第11章采購成本管理(1)-在線瀏覽
2025-04-05 18:18本頁面
【正文】 ? 1)估計供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)成本 ? 2）估計競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)成本 ? 3）設(shè)定企業(yè)的目標(biāo)成本 ? 4）確定這些流程與產(chǎn)品能持續(xù)改進(jìn)對企業(yè)的價值 ? （ 2）供應(yīng)鏈采購成本管理辦法 ? 在滿足服務(wù)水平需要的同時，為了使系統(tǒng)成本最小而采用的把供應(yīng)商、制造商、倉庫和商店有效的結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確的時間配送到正確的地點的一套方法。只能適用于賣方市場或供不應(yīng)求的情況。按目標(biāo)利潤測算銷售價格及銷售數(shù)量。 （ 3）理解價值定價法 以市場的 承受力 及采購者對 產(chǎn)品價值的理解程度 作為定價的依據(jù)。 （ 4）市價法 價格根據(jù)市場的供求關(guān)系而定。 （ 5）投標(biāo)定價法 供應(yīng)商根據(jù) 競爭對手 可能提出 的價格 以及自身所期望的 利潤 而定，通常中標(biāo)者是報價最低的供應(yīng)商。 實例：丙公司決定向甲公司采購某種零件，丙公司調(diào)查得知乙公司一直在向甲公司訂購該種零件，價格為 2200元 /單位，目前甲公司的機(jī)械設(shè)備利用率僅為 75%，如丙公司向甲采購，甲公司不必因此增加新的機(jī)械設(shè)備，因此丙公司要求價格定為 2023元 /單位，甲公司接受了這批訂單。與供應(yīng)商一起協(xié)商 將價格上漲限定在一個合理的、公正的范圍內(nèi) 是很重要的。 這個系統(tǒng)至少要能做到以下幾點： 1 確定價格上漲的原因 2 確認(rèn)價格上漲對公司總成本的影響 3 確定合理的價格上漲幅度 4 回顧價格上漲情況 5 制訂處理價格上漲的戰(zhàn)略 6 采取降低其它價格因素的方法或提高供貨效率，以抵消價格上漲帶來的影響 采購管理者應(yīng)該與供應(yīng)商合作使用其它的補償措施以抵消價格上漲帶來的影響，這此補償措施包括：減少送貨提前期、提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)或其它優(yōu)惠條件。 作為價格變動管理程序的一部分，在采購管理人員同意漲價之前，一定要 確知本次價格上漲會對產(chǎn)品成本 造成的影響。這種活動可稱為“ 提前購買 ”，主要是為了防止商品短缺或價格上漲給本企業(yè)帶來的影響。如果使用這種戰(zhàn)略，采購人員必須 綜合權(quán)衡庫存持有成本增加與商品短缺或價格上漲的影響大小 。 Ethyl公司的一名經(jīng)濟(jì)學(xué)家創(chuàng)建了一套輔助采購決策的全年的 價格指示 系統(tǒng)，這套系統(tǒng)的價格指示是基于主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變動做出的。 問題 采購成本中除了包含采購商品的價格之外，還包括哪些部分？？ 二、采購成本分析 １、采購相關(guān)成本 —— 質(zhì)量成本 （１）含義 工業(yè)企業(yè)針對某項產(chǎn)品或某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)或工作質(zhì)量不符合要求而導(dǎo)致的成本增加。 比如： （１）過去發(fā)生的各種費用；（２）投資而不能收回的差額； 沉沒成本舉例：某廠與供貨商簽訂一筆合同，價值１００萬元，并預(yù)付違約罰金 5萬元，一旦不成交，此 5萬元將不再退還 。 整體采購成本宜按 ＡＢＣ 原則應(yīng)用到 主要材料 中。 影像工業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)柯達(dá)公司，在一種可編程的邏輯控制器（以下簡稱 PLCs）的采購管理中，面臨著艱難的境地?？逻_(dá)公司 在全公司范圍內(nèi)沒有統(tǒng)一的 PLCs的標(biāo)準(zhǔn)要求 ， 因此在各國的每個分廠都是根據(jù)自己的技術(shù)需要進(jìn)行采購。 后來柯達(dá)公司組成了一個由采購師和其他工程師組成的工作組，專門研究柯達(dá)公司的成本降低問題。研究提示了價格確實只占產(chǎn)品總成本的一部分 以下是對總成本的分解： 占采購價格的百分比（ %） 采購價格 100 工程成本 75 安裝成本 100 代理成本 12 服務(wù)成本 15 維護(hù)成本 50 培訓(xùn)成本 5 撤退成本 10 占目前采購價格的總百分比 367% 基于這些數(shù)據(jù)分析，柯達(dá)公司開始著手改變對PLCs的購買方式。 這樣做的結(jié)果比預(yù)期的還要好，在相關(guān)的產(chǎn)品類型（包括 PLCs、驅(qū)動器、發(fā)動機(jī)和控制器等）中，1994年有 74%是從全世界范圍內(nèi)采購的，而 1993年僅有 54%。在前六個月中價格及上表所列的其他成本項目降低25%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過預(yù)期指標(biāo)。 方案Ａ 方案Ｂ 生鐵產(chǎn)量（萬噸） １．１ １．１ 鐵礦石品位（％） ２５ ３０ 金屬提取率（％） ９０ ９２ 礦石采購單價（元／噸） ３９ ６８ 單位礦石加工成本（元／噸） ５９ ４６ 生鐵單位售價（元／噸） ５００ ５００ 例 : 某企業(yè)生產(chǎn)小型螺栓，有Ａ與Ｂ兩種材料可供選擇： 問應(yīng)選Ａ還是Ｂ ？ Ａ Ｂ 每公斤材料價格（元／公斤） 每個產(chǎn)品需材料（公斤／個） 每個產(chǎn)品加工費（元／個） 產(chǎn)品的小時產(chǎn)量（個／小時） 生產(chǎn)工人小時工資（元／小時） 設(shè)備小時維護(hù)費（元／小時） ０． ４ ０． ０５ ０． ００４ ５０ ２ ３ ０． ８ ０． ０４ ０． ００３ １００ ２ ３ 降低采購成本的十大手法 根據(jù)統(tǒng)計全美 Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項并無優(yōu)先順序可言。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階段。 3. Negotiation（談判） ：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運用價格 /成本分析，價值分析與價值工程（ VA/VE）等手法。 杜拉克（ Peter ）在企業(yè)的五大致命過失（ Five dea
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