未能取得預(yù)期般成功。 可口可樂除了“秘密配方”的濃縮原汁以外其他一切設(shè)備、材料、運(yùn)輸、銷售等都由當(dāng)?shù)厝俗灾谱赞k總公司只提供技術(shù)服務(wù)。充分利用了當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力資源和知識(shí)資源的優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)了對(duì)當(dāng)?shù)氐挠H和力以及對(duì)當(dāng)?shù)匚幕?、市場的了解。除了其自己的雇員可口可樂通過其采購供應(yīng)和分銷網(wǎng)絡(luò)間接創(chuàng)造了另外 125000 個(gè)印第安人的就業(yè)。使得國際知名品牌可口可樂在印度深入人心、贏得廣大消費(fèi)者認(rèn)同并成為印度領(lǐng)先的飲料品牌。在農(nóng)村市場中無論是飲料種類還是獨(dú)立品牌都不發(fā)達(dá)任務(wù)是擴(kuò)大品牌定位而在城市市場上具有較高發(fā)展程度的種類和品牌任務(wù)是縮小的品牌定位重點(diǎn)是通過提供獨(dú)特而富有吸引力的價(jià)值來分化。 城市市場包括都市地區(qū)和大城市擁有國家 4%的人口。于是可口可樂將這個(gè)市場的產(chǎn)品品牌定位為“ Lifehotoaisi”生活就應(yīng)如此將可口可樂品牌與這部分消費(fèi)者享受生活的心理充分結(jié)合在一起。這部分消費(fèi)者對(duì)飲料的需求主要源于出門在外解渴之需不注重飲料的品牌或種類但飲料的價(jià)格確實(shí)是消費(fèi)者需求的重要影響因素。同時(shí)為使可口可樂的價(jià)格能夠被這個(gè)高潛力的農(nóng)村市場消費(fèi)者所接受可口可樂引入 200 毫升一瓶的迷你瓶裝可樂比城市市場上傳統(tǒng)的 300 毫升瓶裝可樂小價(jià)格是傳統(tǒng)瓶裝可樂的一半。 獨(dú)特的品牌定位戰(zhàn)略使可口可樂公司 20xx 年在城市地區(qū)的產(chǎn)品銷售額實(shí)現(xiàn)24%的增長并且成功的打開了農(nóng)村這個(gè)高潛力市場。 20xx 年實(shí)現(xiàn)農(nóng)村產(chǎn)品銷售額增長 37%。通過在各地發(fā)動(dòng)因地制宜的電視廣告攻勢(shì)，開展戶外活動(dòng)和促銷活動(dòng)，去贏得人們安徽工商職業(yè)學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)論文 9 心中的好感。第一則廣告叫做“孟買夢(mèng)想”，由著名的音樂導(dǎo)演 A . R . Rahman 執(zhí)導(dǎo)。該廣告還獲得了孟買廣告俱樂部頒發(fā)的 Effi 獎(jiǎng)。這則廣告由 Vijay 出演，他是青春