市場(chǎng)營(yíng)銷第三章市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略2-在線瀏覽
2025-04-11 12:17本頁(yè)面
【正文】 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略策劃：企業(yè)評(píng)估業(yè)務(wù)組合后，淘汰了一些業(yè)務(wù)就要考慮發(fā)展一些新業(yè)務(wù)以維持發(fā)展。 （ 2）市場(chǎng)占有率：一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)產(chǎn)品 銷量 占 同一市場(chǎng)上同類產(chǎn)品銷量 的比例。 四類業(yè)務(wù)單位： （ 1）問(wèn)題類：市場(chǎng)增長(zhǎng)率高 — 投入多；相對(duì)市場(chǎng)占有率低 — 前程未卜（占有率提高轉(zhuǎn)化為明星類否則虧損） （ 2）明星類：市場(chǎng)增長(zhǎng)率高 — 投入多（降低后由明星類轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金牛類，即現(xiàn)金使用者轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金提供者）；相對(duì)市場(chǎng)占有率高 — 保證市場(chǎng)地位 （ 3）金牛類：市場(chǎng)增長(zhǎng)率低 — 投入少；相對(duì)市場(chǎng)占有率高 — 較高收益。 四類業(yè)務(wù)的投資戰(zhàn)略 （ 1）明星類：發(fā)展戰(zhàn)略 （ 2）金牛類：保持戰(zhàn)略 （ 3）狗類：縮減放棄戰(zhàn)略 （ 4）問(wèn)題類：發(fā)展戰(zhàn)略；縮減放棄戰(zhàn)略 （二）通用電器法 投資區(qū)域分析 業(yè)務(wù)單位評(píng)價(jià) 繪制矩陣圖 決策 通用電器公司分析法 積極投資 增加產(chǎn)量 迅速擴(kuò)大 甘擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 保持優(yōu)勢(shì) 適當(dāng)投資 用新技術(shù) 改進(jìn)生產(chǎn) 穩(wěn)定策略 重視平衡 維持現(xiàn)狀 爭(zhēng)取多利 提高質(zhì)量 降低成本 逐步淘汰 降低損失 回收資金 迅速轉(zhuǎn)產(chǎn) 行業(yè)吸引力 業(yè)務(wù)實(shí)力 投資區(qū)域劃分 市場(chǎng)吸引力分為大、中、小三類，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力（業(yè)務(wù)實(shí)力）分為強(qiáng)、中、弱三檔，可分為三大區(qū)域： 第一區(qū)：綠色地帶，市場(chǎng)吸引力和業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力都最為有利。 第二區(qū)：黃色地帶，市場(chǎng)吸引力和業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力總的來(lái)說(shuō)都是中等水平。 第三區(qū)：紅色地帶，市場(chǎng)吸引力和業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力都弱的區(qū)域。 業(yè)務(wù)單位評(píng)價(jià) （ 1）確定兩個(gè)變量的構(gòu)成因素 （ 2）評(píng)分：權(quán)數(shù)共計(jì)為 1；管理當(dāng)局對(duì)每個(gè)因素量化評(píng)分，標(biāo)準(zhǔn)為 1— 5分；評(píng)分依據(jù)營(yíng)銷人員的收集的資料；權(quán)數(shù)和分值相乘，得到每個(gè)因素的值，再把每個(gè)因素的值相加，得變量的值。 二、一體化戰(zhàn)略 是指企業(yè)把自己的營(yíng)銷活動(dòng)延伸到產(chǎn)、供、銷各個(gè)環(huán)節(jié)而使自身得到發(fā)展的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。 向后一體化 (backward integration) ：企業(yè)通過(guò)收購(gòu)或兼并若干原材料供應(yīng)商，實(shí)行供產(chǎn)一體化。 原材料供應(yīng) 等供應(yīng)商 A公司（大制造商） 批發(fā)商 用戶 消費(fèi)者 零售商 B公司（國(guó)內(nèi)外同種類型的企業(yè)） 向前一體化 向后一體化 水平一體化 三、多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：行業(yè)外發(fā)展，開(kāi)發(fā)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)（又稱多樣化或多元化） 1. 同心多元化 ：利用原有的技術(shù)、特長(zhǎng)、經(jīng)驗(yàn)等開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類，從同一圓心向外擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍。 2. 水平多元化 ：利用原有市場(chǎng)，采用不同的技術(shù)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類。 ：對(duì)原有的原材料進(jìn)行新的加工利用，開(kāi)發(fā)新用途、新產(chǎn)品，或?qū)υ挟a(chǎn)品進(jìn)行深加工。 4. 綜合多角化多元化 ：收購(gòu)、兼并其他行業(yè)的企業(yè)，或者把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到其他行業(yè)。 案例 太陽(yáng)神的多角化戰(zhàn)略 1987年底，太陽(yáng)神的前身 “ 黃江保健品廠 ” 在廣東東莞黃江鎮(zhèn)掛牌，隨后，黃江廠參加了由國(guó)家體委舉辦的全國(guó)第一次保健品評(píng)比活動(dòng)，而 “ 萬(wàn)事達(dá)生物健 ” 一舉獲得了 “ 中國(guó)運(yùn)動(dòng)營(yíng)養(yǎng)金獎(jiǎng) ” ，并得到了媒體的廣泛報(bào)道。太陽(yáng)神企業(yè)戰(zhàn)略一直是 “ 以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔 ” ，即保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。 ? 1993年，太陽(yáng)神的營(yíng)業(yè)額高達(dá) 13億元，市場(chǎng)份額最高時(shí)達(dá) 63%。短短兩年間，太陽(yáng)神轉(zhuǎn)移到這些項(xiàng)目中的資金高達(dá) 34億元，但不幸的是，這些項(xiàng)目沒(méi)有一個(gè)成為新的 “ 太陽(yáng)神 ” ， 34億元全部血本無(wú)歸。此時(shí)，懷漢新主動(dòng)從總裁位置上引退，請(qǐng)來(lái)哈佛 MBA工商管理碩士王哲擔(dān)任企業(yè)總裁，但不了解中國(guó)保健品行業(yè)的王哲并沒(méi)有能挽救太陽(yáng)神，
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