【正文】 I中的工具設(shè)置好 ， 以備今后使用 。 DC公司用 VMI系統(tǒng) ， 根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù) 、 季節(jié) 、 款式 、 顏色等不同因素 ， 為每一個(gè)客戶預(yù)測(cè)一年的銷售和庫(kù)存需要量 。 為此 ， DC公司增加了一個(gè)簡(jiǎn)單的 EDI/VMI接口程序 ， 計(jì)算出客戶需要的現(xiàn)有庫(kù)存數(shù) 。 為了解決這個(gè)問題 ， DC公司用 VMI軟件中的一種預(yù)設(shè)的庫(kù)存模塊讓這些客戶先運(yùn)行起來 ， 直到積累足夠的銷售數(shù)據(jù)后再切換到正式的系統(tǒng)中去 。在庫(kù)存需求管理中 ， 他們主要做的管理工作是：計(jì)算可供銷售的數(shù)量和安全庫(kù)存 、 安排貨物運(yùn)輸計(jì)劃 、 確定交貨周期 、 計(jì)算補(bǔ)充庫(kù)存的訂貨量等 。 DC公司將送貨單提前通知各個(gè)客戶 。 為了滿足要求 ， 同時(shí)能夠兼顧 VMI客戶和非 VMI客戶 ， DC公司選擇了最好的預(yù)測(cè)軟件 ， 并建立了另外的 VMI系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù) 。 結(jié)果表明 ， DC公司和它的客戶都取得了預(yù)期效益 。 ?戴爾計(jì)算機(jī)只在顧客要求時(shí)才生產(chǎn) , 有了訂單 , 才開始定購(gòu)零部件 , 組裝計(jì)算機(jī) , 戴爾按訂單而不為庫(kù)存生產(chǎn)。庫(kù)存是供應(yīng)商的事 , 與戴爾無(wú)關(guān)。僅采購(gòu)這一項(xiàng)費(fèi)用 , 戴爾就可轉(zhuǎn)換成 6%的利潤(rùn) 。當(dāng)庫(kù)存行將脫銷時(shí) , “看板”也會(huì)及時(shí)通知供應(yīng)商自動(dòng)為超市補(bǔ)進(jìn)貨。 送貨公司就供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)里提取一臺(tái)計(jì)算機(jī)監(jiān)視器 , 安排好時(shí)間與 PC機(jī)同時(shí)送到顧客手中。每筆生意戴爾可節(jié)省 30美元的運(yùn)輸費(fèi)。 最理想。 2）優(yōu)勢(shì)： 度身定做（ Tailormade)。 最小資金占用。 早在 82年用看板去送貨的零部件 ， 就已達(dá)到總數(shù)的 43%， 并在此基礎(chǔ)上 ， 又實(shí)行了零部件直送工位制度 , 與周邊 15個(gè)協(xié)作廠 ， 就 2千種原材料簽定了直送工位協(xié)議 , 改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫(kù)儲(chǔ)備的老辦法 , 從而取消了 15個(gè)中間倉(cāng)庫(kù) 。 現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng) , 減少了重復(fù)勞動(dòng) , 當(dāng)年就節(jié)約流動(dòng)資金 15萬(wàn)元 。 現(xiàn)實(shí)行多批分發(fā) , 使輪胎儲(chǔ)備從過去的 15天降到現(xiàn)在的 2天 , 節(jié)約流動(dòng)資金 190萬(wàn)元 。 該生產(chǎn)線 7 道工序除了工序上加工的工件外 , 只有一個(gè)待加工工件 , 工序件的在制品基本為零 。 中遠(yuǎn)集團(tuán)承擔(dān)通用汽車零部件的供應(yīng)任務(wù) ， 成為上海通用汽車供應(yīng)鏈的一個(gè)組成部分 。 JIT案例 II 分析 （ 2/3） 上海通用汽車有限公司采用的是標(biāo)準(zhǔn)的 JIT庫(kù)存控制模式 ， 由國(guó)際知名的物流咨詢公司 RYDER設(shè)計(jì)零庫(kù)存管理系統(tǒng) 。 JIT案例 II 分析 （ 3/3） 中遠(yuǎn)集團(tuán)立足于中國(guó)物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀 ， 對(duì)于上海通用汽車有限公司要求的零庫(kù)存生產(chǎn)模式 ， 提出用木箱配送的方案 。 這樣就使 “ 再配送中心 ” 可以在低負(fù)荷庫(kù)存水平下安全運(yùn)行 。 明細(xì)表及其匯總。 降低成品庫(kù)存成本 ： DRP案例分析 (1/4) 客戶１， 如專賣店用表 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 總需求數(shù) 50 50 60 70 80 70 60 50 已定期接收數(shù) 500 預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫(kù)存 302 252 192 122 542 472 412 362 352 已計(jì)劃訂貨數(shù) 500 降低成品庫(kù)存成本 ： DRP案例分析 2/4 客戶２， 如店中店用表 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 總需求數(shù) 115 115 120 120 125 125 125 120 已定期接收數(shù) 800 預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫(kù)存 905 790 670 550 425 300 175 855 220 已計(jì)劃訂貨數(shù) 800 降低成品庫(kù)存成本 ： DRP案例分析 (3/4) 客戶３ 如代理商或批發(fā)商用表 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 總需求數(shù) 20 25 15 20 30 25 15 30 已定期接收數(shù) 150 預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫(kù)存 120 95 80 60 180 155 140 110 140 已計(jì)劃訂貨數(shù) 150 降低成品庫(kù)存成本 ： DRP案例分析 (4/4) 庫(kù)存／生產(chǎn)／采購(gòu)計(jì)劃部門用表 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 總需求數(shù) 0 0 650 0 0 800 0 0 已定期接收數(shù) 預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫(kù)存 1250 1250 1250 600 600 600 2023 2023 2023 主計(jì)劃接收數(shù) 2200 主計(jì)劃訂貨點(diǎn) 2200 DRP 案例 II討論 1/9 金利來公司 2023年開始對(duì)其在線定單處理及 ERP系統(tǒng)進(jìn)行開發(fā)。公司急需管理好并開拓公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)渠道和貿(mào)易伙伴資源。系統(tǒng)依托于互聯(lián)網(wǎng)，將制造商（供應(yīng)商）與代理商（經(jīng)銷商）有機(jī)地聯(lián)系在一起，可以自動(dòng)處理制造商（供應(yīng)商）及遍布全國(guó)各地的代理商（經(jīng)銷商）之間的倉(cāng)儲(chǔ)管理、銷售管理和訂購(gòu)管理。目前，通過將代理商加入供應(yīng)鏈系統(tǒng)，該公司正在對(duì)其原有系統(tǒng)進(jìn)行拓展，創(chuàng)建出一個(gè)端對(duì)端的公司供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。該公司實(shí)施 DRP的過程： 一、調(diào)查研究： 金利來公司在中國(guó)的生產(chǎn)總部的銷售是通過其遍布全國(guó)各地的代理商而不是直接銷售給最終用戶。多年來，公司一直想使用 EDI來自動(dòng)處理和大的分銷商之間的定單和供應(yīng)問題。通常，這些小分銷商是通過傳真或電話來進(jìn)行訂購(gòu)和查詢定單狀況，并了解公司庫(kù)存是否有他們想要的產(chǎn)品等。調(diào)查結(jié)果表明，代理商最明顯的需求是倉(cāng)儲(chǔ)信息、定單處理進(jìn)度信息和定單條目，而各部門、分公司則對(duì)各代理商的銷售最為關(guān)心。 DRP 案例 II討論 4/9 于是公司 DRP系統(tǒng)解決方案就此產(chǎn)生。 公司 DRP系統(tǒng)由 4部分組成：集團(tuán)管理系統(tǒng)、代理商管理系統(tǒng)、專賣店管理系統(tǒng)、接口管理系統(tǒng)。 DRP 案例 II討論 5/9 這套系統(tǒng)為公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)及與貿(mào)易伙伴的合作提供了一種全新的模式。 三 . 分析實(shí)效 : 分析得出 , DRP系統(tǒng)的實(shí)施 , 將給公司帶來如下益處 : 1)可以建立起異地分布式的銷售網(wǎng)絡(luò)及支持供應(yīng)鏈管理的計(jì)劃和控制系統(tǒng)，公司總部在運(yùn)作過程中 , 能及時(shí)、準(zhǔn)確、穩(wěn)定地獲得全國(guó)范圍內(nèi)倉(cāng)庫(kù)、經(jīng)銷商、子公司或代銷點(diǎn)等各部門的進(jìn)銷存及財(cái)務(wù)狀況等信息；有效地管理公司的銷售網(wǎng)絡(luò)，合理地利用銷售網(wǎng)絡(luò)的資源，減少企業(yè)在銷售網(wǎng)絡(luò)上的資金占用，優(yōu)化物流、資金流和信息流的運(yùn)作； DRP 案例 II討論 6/9 從根本上改進(jìn)公司在商品運(yùn)作過程中與下游的代理商、經(jīng)銷商之間的溝通方式、產(chǎn)品銷售方式及服務(wù)方式，公司集團(tuán)管理系統(tǒng)除了實(shí)現(xiàn)本部的進(jìn)銷存管理外，還包括在線定單管理、綜合查詢系統(tǒng)（包括各分公司、下級(jí)代理商的信息）等管理功能。一旦一個(gè)定單發(fā)到公司，信用管理相關(guān)部門將以與處理傳真、郵件或電話發(fā)出的定單相同的方式開具發(fā)票。這樣，代理商就可以在網(wǎng)上隨時(shí)監(jiān)控各種單據(jù)的狀況，在總部的管理和監(jiān)控下獨(dú)立運(yùn)行。 5）通過 DRP的收銀系統(tǒng)，專賣店實(shí)現(xiàn)了進(jìn)銷存管理，可以加快收銀速度、統(tǒng)一管理資金、提高管理質(zhì)量、實(shí)時(shí)反應(yīng)銷售；還可以實(shí)時(shí)查到本地的庫(kù)存狀況，并可根據(jù)當(dāng)前庫(kù)存產(chǎn)生補(bǔ)貨單，經(jīng)門店或上級(jí)代理商確認(rèn)后，通過系統(tǒng)直接形成定貨單反饋到公司總部，完成自動(dòng)補(bǔ)貨過程。 DRP 案例 II討論 8/9 四 . 延續(xù)發(fā)展 : 從技術(shù)角度來看，由于整個(gè)方案采用了 IBM E—BUSINESS技術(shù)、 JAVA開發(fā)工具、 XML（ 擴(kuò)展標(biāo)記語(yǔ)言）數(shù)據(jù)交換格式，因而不必?fù)?dān)心底層技術(shù)的穩(wěn)定性和可拓展性，公司就可以將精力集于商務(wù)。富基公司的 SCM系統(tǒng)將幫助 金利來的供應(yīng)商獲知公司的原料需求。 DRP 案例 II討論 9/9 從應(yīng)用角度來說，金利來的 DRP系統(tǒng)最終可以演變成一個(gè)全面的電子商務(wù)系統(tǒng)，不但可以將 ERP、 SCM、CRM吸納進(jìn)來，而且可以將應(yīng)用拓展到供應(yīng)商、分銷商、代理商、零售商、專賣店、物流中心、顧客、合作伙伴等所有的信息終端上。 金利來的信息系統(tǒng)從此能勝任并全面支持公司的高速、健康、規(guī)模化的發(fā)展和快速擴(kuò)張。 , ABC重點(diǎn)庫(kù)存控制法 (1/3) ? ABC重點(diǎn)庫(kù)存控制法 （ ABC Analysis/ Classification)是有選擇地跟蹤監(jiān)控存貨的一種方法 , 按存貨的成本價(jià)值、用量大小、重要程度、采購(gòu)難易等實(shí)際情況，將所有存貨分為 ABC三大類，分別加以管理和控制。此法強(qiáng)調(diào)的是“重要的一小部分”，即“關(guān)鍵的少數(shù)”。 , 安全 /保險(xiǎn) /緩沖庫(kù)存法 SS ( Safety / Buffer Stock) 安全庫(kù)存是指那些除了預(yù)期的客戶需求外，為滿足在緊急、未預(yù)料需求或未預(yù)期的運(yùn)輸延遲等情況發(fā)生時(shí)所準(zhǔn)備的最少量的額外庫(kù)存。 安全 /保險(xiǎn)庫(kù)存量 =（預(yù)計(jì)每天最大耗用量 /銷售量 — 平均每天正常耗用量 /銷售量） X 訂貨間隔天數(shù)。 訂貨點(diǎn)＝（ 平均每天正常耗用量 /銷售量訂貨間隔天數(shù)） ＋安全 /保險(xiǎn)庫(kù)存量 ＝預(yù)計(jì)每天最大耗用量 /銷售量訂貨間隔天數(shù) 安全庫(kù)存與再訂貨點(diǎn) 存量 最高 訂貨點(diǎn) （ ROP） 安全 最低 零庫(kù)存 天數(shù) 7,換季庫(kù)存處理 三步曲 １》事前計(jì)劃； ２》事中控制； ３》事后處理。 國(guó)外 8, 如何持續(xù)改進(jìn)庫(kù)存管理（魚骨圖分析） 在講師指導(dǎo)下學(xué)員就各自實(shí)際問題 進(jìn)行畫圖分析 Participant Presentations 講師對(duì)學(xué)員的實(shí)際問題進(jìn)行點(diǎn)評(píng)分析 和建議 Trainer’s Suggestions and Remendations