建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)kpi關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系-在線瀏覽
2025-04-08 16:16本頁面
【正文】 值評價(jià) 價(jià)值分配創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)? 誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值 ，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合? 知識創(chuàng)新者和企業(yè)家 是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo) 要素。 2 ： 8 原則? 吸納一流人才、提升 員工價(jià)值? 培訓(xùn)開發(fā)合法權(quán)益的保障評價(jià)機(jī)制與工具? 以素質(zhì)模型為核心的 潛能評價(jià)系統(tǒng)? 以任職資格為核心的 職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)? 以 K P I 指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)? 以經(jīng)營研討及中期述 職報(bào)告為核心的績效改 進(jìn)系統(tǒng)? 以提高管理者人力資 源管理責(zé)任的績效管理 循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式? 多種價(jià)值分配形式， 機(jī)會、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、 分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)等? 分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊? 分享報(bào)酬體系的建立? 兩金工程 （金手銬與金飯碗）? 報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異? 富有競爭力的報(bào)酬水平確定? 核心是組織權(quán)力與經(jīng) 濟(jì)利益分享（創(chuàng)造力：激勵(lì)）（價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值）人力資源管理的核心 ——價(jià)值鏈管理 企業(yè) KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì) 價(jià)值評價(jià)系統(tǒng)模型 ? 以素質(zhì)模型為核心的潛能評價(jià)系統(tǒng)（尋找高績效素質(zhì)特征的員工） ? 以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)（高績效的職業(yè)化行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)） ? 以 KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng) ? 以經(jīng)營研討及中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng) ? 以提高管理者人力資源管理責(zé)任的績效管理循環(huán)系統(tǒng) 企業(yè) KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì) 中期述職報(bào)告 ? 目的： ?經(jīng)驗(yàn)與知識共享，學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式。 ?能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力 ?尋找支持與幫助。 企業(yè) KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì) 建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè) KPI指標(biāo)體系的意義 ? 是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新：戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI指標(biāo)體系在評價(jià)、監(jiān)督員工行為的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。假定人們不會主動采取行動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)。以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個(gè)人的行為服務(wù)。通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的。來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評價(jià) （ “ w h a t ”），且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去的績效存在的問題，績效改進(jìn)行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個(gè)人績效的好壞密切相關(guān)。 企業(yè) KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì) 綜合記分卡的提出與意義 ? 綜合記分卡（ Balanced Scorecard） 是由美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特 ? S ? 卡普蘭與美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi) ? P ? 諾頓于 1996年提出的。 企業(yè) KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì) 綜合記分卡研究的假設(shè)前提 ? 組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸猓⑴c組織內(nèi)部的部門、工作組、個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成一致，個(gè)人利益能夠服從組織的整體利益； ? 綜合記分卡涵蓋的四個(gè)方面指標(biāo)能夠反映組織戰(zhàn)略開發(fā)與實(shí)施的全過程，并且四個(gè)指標(biāo)之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系； ? 組織內(nèi)部與實(shí)施綜合記分卡相配套的其他制度是健全的，包括組織內(nèi)部信息系統(tǒng)的建構(gòu)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。即一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財(cái)務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。 ? 舉例：某半導(dǎo)體公司（ Electronic Circuits Inc， ECI） 的財(cái)務(wù)指標(biāo)。客戶指標(biāo)本身既是形成未來財(cái)務(wù)績效的動因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營過程因素驅(qū)動的結(jié)果。 企業(yè) KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì) 綜合記分卡 —— 內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo) ? 要回答：我們必須擅長什么？ ? 內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程，包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù)、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。 ? 舉例：某半導(dǎo)體公司（ Electronic Circuits Inc， ECI） 的內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)。 ? 舉例：某半導(dǎo)體公司（ Electronic Circuits Inc， ECI） 的學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)。即通過價(jià)值分配的杠桿作用，加強(qiáng)員工的責(zé)任心以及個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系； 企業(yè) KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì) 綜合記分卡的貢獻(xiàn) ? 在競爭環(huán)境復(fù)雜多變，組織的戰(zhàn)略具有不確定性的信息時(shí)代，綜合記分卡將純粹的績效評價(jià)過程變成全員參與的戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)過程，從而以管理層與業(yè)務(wù)部門之間的雙循環(huán)、交互式、戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)取代了傳統(tǒng)的自上而下的單循環(huán)經(jīng)營性學(xué)習(xí)，成為組織戰(zhàn)略成功的源泉； ?
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