【正文】 地區(qū)總經(jīng)理 副總經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門員工 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 Notes: （ 1）原則上不出現(xiàn)副總裁 ——中心總監(jiān)、地區(qū)副總 ——部門經(jīng)理之間的一對一匯報，增加管理寬度，解決這種問題的方式之一是副總裁兼中心總監(jiān)、地區(qū)副總兼部門經(jīng)理；（ 2）總部中心、地區(qū)公司部門將來規(guī)模擴大后，可能出現(xiàn)專業(yè)小組，如規(guī)劃設(shè)計中心景觀裝飾組，組長主要是專業(yè)支持角色，不是管理角色，可以不出現(xiàn)在匯報線、審批流中。 扁平化首先體現(xiàn)在，某采取總部 ——地區(qū)公司兩級架構(gòu)，而不是三級架構(gòu)。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 組織效能 1 專業(yè)化 2 扁平化 垂直匯報長度 與橫向管理寬度 總部與地區(qū)公司 架構(gòu)的層級 職能部門設(shè)置細(xì)分 專業(yè)化體現(xiàn)在，總部設(shè)置了 12個中心 *，以強調(diào)專業(yè)深度和高度，符合當(dāng)前某運營控制型定位，但中心內(nèi)不過度細(xì)分崗位。 Stage 1 Stage 2 Stage 3 Stage 4 – 運營控制型 – 運營 +戰(zhàn)略控制型 – 戰(zhàn)略控制型 – 戰(zhàn)略控制型 總部定位 地區(qū)公司結(jié)構(gòu) 區(qū)域與項目布局 集分權(quán)程度 – 比較集權(quán) – 項目經(jīng)營比較放權(quán) – HR、財務(wù)集權(quán) – 項目經(jīng)營充分放權(quán) – HR、財務(wù)集權(quán) – HR、財務(wù)適當(dāng)放權(quán) – 中小項目投資、項目經(jīng)營調(diào)度放權(quán) – 職能制 – 強矩陣 – 出現(xiàn)營運副總、項目經(jīng)理（兼職 → 專職 ） – 職能內(nèi)出現(xiàn)支持模塊 – 強矩陣 – 片區(qū)管理，項目經(jīng)理成為片區(qū)項目總 – 職能內(nèi)支持性模塊成型，部門形成小矩陣 – 強矩陣 – 設(shè)片區(qū) /城市 /特殊產(chǎn)品事業(yè)部和總經(jīng)理 – 職能支持模塊強大 – 成立全國性商業(yè)公司 – 多個城市 – 同城 13個項目 – 多個城市 – 同城 48個項目 – 多個城市 – 同城 812個項目 – 同片區(qū) 23個項目 – 多個城市，形成集群 – 同城項目 ＞ 12個 – 大城市同片區(qū)、或鄰近中等城市 ＞ 4個 1 管控模式選擇 Notes: 按 PMBOK2023定義，強矩陣的特征是出現(xiàn)專職的、對項目經(jīng)營成敗負(fù)責(zé)的項目經(jīng)理。邏輯框架 D 組織結(jié)構(gòu) E 績效激勵 A 戰(zhàn)略定位 C 管控模式 B 組織發(fā)展階段 F 流程體系 目錄 第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 第四部分 隊伍與文化建設(shè) 第五部分 流程體系框架 第一部分 管控模式選擇 第三部分 * 績效激勵設(shè)計 Notes: 第三部分在此僅概述，另安排詳細(xì)的專題匯報。 房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略定位四要素 戰(zhàn)略定位 區(qū)域布局 價值鏈環(huán)節(jié)選擇 產(chǎn)品或業(yè)態(tài)組合 目標(biāo)客戶群 1 管控模式選擇 某地產(chǎn)戰(zhàn)略定位：區(qū)域性高品質(zhì)住宅開發(fā)商 戰(zhàn)略定位 聚焦重點一二線核心城市或周邊城市群 （ 1） 開發(fā) +持有 （ 2） 精裝 +家電 （3 ） 物業(yè)服務(wù) 多種類型高品質(zhì)高性價比住宅 +持有型商業(yè) 主力客戶為中端—中高端 1 管控模式選擇 規(guī)模小，組織發(fā)展處于第一階段，總部是運營控制型總部，比較集權(quán)；地區(qū)公司目前是職能制。 目錄 第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 第四部分 隊伍與文化建設(shè) 第五部分 流程體系框架 第一部分 管控模式選擇 第三部分 績效激勵設(shè)計 某地產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計遵從了專業(yè)化、扁平化的原則，以提高組織效能。 企業(yè) 總部定位 07年銷售額 進(jìn)入城市數(shù)量 總部職能部門數(shù)量 某 運營控制型 5個 12個 萬科 戰(zhàn)略控制型 523億元 23個 14個 中海 戰(zhàn)略控制型 223億港元 19個 （不包括港澳） 10個 金地 戰(zhàn)略控制型 98億元 12個 6個 龍湖 戰(zhàn)略控制型 95億元 5個 5個 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 Notes: 嚴(yán)格來講只有 10個中心，商業(yè)運營擬按事業(yè)部模式運作，物業(yè)管理擬按集團物業(yè)公司模式運作，不算中心。 集團總部 地區(qū)公司 集團總部 區(qū)域公司 城市公司 兩級架構(gòu) 三級架構(gòu) 代表性企業(yè)： 龍湖、華潤置地 代表性企業(yè)： 萬科、中海、金地 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 扁平化還體現(xiàn)在，不管在總部還是地區(qū)公司，垂直匯報線最長只有 4個人，而集團總裁、地區(qū)公司總經(jīng)理管理寬度一般在 8人以上。 總部與地區(qū)公司垂直匯報線整合圖 集團總裁 F11 F61 F62 F12 F21 F22 F51 F52 F31 F32 F41 F42 F6 F1 F2 F5 F3 F4 F11 F61 F62 F12 F21 F22 F51 F52 F31 F32 F41 F42 DGM1 DGM2 F6 F1 F2 F5 F3 F4 VP1 VP2 GM 高管 管理層 中層 與 基層 總部 地區(qū)公司 Notes: VP指副總裁， DGM指副總經(jīng)理。 業(yè)務(wù)類 投資管理中心 項目拓展，組織可研與評審； 戰(zhàn)略規(guī)劃、宏觀與區(qū)域經(jīng)濟、市場走勢與政策研究、行業(yè)分析與標(biāo)桿企業(yè)研究； 與基金的戰(zhàn)略合作 項目管理中心 三年經(jīng)營規(guī)劃； 運營管理（分為項目層面與公司層面，詳見后文）； 流程管理 規(guī)劃設(shè)計中心 規(guī)劃設(shè)計管理（規(guī)劃草案、概念設(shè)計、方案設(shè)計）； 設(shè)計資源整合； 產(chǎn)品品類戰(zhàn)略（創(chuàng)新研發(fā)與標(biāo)準(zhǔn)化） 營銷策劃中心 營銷管理（項目前期定位、評審地區(qū)公司營銷策劃、價格策略、銷售計劃與營銷費用預(yù)算）； 品牌管理與公共關(guān)系；客戶關(guān)系管理； 成本控制中心 目標(biāo)成本控制與動態(tài)跟蹤； 合約規(guī)劃管控； 集團合同范本、成本基準(zhǔn)建立； 重要招投標(biāo)過程的參與及大額付款控制 招標(biāo)采購中心 統(tǒng)一招投標(biāo)流程并組織實施地區(qū)公司的重大招投標(biāo)； 組織集中采購、戰(zhàn)略采購； 供應(yīng)商與部品資源整合 工程技術(shù)中心 工程管理策劃評審； 建立集團工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，提升產(chǎn)品品質(zhì)； 對地區(qū)公司進(jìn)行工程巡檢與技術(shù)支持 總部與地區(qū)的組織機構(gòu) 近期組織建設(shè)的“ 3/4/5”方案 ?酒店開發(fā)運營事業(yè)部 ? 中關(guān)村建設(shè) ? 科貿(mào)電子城 ? 中實混凝土 ? 中科泰和物業(yè) ? 商業(yè)運營事業(yè)部 ? 一級土地開發(fā)事業(yè)部 整合 6個項目公司： 崔各莊 /西壩河（金尊） /宋莊 /張家灣 /沙河 /美侖 A 組建 3個事業(yè)部 B 管理 4個中關(guān)村子公司 組 織 建 設(shè) C 調(diào)整 5個地區(qū)公司架構(gòu)、編制 ? 重慶分公司 ? 上海無錫分公司 ? 天津分公司 ? 哈爾濱分公司 ?（北京分公司） 近期組織建設(shè)重點 商業(yè)運營擬按事業(yè)部模式管理，主要負(fù)責(zé)大型單體或綜合體商業(yè)的運營，大型社區(qū)集中商業(yè)的主力店招商 商業(yè)運營事業(yè)部組建 運營與建設(shè)分離，運營由商業(yè)運營中心負(fù)責(zé)，建設(shè)由地區(qū)公司負(fù)責(zé)。 地區(qū)公司負(fù)責(zé)，策略：直接出售或先租后售。若需散售或整售，具體操作方式待定。 – 總體策略： 除主力店以外， （ 1） 直接銷售；或（ 2）先招商養(yǎng)鋪，后帶租約銷售 – 管控方式： ? 項目可研、發(fā)展策劃階段，總部 營銷策劃中心 主導(dǎo)、商業(yè)中心、地區(qū)公司參與，完成商業(yè)定位； ? 招商策劃與租金體系、商鋪租約協(xié)議范本、價格體系（出售部分）需上報總部 營銷策劃中心 走審批流程，批復(fù)后，地區(qū)公司營銷部負(fù)責(zé)實施招商或直接出售；主力店招商由商業(yè)中心執(zhí)行 純社區(qū)商業(yè) – 總體策略： （ 1） 直接銷售；或（ 2）先招商養(yǎng)鋪，后帶租約銷售 – 管控方式： ? 項目可研、發(fā)展策劃階段，總部 營銷策劃中心 主導(dǎo)、地區(qū)公司參與，完成社區(qū)商業(yè)定位； ? 招商策劃與租金體系、商鋪租約協(xié)議范本、價格體系需上報總部 營銷策劃中心 走審批流程，批復(fù)后，地區(qū)公司營銷部負(fù)責(zé)實施招商養(yǎng)鋪或直接出售 Notes: 由于歷史原因，商業(yè)運營中心與國美商都商業(yè)公司關(guān)系：中近期，中心重點管控商業(yè)定位、招商策劃、租金體系、散戶租約協(xié)議范本、主力店選擇與協(xié)議、招商傭金體系，遠(yuǎn)期按第 1種模式，招租完成后，項目運營團隊并入中心。 物業(yè)管理中心 目錄 第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 第四部分 隊伍與文化建設(shè) 第五部分 流程體系框架 第一部分 管控模式選擇 第三部分 * 績效激勵設(shè)計 Notes: 第三部分在此不詳述，另專題匯報。 績效激勵設(shè)計 1 目標(biāo)設(shè)立 2 實施考核與反饋 3 與激勵掛鉤 績效管理循環(huán) 在當(dāng)前的管控模式下，為了提高戰(zhàn)略執(zhí)行力和組織績效，績效目標(biāo)設(shè)計遵循比傳統(tǒng)的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一原則更進(jìn)一步的新的原則。 （ 2）新的原則由哈佛商學(xué)院研究戰(zhàn)略執(zhí)行、管理控制的工商管理教授 Robert L. Simons所提出。 績效激勵設(shè)計 按照新原則，地區(qū)公司是“利潤中心”，主要通過“控制”與 “支持”達(dá)成目標(biāo)；總部部門作為“管控中心”，主要通過“控制”與“影響” 達(dá)成目標(biāo)。 流程體系框架 明確管控模式 編寫 《 組織管理手冊 》 建立 《 總部 地區(qū)授權(quán)表 》 編寫 《 中心管理制度 》 拆解細(xì)化為程序、作業(yè)指引 流程體系建成 1 2 3 4 建成后的某地產(chǎn) ISO9000文件體系框架如下 質(zhì)量手冊 P 程序文件 WI 作業(yè)指引 QR 表格 SC 合同范本 TS 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) RL 規(guī)章制度 JD 崗位說明書 組織管理手冊 授權(quán)體系 Notes: （ 1）組織管理手冊與授權(quán)體系不包含在質(zhì)量手冊內(nèi)，便于靈活調(diào)整；（ 2） P指 Process（流程）；（ 3） WI指 Work Instructions；（ 4） QR是 Quality Records（質(zhì)量記錄）的簡寫，程序文件和作業(yè)指引都會帶有附表；（ 5） JD是 Job Descriptions（崗位說明書）的簡寫， JD是一種特殊的工作指引，這里單獨編碼；（ 6） SC是 Sample Contracts的簡寫；（ 7） TS是 Technical Standards的簡寫；（ 8） RL是規(guī)章制度（ Regulations）的簡寫，也可叫 ―規(guī)范 ‖，如員工行為規(guī)范；（ 9）英文簡寫是文件編碼需要。 ? 項目生命周期的每個階段產(chǎn)出的交付物（ deliverables），子階段的交付物，可稱 ―子成果 ‖ ； ? 交付物體現(xiàn)為書面或電子格式的文件、圖紙； ? 公司正式評審合格后，該階段才可正式結(jié)束（也叫關(guān)門），項目進(jìn)入下一個階段。 修編 會議紀(jì)要 1 投資分析流程框架 目錄 總體開發(fā)流程與階段性成果 投資分析流程框架 項目發(fā)展策劃流程框架 運營管理流程框架 營銷管理流程框架 規(guī)劃設(shè)計流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招標(biāo)采購流程框架 工程管理流程框架 6 7 8 交房管理流程框架 商業(yè)運營流程框架 物業(yè)管理流程框架 9 10 11 C1 發(fā)展策劃報告模板 C2 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)模板 C3 項目總體計劃模板 C4 設(shè)計任務(wù)書模板 C5 市場定位模板 C6 商業(yè)定位模板 C7 風(fēng)險登記表模板 C8 概念設(shè)計深度標(biāo)準(zhǔn) C9 目標(biāo)成本模板 C10 項目經(jīng)濟分析表 發(fā)展策劃工作框架 Notes: 發(fā)展策劃是使用模板最多的階段，因為跨職能交互非常頻繁，其中一些模板也會在別的階段使用。 ? 清楚地定義操作流程、子成果標(biāo)準(zhǔn)； ? 清楚地定義決策點； ? 采取會議評審形式互動、碰撞，每次會議都要形成決策，避免議而不決； ? 因信息不完備無法決策的，定好下次會議時間，會后責(zé)任人補充搜集信息。 Notes: 類似的策劃活動在別的公司有不同叫法，如項目開發(fā)研討會（萬科），項目啟動會（龍湖），項目經(jīng)營策劃（金地）。 方案設(shè)計任務(wù)書 評審 評審 評審 評審 評審 三通一平實施方案 2 項目發(fā)展策劃流程框架 *橙色指地區(qū)負(fù)責(zé)完成，蘭色指集團主導(dǎo)、地區(qū)參與配合 發(fā)展策劃的關(guān)鍵成功要素與死穴 關(guān)鍵成功因素（ KSFs） 死穴 ? 總裁初定項目目標(biāo)（ IRR、利潤率、 ?? ） ? 跨職能團隊成員勝任，具有決策能力 ? 職能從項目全局考慮問題，積極參與 ? 區(qū)分和抓住重要決策點 ? 做減法，工作范圍控制好，清晰地認(rèn)識到意愿與能力、資源的差距 ? 頻繁地開會互動 ? 及時決策，果斷決策 ? 良好的溝通技巧（清晰的 PPT表達(dá)、善于用圖形、照片 ） ? 周期短，緊湊高效，最長不超過 4個月 ? 在無初定目標(biāo)基礎(chǔ)上漫無邊際地討論 ? 不勝任的職能負(fù)責(zé)人成