【正文】 利潤分配、股權(quán)激勵等。 – 財務(wù)人員的績效考核由集團＋董事會＋所在公司共同完成 ? 監(jiān)督約束 – 對財務(wù)人員實行任期審計和離任審計 選擇經(jīng)營者權(quán) 對財務(wù)人員的管理 1 2 3 4 5 保密文件、版權(quán)所有 第 18頁 集團組織構(gòu)架與管控模式報告 人事任免權(quán)責(zé)說明表 職位 提名 審核 審批 總裁 薪酬考核委員會成員 薪酬考核委員會 董事長 執(zhí)行總裁、副總裁、 執(zhí)行總裁助理、總監(jiān) 薪酬考核委員會成員 薪酬考核委員會 董事長 集團部門經(jīng)理 主管副總裁 薪酬考核委員會 總裁或執(zhí)行總裁 集團公司一般員工 － 集團人力資源部 主管副總裁 或部門經(jīng)理 下屬公司總經(jīng)理 總裁 薪酬考核委員會 董事長 下屬公司副總經(jīng)理 下屬公司總經(jīng)理 總裁 總裁 下屬公司部門經(jīng)理 下屬公司副總經(jīng)理 投資管理部 下屬公司總經(jīng)理 下屬公司一般員工 － － 下屬公司總經(jīng)理 保密文件、版權(quán)所有 第 19頁 集團組織構(gòu)架與管控模式報告 信息控制 ? 目的 ? 信息控制的主要內(nèi)容是要保證子公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到母公司。了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實際運行，而是為了及早發(fā)現(xiàn)問題，防范風(fēng)險。審計監(jiān)督：常規(guī)、離任、項目審計及非定期審計 – 財務(wù)人員集中辦公。這種設(shè)置方法使母子公司財務(wù)有機地融合為一體，使母公司能及時地掌握集團整體的財務(wù)狀況。各子公司市場、生產(chǎn)、財務(wù)、各類運營信息全部放在內(nèi)部局域網(wǎng)上，各級管理者根據(jù)職責(zé)權(quán)限不同，通過分級的授權(quán)口令進行信息調(diào)閱。成熟業(yè)務(wù)，為集團提供現(xiàn)金支持，應(yīng)考核以利潤為主的效益指標 – 增長型企業(yè)。關(guān)注成本和費用 ? 對子公司的資本收益的考核，必須考慮資本收益的質(zhì)量。 保密文件、版權(quán)所有 第 21頁 集團組織構(gòu)架與管控模式報告 財務(wù)控制 ? 財務(wù)人員的控制 ? 財務(wù)信息的控制 ? 財務(wù)資源的控制 ? 預(yù)算管理 ? 投資管理 ? 資金管理 ? 資產(chǎn)管理 ? 重大購銷合同管理 ? 利潤分配方案制訂 保密文件、版權(quán)所有 第 22頁 集團組織構(gòu)架與管控模式報告 財務(wù)權(quán)限的劃分 序 號 管理層級 事項列表 董事長 總裁 財管中心 投資 發(fā)展部 下屬公司 1 年度經(jīng)營計劃及預(yù)算 參與 參與 2 投資 項目 萬元以下 建議 萬元以上 建議 建議 3 資 金 支 出 控 制 預(yù)算內(nèi) (__ _萬元以下 ) － － 審核、執(zhí)行 － 預(yù)算內(nèi) (____萬元以上 ) － 審核、執(zhí)行 － 預(yù)算外 (____萬元以下 ) － 審核、執(zhí)行 － 預(yù)算外 (____萬元以上 ) 審核、執(zhí)行 － 建議權(quán)： 對管理方案（制度）提出建議和意見的權(quán)力 提案權(quán)： 提出或編制管理方案（制度）的權(quán)力 審核權(quán)： 對管理方案（制度）的科學(xué)性、可行性進行審議、修訂或否定的權(quán)力 審批權(quán)： 批準管理方案（制度）付之實施的權(quán)力 執(zhí)行權(quán)： 組織執(zhí)行管理方案（制度）的權(quán)力 知情權(quán)： 對管理方案（制度）相關(guān)信息知情的權(quán)力 ? 以現(xiàn)金流控制為例 – 企業(yè)對外融資的監(jiān)控 – 貨款的發(fā)生和回款的監(jiān)控 – 各分部周轉(zhuǎn)資金的核定和撥付 – 重大資本性支出和費用支出項目的監(jiān)控 保密文件、版權(quán)所有 第 23頁 集團組織構(gòu)架與管控模式報告 資金支出的審核、審批權(quán)限 工作事項 申請部門經(jīng)理 主管副總裁 董事長（總裁） 財務(wù)部經(jīng)理 財務(wù)總監(jiān) 固定資產(chǎn)購置 － 審批 5000元以下 審批 5000元以上 審核 5000元以下 審核 5000元以上 采購支出 － 審批 10000元以下 審批 10000元以上 審核 10000元以下 審核 10000元以上 宣傳廣告費用 － 審批 10000元以下 審批 10000元以上 審核 10000元以下 審核 10000元以上 一般辦公費用 審核 500元以下 審批 500元以下 審批 500元以上 審核 500元以下 審核 500元以上 業(yè)務(wù)招待費用 － 審批 1500元以下 審批 1500元以上 審核 1500元以下 審核 1500元以上 利息支出 － － 審批 10萬以上 審批 5萬－ 10萬 審批 10萬以上 保密文件、版權(quán)所有 第 24頁 集團組織構(gòu)架與管控模式報告 ? 控制要點 ? 集團掌控投資決策權(quán)、資產(chǎn)重組權(quán)、利潤分配權(quán)、財務(wù)政策制訂權(quán)等 ? 通過外派產(chǎn)權(quán)代表控制子公司重大經(jīng)營決策 ? 集團對子公司建立以資本利潤率為核心的財務(wù)指標體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績 ? 財務(wù)負責(zé)人的任免權(quán)或直接委派財務(wù)負責(zé)人 ? 適度分權(quán)，保證子公司的經(jīng)營動力及靈活性 全資子公司或絕對控股子公司管控 1 2 3 4 5 保密文件、版權(quán)所有 第 25頁 集團組織構(gòu)架與管控模式報告 相對控股子公司管控 ? 存在問題 ? 由于股權(quán)相當，當雙方利益不一致時，容易造成董事會議而不訣，貽誤時機 ? 公司內(nèi)部管理層任用上會考慮“平衡”問題，相互制衡、牽制，降低公司運行效率 ? 雙方股權(quán)相當，子公司高管被賦予了相對大的權(quán)利和自由度，如果沒有有效的監(jiān)控制度，容易產(chǎn)生風(fēng)險 ? 由于子公司董事會的屏蔽效果，集團的戰(zhàn)略難以有效實施并監(jiān)控，存在經(jīng)營風(fēng)險 ? 對子公司的審計職能不能正常有效的實施 ? 控制要點 – 通過外派產(chǎn)權(quán)代表積極參加子公司重大經(jīng)營決策，及時掌握經(jīng)營情況 – 集團對子公司建立以資本利潤率為核心的財務(wù)指標體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績 – 爭取財務(wù)負責(zé)人的委派權(quán)或推薦權(quán) 保密文件、版權(quán)所有 第 26頁 集團組織構(gòu)架與管控模式報告 參股公司管控 ? 存在問題 ? 由于對參股企業(yè)不掌握控股權(quán)，無法控制子公司的經(jīng)營活動 ? 控制要點 – 通過外派產(chǎn)權(quán)代表積極參加子公司重大經(jīng)營決策，及時掌握經(jīng)營情況 – 集團對子公司建立以投資收益率為核心的財務(wù)指標體系，評價投資的效果 – 年度分紅時，盡可能避免轉(zhuǎn)增資本金，而是及時分紅套現(xiàn) – 定期索要財務(wù)報表并進行分析評估，及時提出改進建議 – 爭取財務(wù)負責(zé)人的委派權(quán)或推薦權(quán) – 一般情況下，不以參股的方式進行投資 保密文件、版權(quán)所有 第 27頁 集團組織構(gòu)架與管控模式報告 對處于不同成長期的子公司的控制 培育期 成長期 成熟期 衰退期 考核重點 集分權(quán)度 市場增長率 集權(quán) 市場增長及利潤 集權(quán) 利潤 分權(quán) 利潤及資本保值 分權(quán) 1 2 3 4 5 保密文件、版權(quán)所有 第 28頁 集團組織構(gòu)架與管控模式報告 集團總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 投資權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 經(jīng)營計劃權(quán) 文化、品牌管理權(quán) 集團公司 ? 總公司組織制定總戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控 ? 戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與目標調(diào)整 ? 重大投資決策均由總公司行使預(yù)算審查和審批權(quán) ? 總公司組織項目的前期調(diào)研、論證、審核 ?審核、審批下屬公司年度經(jīng)營計劃 ? 對關(guān)鍵績效指標，銷售收入、利潤、市場占有率、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳款等進行跟蹤控制，并納入對下屬公司高管的考核范圍 ? 統(tǒng)一公司品牌、形象、標示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理 下屬公司 ? 下屬公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行分解并組織實施 ? 下屬公司具有項目建議權(quán)和組織編寫可行性研究報告的權(quán)力 ? 下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心，有著較完善的運作職能和決策權(quán) ? 項目公司嚴格執(zhí)行月度經(jīng)營分析報告制度和重大事項匯報制度 ? 下屬公司具有組織編寫經(jīng)營目標和業(yè)績指標初稿的權(quán)力，并與總部溝通協(xié)商 ? 組織落實企業(yè)文化宣貫，并做到因地因時因人制宜 ? 對于企業(yè)文化和品牌建設(shè)有建議權(quán) 1 2 3 4 5 保密文件、版權(quán)所有 第 29頁 集團組織構(gòu)架與管控模式報告 集團總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分（續(xù)） 人事權(quán) 預(yù)算權(quán) 財務(wù)控制權(quán) 融資權(quán) 集團公司 ? 通過戰(zhàn)略指標體系對下屬公司總經(jīng)理進行考核 ? 對下屬公司正副總經(jīng)理及財務(wù)負責(zé)人具有任免權(quán) ? 對下屬公司的人員配置及工資從總量上進行管理 ? 制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施 ? 總部具有對下屬公司財務(wù)預(yù)算的審核和審批權(quán) ? 總部對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行最終評價 ? 對下屬公司的財務(wù)負責(zé)人實行總部委派制 ? 對財務(wù)負責(zé)人實行任期輪換制，其績效考核由總部和所在公司共同完成 ?財務(wù)部、審計法務(wù)部通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬公司進行財務(wù)監(jiān)控 ? 重大融資決策由總公司審批 ? 可由總公司對下屬公司進行融資擔(dān)保 ? 由總部財務(wù)融資部進行融資 下屬公司 ? 對于中層以下人員下屬公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力 ? 總經(jīng)理對于其他高管有向總部推薦權(quán)和建議解聘 ? 下屬公司具有組織制定財務(wù)預(yù)算指標和財務(wù)預(yù)算項目類別的權(quán)力 ? 在財務(wù)支出權(quán)上，給予下屬公司一定的日常經(jīng)營支出權(quán)限，下屬公司在預(yù)算范圍內(nèi)具有較大自主權(quán) ? 每月向總公司財務(wù)部報送財務(wù)報表及財務(wù)狀況說明書 ? 配合總公司的預(yù)算和審計制度 ? 下屬公司具有項目融資建議權(quán)和組織編寫可行性研究報告的權(quán)力 保密文件、版權(quán)所有 第 30頁 集團組織構(gòu)架與管控模式報告 目錄 一． 集團總部及下屬公司的定位 二． 核心業(yè)務(wù)管控模式 三． 非核心業(yè)務(wù)管控模式 四． 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 五． 部門職責(zé) 六． 定崗定編 七． 關(guān)鍵管理流程 保密文件、版權(quán)所有 第 31頁 集團組織構(gòu)架與管控模式報告 四．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 設(shè)計原則及其他企業(yè)借鑒 第一階段組織設(shè)計分析 第二階段組織設(shè)計分析 第三階段組織設(shè)計分析 保密文件、版權(quán)所有 第 32頁 集團組織構(gòu)架與管控模式報告 組織設(shè)計 需要貫徹以戰(zhàn)略導(dǎo)向為核心的一系列基本原則 精于高效原則 在保證公司任務(wù)完成的前提下 ， 應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練人員精干 ， 管理效率高 權(quán)責(zé)利對等原則 公司每一管理層次 、部門 、 崗位的責(zé)任 、權(quán)力和激勵都要對應(yīng) 客戶導(dǎo)向原則 組織設(shè)計應(yīng)該保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客 ， 并滿足顧客需要 有效管理幅度原則 管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍 靈活性原則 保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時 、 充分的反應(yīng) 專業(yè)分工和協(xié)作原則 兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標 、 任務(wù)的統(tǒng)一性 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則 保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用 管理明確原則 即避免多都指揮和無人負責(zé)現(xiàn)象 以戰(zhàn)略為核心的組織管理實施以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設(shè)置，而組織管理實施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施 1 2 3 4 保密文件、版權(quán)所有 第 33頁 集團組織構(gòu)架與管控模式報告 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 組織戰(zhàn)略目標 環(huán)境變化 環(huán)境復(fù)雜性 簡單 復(fù)雜 隨著技術(shù)的復(fù)雜性提高，機械自動化程度也在提高，這將對組織管理跨度和集權(quán)分權(quán)帶來變化和新的要求 隨著組織規(guī)模不斷擴大，企業(yè)的管理體制會順序面臨領(lǐng)導(dǎo)危機、自主危機、控制危機，促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化 企業(yè)員工的價值觀、態(tài)度、期望、能力等都會對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)造成影響 遠辰集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本前提是明確自己的戰(zhàn)略是什么 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則 ——“組織隨著戰(zhàn)略走 ” 保密文件、版權(quán)所有 第 34頁 集團組織構(gòu)架與管控模式報告 我們建議：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整的確定，應(yīng)基于戰(zhàn)略三階段并結(jié)合集團管控模式予以調(diào)整 戰(zhàn)略控制型＋財務(wù)控制型 ?時間 ?第一階段： 在穩(wěn)步推進房地產(chǎn)項目的同時，完善管理體系，積極尋找新項目 ?第二階段： 加強地產(chǎn)核心競爭力，考慮進入房地產(chǎn)相關(guān)行業(yè)，如物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)，加強裝飾業(yè)務(wù)的投入 ?第三階段： 伺機拓展新興業(yè)務(wù)，做實控股集團公司，考慮上市融資 拐點：住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)項目業(yè)務(wù)量達到一定的數(shù)目 拐點：隨著項目數(shù)量的增加，總部需要加強對項目融資