【正文】 ． 定崗定編 七． 關鍵管理流程 保密文件、版權所有 第 7頁 集團組織構架與管控模式報告 項目直營化管理形式的利弊分析 優(yōu)點 缺點 ?組織結構扁平，結構簡單，上下聯(lián)系簡捷，有利于集中優(yōu)勢資源支持主業(yè)的發(fā)展 ?有利于核心競爭能力的培養(yǎng)，搭建未來業(yè)務發(fā)展的平臺 ?有利于集團對項目部或項目公司的控制 ?部門工作內容單一，不利于培養(yǎng)全面型復合型的經營管理人才 ?投資風險規(guī)避的靈活性降低 ?各項目部考慮問題多從本項目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的整體利益，項目與項目、項目與部門之間要協(xié)調的事務較多 保密文件、版權所有 第 8頁 集團組織構架與管控模式報告 企業(yè)內部多級法人體制和過分分權實際上是對組織資源的破壞，是對現(xiàn)代企業(yè)制度的錯誤理解 中國國有企業(yè)成長過程中一個普遍存在的問題是形成了內部多級法人體制。aa集團 管控模式與組織構架設計 保密文件、版權所有 第 1頁 集團組織構架與管控模式報告 目錄 一． 集團總部及下屬公司的定位 二． 核心業(yè)務管控模式 三． 非核心業(yè)務管控模式 四． 組織結構設計 五． 部門職責 六． 定崗定編 七． 關鍵管理流程 保密文件、版權所有 第 2頁 集團組織構架與管控模式報告 我們建議：集團管控模式的確定，應基于戰(zhàn)略三階段予以調整 強調集團投資及財務控制能力 ?時間 ?第一階段： 在穩(wěn)步推進房地產項目的同時，完善管理體系，積極尋找新項目 ?第二階段： 加強地產核心競爭力，考慮進入房地產相關行業(yè)，如物業(yè)管理產業(yè)，加強裝飾業(yè)務的投入 ?第三階段： 伺機拓展新興業(yè)務，做實控股集團公司，考慮上市融資 ?價值 操作控制型 操作控制型＋ 戰(zhàn)略控制型 戰(zhàn)略控制型 ＋財務控制型 注重主業(yè)的啟動效率及經營效果，需要集團在操作層面直接參與 管控模式 戰(zhàn)略目的 注重戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務組合及資源的有效整合 2023年底以前 2023－ 2023年 2023年以后 保密文件、版權所有 第 3頁 集團組織構架與管控模式報告 三種管理模式的特點分析 財務管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權 集權 ?以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門 ?投資回報 ?通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化 追求公司價值最大化 ?財務控制 ?法律 ?企業(yè)并購 ?多種不相關產業(yè)的投資運作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務管理部門 ?公司組合的協(xié)調發(fā)展 ?投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調 ?戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 ?財務控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關型或單一產業(yè)領域內的 發(fā)展 ?通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè) 的日常經營運作進行管理 ?各分公司經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調成長 ?對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財務控制戰(zhàn)略 ?營銷 /銷售 ?網絡 /技術 ?新業(yè)務開發(fā) ?人力資源 ?單一產業(yè)領域內的運作，但有地域 局限性 公司與下屬分 公司的關系 發(fā)展目標 管理手段 應用方式 保密文件、版權所有 第 4頁 集團組織構架與管控模式報告 根據集團總部的管控模式選擇， aa認為 bb的集團總部的定位為五大中心 戰(zhàn)略管理中心 資本運營中心 資源管理中心 經營協(xié)調中心 財務監(jiān)控中心 核心職能： ? 集團戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 集團戰(zhàn)略實施 過程監(jiān)控 ? 集團戰(zhàn)略實施 結果評價與 戰(zhàn) 略目標調整 核心職能： ? 重大投資管理 ? 債權、股權融資 管理 ? 融資擔保管理 核心職能： ? 資金計劃管理 ? 預算控制 ? 財務分析 ? 經營目標考核 ? 審計監(jiān)察 核心職能： ? 高層人力資源 開發(fā)與管理 ? IT管理與服務 ? 核心技術管理 ? 企業(yè)文化建設 ? 集團品牌管理 ? 公共關系管理 核心職能： ?子公司經營業(yè)務協(xié)調 ?關聯(lián)交易價格協(xié)調 ?關聯(lián)交易糾紛仲裁 第一階段 第二階段 第三階段 集 團 定 位 保密文件、版權所有 第 5頁 集團組織構架與管控模式報告 aa研究表明，各種項目組織管理形式的利弊如下 優(yōu)點 缺點 ?組織結構扁平，結構簡單，上下聯(lián)系簡捷，部門工作內容單一 ?協(xié)調性較差，部門工作內容單一，不利于培養(yǎng)全面型、復合型的經營管理人才 ?項目管理班子相對穩(wěn)定、目標責任比較明確，因而從進度、質量等方面看，管理效率較高 ?責任、權力和利益三者同步到位，有利于調動員工的主觀能動性，激發(fā)其創(chuàng)造力 ?項目管理責任的界定十分清楚，利于項目管理水平、管理效率和經濟效益的提高 ?組織機構俱全，因而管理成本較高；項目公司獨立性強，投資方控制相對不易 ?各事業(yè)部考慮問題多從本項目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的整體利益，項目與項目、項目與部門之間要協(xié)調的事務較多 ?在國內目前狀況，專業(yè)管理公司在數量和質量上看，一時還不能適應市場的需求 ?按照項目開發(fā)流程，企業(yè)一般設置開發(fā)、工程、配套、銷售和物業(yè)等部門，各部門各司其職，分段實施，形成完整的業(yè)務鏈 ?項目公司屬獨立法人，多從事單一項目的運作 (通常是規(guī)?；蛴绊懴鄬^大的項目 )。 ?房地產開發(fā)企業(yè)在完成項目的前期開發(fā)和策劃定位、建筑設計工作以后，即可以合同形式，委托專業(yè)管理公司承擔自開始營造至交鑰匙的一切事宜。 從內部管理上看，現(xiàn)代企業(yè)盡管組織龐大，但內部權力配置上卻是相對集中的。 從組織上看，現(xiàn)代企業(yè)是一個多級法人構成的體系。這在某種程度上反映了一種盲目崇尚市場控制的理念。避免各個業(yè)務單元自成體系，分散了有限的人力資源；同時集團管控能力尚未形成，集團化不利于對下屬公司的控制。 1 2 3 4 5 保密文件、版權所有 第 17頁 集團組織構架與管控模式報告 人事控制 ? 公平的選拔機制 – 經營班子的產生應建立在公平選拔、評價的基礎上，應該在內外部引入競爭機制 ? 有效的監(jiān)督機制 – 對經營班子的考核，應根據業(yè)務單元的定位制訂全面的考核指標，從多個方面對其進行評價 ? 靈活的激勵機制 – 針對項目的不同特點，采取靈活多樣的激勵方式，包括績效考核掛鉤、利潤分配、股權激勵等。了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實際運行，而是為了及早發(fā)現(xiàn)問題，防范風險。這種設置方法使母子公司財務有機地融合為一體，使母公司能及時地掌握集團整體的財務狀況。成熟業(yè)務，為集團提供現(xiàn)金支持，應考核以利潤為主的效益指標 – 增長型企業(yè)。 保密文件、版權所有 第 21頁 集團組織構架與管控模式報告 財務控制 ? 財務人員的控制 ? 財務信息的控制 ? 財務資源的控制 ? 預算管理 ? 投資管理 ? 資金管理 ? 資產管理 ? 重大購銷合同管理 ? 利潤分配方案制訂 保密文件、版權所有 第 22頁 集團組織構架與管控模式報告 財務權限的劃分 序 號 管理層級 事項列表 董事長 總裁 財管中心 投資 發(fā)展部 下屬公司 1 年度經營計劃及預算 參與 參與 2 投資 項目 萬元以下 建議 萬元以上 建議 建議 3 資 金 支 出 控 制 預算內 (__ _萬元以下 ) － － 審核、執(zhí)行 － 預算內 (____萬元以上 ) － 審核、執(zhí)行 － 預算外 (____萬元以下 ) － 審核、執(zhí)行 － 預算外 (____萬元以上 ) 審核、執(zhí)行 － 建議權： 對管理方案（制度）提出建議和意見的權力 提案權： 提出或編制管理方案（制度）的權力 審核權： 對管理方案（制度）的科學性、可行性進行審議、修訂或否定的權力 審批權： 批準管理方案（制度）付之實施的權力 執(zhí)行權： 組織執(zhí)行管理方案（制度）的權力 知情權： 對管理方案（制度）相關信息知情的權力 ? 以現(xiàn)金流控制為例 – 企業(yè)對外融資的監(jiān)控 – 貨款的發(fā)生和回款的監(jiān)控 – 各分部周轉資金的核定和撥付 – 重大資本性支出和費用支出項目的監(jiān)控 保密文件、版權所有 第 23頁 集團組織構架與管控模式報告 資金支出的審核、審批權限 工作事項 申請部門經理 主管副總裁 董事長（總裁） 財務部經理 財務總監(jiān) 固定資產購置 － 審批 5000元以下 審批 5000元以上 審核 5000元以下 審核 5000元以上 采購支出 － 審批 10000元以下 審批 10000元以上 審核 10000元以下 審核 10000元以上 宣傳廣告費用 － 審批 10000元以下 審批 10000元以上 審核 10000元以下 審核 10000元以上 一般辦公費用 審核 500元以下 審批 500元以下 審批 500元以上 審核 500元以下 審核 500元以上 業(yè)務招待費用 － 審批 1500元以下 審批 1500元以上 審核 1500元以下 審核 1500元以上 利息支出 － － 審批 10萬以上 審批 5萬－ 10萬 審批 10萬以上 保密文件、版權所有 第 24頁 集團組織構架與管控模式報告 ? 控制要點 ? 集團掌控投資決策權、資產重組權、利潤分配權、財務政策制訂權等 ? 通過外派產權代表控制子公司重大經營決策 ? 集團對子公司建立以資本利潤率為核心的財務指標體系，評價經營者的業(yè)績 ? 財務負責人的任免權或直接委派財務負責人 ? 適度分權，保證子公司的經營動力及靈活性 全資子公司或絕對控股子公司管控 1 2 3 4 5 保密文件、版權所有 第 25頁 集團組織構架與管控模式報告 相對控股子公司管控 ? 存在問題 ? 由于股權相當，當雙方利益不一致時，容易造成董事會議而不訣，貽誤時機 ? 公司內部管理層任用上會考慮“平衡”問題，相互制衡、牽制，降低公司運行效率 ? 雙方股權相當，子公司高管被賦予了相對大的權利和自由度，如果沒有有效的監(jiān)控制度，容易產生風險 ? 由于子公司董事會的屏蔽效果，集團的戰(zhàn)略難以有效實施并監(jiān)控，存在經營風險 ? 對子公司的審計職能不能正常有效的實施 ? 控制要點 – 通過外派產權代表積極參加子公司重大經營決策，及時掌握經營情況 – 集團對子公司建立以資本利潤率為核心的財務指標體系，評價經營者的業(yè)績 – 爭取財務負責人的委派權或推薦權 保密文件、版權所有 第 26頁 集團組織構架與管控模式報告 參股公司管控 ? 存在問題 ? 由于對參股企業(yè)不掌握控股權，無法控制子公司的經營活動 ? 控制要點 – 通過外派產權代表積極參加子公司重大經營決策，及時掌握經營情況 – 集團對子公司建立以投資收益率為核心的財務指標體系，評價投資的效果 – 年度分紅時，盡可能避免轉增資本金，而是及時分紅套現(xiàn) – 定期索要財務報表并進行分析評估，及時提出改進建議 – 爭取財務負責人的委派權或推薦權 – 一般情況下，不以參股的方式進行投資 保密文件、版權所有 第 27頁 集團組織構架與管控模式報告 對處于不同成長期的子公司的控制 培育期 成長期 成熟期 衰退期 考核重點 集分權度 市場增長率 集權 市場增長及利潤 集權 利潤 分權 利潤及資本保值 分權 1 2 3 4 5 保密文件、版權所有 第 28頁 集團組織構架與管控模式報告 集團總部與下屬公司責權劃分 戰(zhàn)略規(guī)劃權 投資權 業(yè)務控制權 經營計劃權 文化、品牌管理權 集團公司 ? 總公司組織制定總戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控 ? 戰(zhàn)略實施結果評價與目標調整 ? 重大投資決策均由總公司行使預算審查和審批權 ? 總公司組織項目的